Kategorizace projektů

Víme, že existuje řada projektů. Například při tvorbě metodiky je velkou otázkou, jak kategorizovat projekty – dost často se to udělá pouze na základě finančně vyjádřených nákladů, a postupně se ukáže, že to není dobré. Správné definování kategorií projektů v dané organizaci je ale užitečné z několika důvodů. Proces řízení životního cyklu projektu se v jednotlivých kategoriích značně liší a pro každý projekt je třeba aplikovat nejvhodnější postup. Rozvojem a neustálým zlepšováním procesu pro každou kategorii projektů mohou manažeři zajistit jistý stupeň standardizace, který bude použit pro řízení jejich projektů.

Existuje mnoho způsobů kategorizace projektů; například: velikost, komplexnost, zeměpis, technologie, riziko (ekonomické, technologické, politické), povaha konečného produktu nebo výsledku, podnikatelský nebo průmyslový sektor, zúčastněný hospodářský nebo politický sektor a další.

Základní typy projektů s podobnými procesy řízení projektů

Deset doporučených základních kategorií projektů je uvedeno v následující tabulce. Projekty v rámci každé z těchto kategorií mají během svého životního cyklu velmi podobné fáze a využívají velmi podobnou autorizaci, plánování, rozpočtování, sledování a kontrolní postupy a nástroje. Ve většině z 10 základních kategorií jsou také identifikovány podkategorie, protože mezi procesem řízení životního cyklu základní kategorie a podkategorií mohou existovat rozdíly, v některých případech významné.

Project Categories

Examples

1. Aerospace/Defense Projects

1.1 Defense systems

1.2 Space

1.3 Military operations

New weapon system; major system upgrade.

Satellite development/Iaunch; space station mod.

Task force invasion.

2. Business and Organization Change Projects

2.1 Acquisition/Merger

2.2 Management process improvement

2.3 New business venture

2.4 Organization restructuring

2.5 Legal proceeding

Acquire and integrate competing company.

Major improvement in project management.

Form and launch new company.

Consolidate divisions and downsize company.

Major litigation case.

3. Communication Systems Projects

3.1 Network communications systems

3.2 Switching communications systems

Microwave communications network.

Third generation wireless communication system.

4. Event Projects

4.1 International events

4.2 National events

2004 Summer Olympics; 2006 World Cup Match.

2005 U.S. Super Bowl; 2004 Democratic and Republican Political Conventions.

5. Facilities Projects

5.1 Facility decommissioning

5.2 Facility demolition

5.3 Facility maintenance and modification

5.4 Facility design/procurement/construction

  • Civil

  • Energy

  • Environmental High rise

  • Industrial

  • Commercial Residential

Closure of nuclear power station.

Demolition of high rise building.

Process plant maintenance turnaround.

Conversion of plant for new products/markets.

Flood control darn; highway interchange.

New gas-fired power generation plant; pipeline. Chemical waste cleanup.

New shopping center; office building.

New housing subdivision.

6. Information Systems (Software) Projects

New project management information system. (Information system hardware is considered to be in the product development category.)

7. International Development Projects

7.1 Agriculture/rural

development

7.2 Education

7.3 Health

7.4 Nutrition

7.5 Population

7.6 Small-scale enterprise

7.7 Infrastructure: energy (oil, gas, coal, power generation and distribution), industrial, telecommunications, transportation, urbanization, water supply and sewage, irrigation)

People and process intensive projects in

developing countries funded by The World Bank, regional development banks, US AID, UNIDO, other UN, and government agencies; and

Capital/civil works intensive projects—often somewhat different from 5. Facility Projects as they may include, as part of the project, creating an organizational entity to operate and maintain the facility, and lending agencies impose their project life cycle and reporting requirements.

8. Media and Entertainment Projects

8.1 Motion picture

8.2 TV segment

8.2 Live play or music event

New motion picture (film or digital).

New TV episode.

New opera premiere.

9. Product and Service Development Projects

9.1 Information technology hardware

9.2 Industrial product/process

9.3 Consumer product/process

9.4 Pharmaceutical product/process

9.5 Service (financial, other)

New desk-top computer.

New earth-moving machine.

New automobile; new food product.

New cholesterol-lowering drug.

New life insurance/annuity offering.

10. Research and Development Projects

10.1 Environmental

10.2 Industrial

10.3 Economic development

10.4 Medical

10.5 Scientific

Measure changes in the ozone layer.

How to reduce pollutant emission.

Determine best crop for sub-Sahara Africa.

Test new treatment for breast cancer.

Determine the possibility of life on Mars.

Tyto kategorie se nemusí nutně vzájemně vylučovat: mnoho projektů bude zahrnovat aspekty dvou nebo více kategorií. Například většina projektů telekomunikačních systémů zahrnuje přizpůsobení softwaru informačního systému. Mnohé staqvební projekty, jakkoliv z jiné katefgorie, rovněž zahrnují telekomunikační systémy a naopak. V takových případech by měl být projekt pravděpodobně zařazen do dominantnější kategorie nebo, pokud je to odůvodněno jejich velikostí, složitostí nebo definovaným rizikem, jako dva nebo více projektů (různých kategorií) v rámci programu.

Kategorizace programů

Programy často obsahují projekty a ty jsou ze dvou nebo více základních kategorií. Mezi hlavní programy telekomunikačních systémů patří nejen projekty v kategorii telekomunikace ale například i zařízení, letectví či informačních systémů. Každý projekt musí být naplánován a řízen pomocí jeho individuálního procesu řízení, nad tím je na úrovni programu integrace, která spojuje jednotlivé projekty na příslušných bodech nebo v událostech.

KLASIFIKACE PROJEKTŮ V RÁMCI KATEGORIE

V rámci jednotlivých kategorií projektů se často ve velkých organizacích vyskytuje široká škála projektů – od malých po velké. Proces řízení projektu pro každou kategorii projektů musí tak0 reflektovat dal39 aspekty a poskytnout flexibilitu při výběru správné úrovně plánování a kontroly.

Velikost projektu

Velikost projektu může být měřena v několika směrech: nejvíce hmatatelné a zřejmé je množství peněz, lze však využít i množství dalších vzácných zdrojů (lidé, dovednosti nebo zařízení), velikost rozsahu (například počedt use-case v analytickém dokumentu) či geografický záběr. Větší projekty obvykle přinášejí větší rizika – ale ne vždy.

Složitost projektu

Složitost projektu je charakterizována rozmanitostí, která je součástí cílů a rozsahu projektu, a počtem různých zúčastněných interních a externích organizací a oddělení, což je obvykle ukazatel počtu požadovaných odborných dovedností, zdrojů technologií nebo zdrojů financování. Projekt, který vyžaduje pouze dovednosti a další zdroje jedné provozní divize, je obvykle z hlediska řízení méně složitý než projekt společného podniku podporovaný dvěma samostatnými společnostmi. Složitost vzrůstá exponenciálně s počtem zúčastněných organizací. Běžným zdrojem složitosti projektu je i míra interakce s operacemi mimo projekt. Projekty, které jsou prováděny pod dohledem regulