Motivace v projektu

Po letech, kdy se účastníci Projektového Undergroundu scházeli k diskuzím v Praze, se nabízí možnost potkat se tentokrát v Brně. Přitom princip činnosti zůstává stejný: akce je zcela zdarma bez jakýchkoliv závazků a pro kohokoliv. Tématem, o němž budeme v Brně diskutovat, je Motivace v projektu. Umělá inteligence v tom má jasno – motivace hraje v řízení projektů klíčovou roli protože zvyšuje produktivitu týmu, zlepšuje kvalitu práce, podporuje týmovou spolupráci, zvyšuje šance na dosažení cílů, zlepšuje zvládání stresu, udržuje morálku týmu a podporuje inovaci. AI dokonce poradí i jak toho dosáhnout: Stanovit jasné a inspirující cíle, poskytnout podporu a zpětnou vazbu, dát lidem pravomoci, nabídnout odměny a uznání a vytvořit pozitivní pracovní prostředí. Pojďme si ale popovídat, jak toho opravdu dosáhnout v reálné světě plném omezení, vztahů mezi lidmi atd.

Podmínkou účasti je přihláška, jejíž součástí je otázka k danému tématu. Nezapomeňte se prosím přihlásit ať se můžeme potkat na zajímavé diskuzi.

Napsat komentář

Nefunguje Vám agilita? Řešením je SCRUM Master v 2.0

Bojujete s agilitou, místo aby vám pomáhala? Potřebujete Scrum Mastera 2.0!

Zase jsme se rozhodli být agilní a k čemu to vede? Nefunkční či pomalé delivery, inovace jdou pomalu, organizace je roztříštěná na části s mnoha třecími plochami. Velké množství agilních týmů má problémy nebo přímo nefunguje.

Agilní týmy se v současnosti běžně pohybují ve vysoce komplexním prostředí mezi programy, projekty, škálovanou agilitou, DevOps procesy a infrastrukturními limity.  Agilní týmy na takto komplexní prostředí přestávají stačit. Právě Scrum Master je klíčový člověk, který může týmu pomoci, ale kompetence, které potřebuje, jdou daleko za rámec běžného scrumu.

To, co potřebujete, není Scrum Master s lepší znalostí Scrumu, ale multikompetenční role – tzv. Scrum Master 2.0. Pojďte společně diskutovat nad tím, jak takový Scrum Master 2.0 vypadá a co musí umět.

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Nefunguje Vám agilita? Řešením je SCRUM Master v 2.0

Rozjezd projektu

Na co všechno si dát pozor, když rozjíždíte projekt? Co se Vám v minulosti vymstilo a co naopak se Vám osvědčilo?

Přijďte diskutovat s kolegy z různých oborů podnikání a s různými zkušenostmi! Obohatí to Vás, ale zároveň Vy obohatíte ostatní. Těšíme se na viděnou.

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Rozjezd projektu

O řízení rizik, vážně nevážně, díl 5, tentokrát o simulaci rizika

Hodnocení a kvantifikace rizik v projektu si ve většině případů vystačí s bodovací škálou a se slovním vyjádřením, jak jsme viděli ve 3. díle seriálu o rizicích. Je to v souladu se standardem PMBoK od PMI a k němu navazujících Practice Guides i v souladu s obvyklou potřebou a zkušeností běžné praxe. Budou však projekty a organizace, zejména technicky a technologicky orientované, které budou mít potřebu kvantitativního rozkladu rizik. Riziko v projektu budou považovat za náhodný jev, který je možné a i vhodné vyjádřit v pravděpodobnostním rozdělení. V okamžiku, kdy riziko vnímáme v projektu jako náhodný jev, můžeme pro jeho dopad a výskyt hledat různá a vhodná pravděpodobnostní rozdělení (tj. rozložení náhodné veličiny) o různém průběhu a podobě. V praxi nejčastěji užívanou podobou pravděpodobnostního rozdělení je trojúhelníkové nebo rovnoměrné rozdělení (intervalové), jak jsme viděli ve 4. díle seriálu o rizicích. Sofistikovanějším přístupem, pokud má praktický a ekonomický význam pro projekt, jsou poté jako další krok v analýze a hodnocení rizik simulační modely.

Základní simulační model je možné sestavit a použít v rámci metody Monte Carlo. Klíčem k jejímu užití je obvykle kombinace s intervalovým, resp. trojúhelníkovým rozdělením, případně s jeho modifikací. Uveďme si ilustrační příklad a postup metody:

Ilustrativní příklad rizika pro simulaci

V projektu typu waterfall je plánován balík práce, u kterého pracnost nesmí překročit 25 MD (limit). Optimistická hodnota pracnosti souhrnného úkolu byla odhadnuta na 13 MD (O), pesimistická hodnota pracnosti na 36 MD (P). Vícenáklady za každý MD nad limit jsou Kč 8 000.

Lze uvažovat o užití trojúhelníkového rozdělení s modifikací pro výskyt rizika „překročení požadované pracnosti“:

Parametr a může být pro účely simulace náhodně (funkce random()) vybírán z intervalu hodnot (0;2). Cílem je odhadnout výskyt a poté dopad možného rizika.

Sestavení a výpočet modelu v podobě aplikace metody Monte Carlo můžeme provést např. v MS Excel. Na základě velkého množství hodnot z generátoru náhodných čísel, např. v počtu 10 000, simulujeme možnou pracnost daného úkolu. Co výpočet náhodného čísla, to dopočítaná pracnost úkolu dle uvedeného vzorce. Interval parametru a je možné nastavit libovolně – čím vyšší hodnota parametru je, tím jsme více a více pesimističtí. Interval (0;2) lze považovat za spíše optimistický. Pokud bychom pravou hodnotu intervalu nastavili na 5 nebo 10, výsledky simulace by již riziko posouvaly do kategorie „skoro jisté“. Pro účely vyhodnocení je vhodné vypočtené hodnoty pracnosti zaokrouhlit na celé číslo a tuto sadu hodnot vyjádřit pomocí histogramu (stanovení četností hodnot pracnosti). Dle histogramu již v souladu s metodikou PMBoK PMI pro řízení rizik a na základě zadaného limitu (25 MD) určíme hranici pro výpočet výskytu rizika (součet četností hodnot vyšší než limit). Výskyt rizika je tedy relativní četnost sledovaného jevu v dané populaci hodnot (červeně označené sloupce v grafu). Dopad rizika můžeme poté stanovit pomocí váženého součtu vícenákladů, tj. součtem součinů dílčích četností a vícenákladů. Pro uvedený příklad může být výsledkem tento histogram:

Z uvedeného histogramu je zřejmé, že riziko není vhodné ve zde uvedeném ilustrativním příkladu považovat za málo významné nebo nevýznamné. Výskyt rizika „překročení požadované pracnosti“ u balíku práce je 41,1 %. A to je parametr nastaven spíše optimisticky – pokud bychom jej zvýšili, výskyt rizika by byl ještě vyšší. Požadovaný limit pracnosti úkolu je tedy „nízko“ a u daného úkolu můžeme očekávat spíše vyšší pracnost, která může vést třeba i ke zpoždění úkolu nebo i projektu. Pokud bychom uvažovali o dopadu, vážený součet dle zobrazených četností při ceně Kč 8 000 za každý MD navíc je Kč 16 456. Obě uvedené hodnoty, výskyt i dopad, jsou poplatné užitému výrazu pro modifikované trojúhelníkové rozdělení, parametru a, a počtu realizovaných výpočtů v simulaci (hodnoty obou výsledků se budou s vyšším počtem výpočtů zpřesňovat).

Jak už bylo řečeno: Hodnocení rizik, tj. kvantifikace rizik s cílem jejich prioritizace, může mít různé podoby, resp. různou míru a složitost. Je možné sáhnout po jednoduché cestě a osvědčené praxi, nebo v případě nutnosti využít matematické modely a metody. V každém případě by však mělo platit „železné“ pravidlo pragmatičnosti – rizika je třeba prioritizovat z důvodu přerozdělování rozpočtu a provádění prevence bez zbytečné složitosti, abstrakce a byrokracie. Pokud nevede identifikace a hodnocení rizik k jednoznačné a věcné prevenci, a ke konkrétní obraně v projektu, je řízení rizik „bezzubé“.

Rubriky: doc. Bartoška radí | Napsat komentář

O řízení rizik, vážně nevážně, díl 4., tentokrát o kvantifikaci rizik

Kvantifikace rizik nebývá v projektech a v projektových týmech při hodnocení rizik obvyklá. Mnohdy si tým vystačí s „kvalitativní analýzou“, která dle standardů PMI je užívána v podobě slovní a bodovací stupnice – tento přístup je dostačující, viz předchozí díl našeho seriálu. Neboť cílem je vždy prioritizace rizik, tj. možnost srovnání rizik mezi sebou z hlediska důležitosti při prevenci a vynakládání zdrojů. Ovšem jsou případy, kdy je třeba riziko jednoznačně vyčíslit. Příkladem může být potřeba vyjednávání se sponzorem o dopadu možného rizika a související výše rozpočtu na rizika. Tam je možné uvažovat o užití např. trojúhelníkového rozdělení (optimistická hodnota, nejčastější hodnota, pesimistická hodnota), intervalového rozdělení (optimistická a pesimistická hodnota) nebo i o výpočtu za pomoci simulace (užití např. metody Monte Carlo).

Trojúhelníkové rozdělení, alias vážený průměr (E) s nejčastější hodnotou (N):

Trojúhelníkové rozdělení je výhodné pro kvantifikaci rizik v okamžiku, kdy známe optimistickou hodnotu dopadu (O), pesimistickou hodnotu dopadu (P) a nejčastější hodnotu dopadu (N). Nejčastější hodnotou (ve statistice modus) se rozumí takový dopad, který je obvyklý, resp. obvykle nakonec nastane, je zkušeností mnoha kolegů i naší dlouhodobou zkušeností a oprávněným odhadem, ale jistotu v něm pro dané riziko v našem projektu nemáme, neboť musíme počítat i s pesimistickým scénářem. Rozdělení hodnot potom může mít různý tvar. Na obrázku vlevo je nejčastější hodnota blízká optimistické, tj. „obvykle to dopadne lépe“. To je „klasická“ podoba trojúhelníkového rozdělení, která se obvykle užívá. Pro účely rizik může být ale zavádějící, neboť přece „věci dopadají spíše hůře“. Ale pro účely vyjednávání se sponzorem o velikosti rozpočtu na rizika může mít svůj význam – hrozby nevidíme pro projekt tak špatně, jsme optimisté. Zatímco na obrázku vpravo je nejčastější hodnota blízká středu rozdělení – naše dlouhodobá zkušenost se blíží střední hodnotě dopadu posuzovaného rizika (ale není totožná!). K uvedeným tvarům trojúhelníku potom náleží určitý výpočet váženého průměru (střední hodnota rozdělení, E). V případě obrázku vpravo se potom jedná o prostý vážený průměr, který také má své místo – při vyjednávání o rozpočtu na rizika jsme spíše neutrální, nebo i sponzor je neutrální, tj. významně se neobává ani není optimistou.

U trojúhelníkového rozdělení je dopad rizika citlivý na umístění nejčastější hodnoty, kterou však často nemusíme znát, nemusíme si být s ní jistí. V takovém případě můžeme použít modifikaci trojúhelníkového rozdělení, tj. upravený tříbodový odhad, v kterém nejčastější hodnota je zastoupena parametrem a pro vyjádření naší míry optimismu:

Modifikovaný tříbodový odhad (trojúhelníkové rozdělení) může být pro nás velmi atraktivní. Parametr a zastupuje naši nebo sponzorovu míru optimismu či pesimismu. Parametr a chápejme jako index v rozsahu hodnot 0 až nekonečno, kdy hodnota 0 znamená „bezbřehý“ optimismus, hodnota 1 příklon k neutrálnímu postoji (odhad v podobě prostého průměru), zatímco hodnota 2 a vyšší až „zoufalý“ pesimismus. Parametr a zde modeluje tvar trojúhelníkové rozdělení dle našich preferencí nebo postoje sponzora. Parametr také může vycházet ze zkušeností s daným typem projektu, zdrojů, technologií nebo z posuzované oblasti rizika. Tento přístup se nám velmi hodí i pro simulaci rizik (modelování preferencí stakeholderů).

Nehovořili jsme zde však o výskytu rizika, pro jeho přímý výpočet je trojúhelníkové rozdělení spíše nevhodné. Pokud však použijeme trojúhelníkové rozdělení pro odhad dopadu, výskyt rizika poté můžeme stanovit pomocí jeho distribuční funkce nebo odhadnout zjednodušeně v podobě výpočtu dle rovnoměrného rozdělení (nejčastější hodnotu, vrchol trojúhelníku, zde zanedbáváme):

A jak by to bylo s užitím intervalového nebo rovnoměrného rozdělení pro kvantifikaci rizika? Nebo jak užitečné mohou být simulace při analýze a kvantifikaci rizik? To už si ponechme pro jiný díl našeho seriálu. Pro dnešek bylo matematiky dost, ač manažerské a dle standardů PMI.

Rubriky: doc. Bartoška radí | Napsat komentář

Práce s požadavky

Požadavky jsou základem projektového řízení. Ať už v klasickém projektovém řízení, v němž jsou známým způsobem ověřovány, dekomponovány a postupně transformovány do úkolů. Nebo v agilním pojetí, kde postupně směřují do back-logu či obdobných struktur.

Jak vy pracujete s požadavky? A jak s nimi pracují ostatní? Co se osvědčuje a co ne? Porovnejte své zkušenosti s ostatními účastníky, nepochybně odejdete s novými podněty.

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Práce s požadavky

O rizicích vážně nevážně

Také rádi čtete příspěvek doc. Bartošky ve Zpravodaji pod shodným názvem? Věnuje se v nich  různým aspektům práce s riziky a objasňuje základy činnosti s nimi. Není ale určen jen juniorům (jakkoliv je jim určen primárně), ale vyvolal již i zajímavé mailové diskuze. Poslechněte si tedy tyto informace a využijte možnost diskutovat o nich s autorem.

Protože jde o přednášku, není Vaše otázka povinná, ale určitě je vítaná.

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem O rizicích vážně nevážně

Grilování projekťáka

Tentokrát budeme grilovat hlavního hybatele firmy PM consulting, Jana Doležala. Má zkušenosti především s projekty a produkty z IT, strojírenství, elektrotechniky, akademického i  veřejnoprávního sektoru. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001, agilním přístupům pak od roku 2014. Je vedoucím autorem několika knih o projektovém řízení a častým mluvčím na různých konferencích.

Princip grilování tak, jak je praktikován v PU, je následující: Po krátkém úvodu o sobě je aktivita přenesena na obecenstvo. Jsou povoleny jakékoliv dotazy, nejlépe pokud směřují k něčemu co se může publikum přiučit – což je obvykle v situacích, když se grilovaný setká s nepříjemným dotazem (nejsou povoleny pouze osobní dotazy, vítány jsou naopak dotazy na to, co se nepovedlo). Naopak grilovaný by se ptát neměl.

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Grilování projekťáka

Nápady pro tvůrce CV

Nejdřív jsem se zeptal umělé inteligence (https://chat.openai.com/chat) otázkou „Napiš prosím jak vytvořit dobrý životopis, který nezapadne mezi ostatními?“. Ten stroj vygeneroval zajímavé postřehy:

  • Zvažte svůj cíl: Přemýšlejte o tom, jaké pozice nebo obory hledáte, a přizpůsobte svůj životopis tomu.
  • Buďte specifický: Místo toho, abyste se jen zmínili o svých profesních zkušenostech, uveďte konkrétní příklady úspěchů nebo projektů, na kterých jste pracovali.
  • Zdůrazněte své dovednosti: Ukážte, jaké dovednosti jste získali a jak je můžete uplatnit v budoucí práci.
  • Použijte atraktivní formát: Použijte atraktivní formát, aby se váš životopis odlišoval od ostatních. Můžete použít grafiku, ikony nebo odlišné typografie.
  • Buďte stručný a jasný: Vyhněte se zbytečným frázím a soustřeďte se na klíčové informace.
  • Zkontrolujte svůj životopis: Před odesláním svého životopisu se ujistěte, že je bez chyb a gramatických chyb.
  • Personalizujte svůj životopis: Personalizujte svůj životopis pro konkrétní pozici nebo společnost, pro kterou se ucházíte.
  • Použijte své online profily: Ukazujte své online profily jako LinkedIn nebo Github, kde můžete předvést své pracovní zkušenosti a projekty.
  • Ukazujte své zájmy a koníčky: Ukazujte své zájmy a koníčky, které dokazují, že jste rozmanitý a zajímavý člověk
  • Nakonec, nezapomeňte na aktualizaci a doplňování svého životopisu, tak často jak je to jen možné.

Teď ale pojďme k reálným zkušenostem. Zkušenost říká, že v organizaci nebo společnosti existují dvě hlavní skupiny lidí. Existují podporovatelé – nějakých 95 procent lidí, kteří udržují současnou dynamiku. A pak jsou tu průkopníci – zbývajících 5 procent. Ti posouvají organizaci kupředu, prosazují potřebnou změnu a poté ji dělají ve větším měřítku. Tito průkopníci uvolňují cestu ostatním, aby ji následovali. Podporovatelé nejsou pro firmu špatní, spíše naopak. Představují základ, jádro pro implementaci produktů, služeb a výsledků, které udržují společnost. Ale bez průkopníků – vizionářů, často riskujících, by se udržitelé mohli ocitnout bez práce. Váš životopis by měl ukázat, do které skupiny patříte. Pravděpodobně do té vrtstvy průkopníků. Měl by zdůraznit co vedete a jak dobře to vedete. Jak tedy konkrétně?

Odpovězte si na následující sadu otázek a najděte hmatatelné úspěchy, které vám pomohou vytvořit dobrý životopis, který nezapadne mezi ostatními:

  • Snažíte se, aby vaši partneři působili dobře?
  • Vyděláváte své organizaci peníze?
  • Mentorujete ostatní, abyste dosáhli pozoruhodných úspěchů?
  • Pomáháte svým šéfům, aby byli úspěšní?
  • Dokážete téměř nemožné?
  • Jste trvale spolehlivý při dosahování náročných cílů, které vám byly předány?
  • Měníte prostředí pro ty, kteří vás jdou po vás?
  • Zachraňujete nebo dokonce vytváříte pracovní místa?
  • Jdete za svým a zajišťujete si nové příležitosti?
  • Zavedli jste procesy, které se staly standardními provozními postupy?
  • Byla by vaše nepřítomnost vnímána jako výrazná ztráta pro organizaci nebo společnost?

Nyní vezměte své odpovědi, poustupte a zeptejte se sami sebe: „chtěl bych najmout někoho takového“? Pokud ne, tak proč ne? Co je na něm špatného, co byste chtěl jinak?
Toto cvičení může být docela inspirující. A pozor, nemusí to být nutně příběh, který chcete slyšet. Ale umožní vám si uvědomit jaký přínos můžete mít potenciálnímu zaměstnavateli a podle toho formulovat své CV. Pokud se vám to povede, máte šanci že při prosívání hromady jiných si toho vašeho někdo všimne.

Rubriky: Nezařazené | Napsat komentář

O řízení rizik, vážně nevážně, díl 3., tentokrát o hodnocení rizik

Když už se rizik přestaneme „bát“, my i náš tým, dokonce i naši stakeholdeři, nastává zpravidla okamžik „co s nimi“. Pokud je známe a opravdu jsme udělali identifikaci poctivě a systematicky, prošli jsme všechny „zákoutí a komůrky“ projektu, máme rizik hodně a je třeba je prioritizovat (nastavit míru ošetření, prevence aj.). Toto „ošklivé“ slovo je důležité a představuje klíč a de facto princip k řízení rizik. Rizika, ať už s kladným nebo záporným působením, jsou v reálném projektovém životě hojná, a je jich mnoho (mělo by být – jinak je něco špatně). Pokud máme nadšený tým, který identifikuje a identifikuje, uvádí další a další případy a možnosti našeho projektového selhání s vazbou na aktivity, aktiva a aktéry projektu (zdroje, užité technologie, členy týmu, dodavatele, podílníky aj.), vystává otázka, které riziko a „jak moc“ ošetřit či odvrátit. Rizika je třeba seřadit podle důležitosti.

IDDescriptionStrategyTypePriority
023Vypovězení smlouvy dodavatelemTransferThreat?
024Selhání HW v pilotním režimuMitigateThreat
025Odchod klíčového programátoraAcceptThreat
….….

Zapomeňme na jednoduché označení „malé“, „střední“ a „velké“. To ponechme dávné projektové prehistorii. Každé riziko je nutné rozlišit podle tří dimenzí, metrik či proměnných (ideálně): na dopad, výskyt a proximitu. Dopad neboli působení si každý představí snadno – je to takový objem práce, peněz či naší energie/úsilí, které v projektu ztratíme nebo musíme vynaložit na nápravu. U dopadu nás to láká k vyčíslení ve finančních jednotkách. To ale není vždy praktické ani možné. Výskyt je už poněkud méně jasný – je to pravděpodobnost nebo šance vzniku rizika? A jak ji ocenit? Řekněme, že výskyt je relativní četnost výskytu rizika, že se zkrátka a dobře objeví či zjeví tam a tam, kde ho nejméně čekáme. Zde by nás lákalo použít procento, resp. procentuální vyjádření pravděpodobnosti (riziko je přeci náhodný jev). S proximitou si ale často kdekdo neví rady – blízkost rizika v čase málokdy někomu něco říká. Ale je opět důležitá – proximita, tedy blízkost rizika v čase, sleduje důležitost rizika z hlediska naší přípravy a vynakládání zdrojů (nejen finančních). Pro proximitu platí jednoduchá poučka: čím blíže je riziko v čase realizace projektu, tím více roste možné ohrožení a bývá zahajována prevence nebo narůstá její nasazení (riziko začne vázat zdroje z projektu). U proximity se nabízejí pro její ohodnocení v čase dny nebo týdny (případně hodiny), jenž zbývají do možné realizace rizika. Pokud bychom ale se nechali zlákat, a dopad ohodnotili ve finančních jednotkách, výskyt v procentuálním vyjádření a proximitu ve dnech, měli bychom velký problém s určením priority rizik podle jedné jediné zástupné hodnoty, která je porovnatelná mezi sebou v rámci seznamu rizik. Finanční jednotky, procenta a dny (týdny, hodiny) nelze mezi sebou násobit nebo porovnávat, jedná se o neslučitelné veličiny. Zde se musíme opřít o doporučení standardů PMI (nejen jich) a použít jednotící bodovou škálu, třeba i se slovním vyjádřením.

DOPADVÝSKYTPROXIMITA
1 bodZanedbatelný1 bodSkoro žádný1 bodVzdálené
2 bodyVýznamný2 bodyVýznamný2 bodyBlízké
3 bodyExtrémní3 bodySkoro jistý3 bodyBezprostřední

Bodová škála v běžné praxi, kdy projektem není výstavba jaderné elektrárny nebo kosmický výzkum za miliardy, postačí jednoduchá, např. v podobě 1 až 3 bodů. Důležité je, zejména pro tým a stakeholdery pro jejich porozumění, uvést slovní vyjádření. Takto vytvořenou metriku můžeme prohlásit za „hodnotící tabulku“ jednotnou pro celý projekt a tým (tím by se stala součástí plánu řízení rizik). A jak provádět hodnocení rizik s užitím této tabulky? Poté, co s tabulkou seznámíme tým či stakeholdery, můžeme nechat všechna identifikovaná rizika ohodnotit – každý oslovený se vyjádří a ke každému riziku přiřadí body za dopad, výskyt a proximitu.

Pro každé riziko poté použijeme střední hodnotu (vážený průměr, prostý průměr nebo modus za celý tým pro danou dimenzi a riziko). Dopad, výskyt či proximita jsou poté porovnatelné. Pro porovnání či vyjádření důležitosti rizik potom můžeme použít matici rizik (dopad, výskyt) nebo bublinkový graf (dopad * výskyt je velikost bubliny, proximita je vzdálenost od hladiny). Priorita rizik je jednoznačně dána, díky našemu postupu, a to prostým součinem všech tří dimenzí. Plánování prevence s odstupňovanou alokací zdrojů může začít 😊.

Hodnocení rizik, tj. kvantifikace rizik s cílem jejich prioritizace, může mít různé podoby, resp. různou míru a složitost. Je možné použít pro stanovení dimenzí např. trojúhelníkové rozdělení (optimistická hodnota, nejčastější hodnota, pesimistická hodnota), intervalové rozdělení (optimistická a pesimistická hodnota) nebo i výpočet za pomoci simulace (užití např. metody Monte Carlo). Ale to už je „jiný příběh“, který si ponecháme pro další pokračování tohoto seriálu.

Rubriky: doc. Bartoška radí | Napsat komentář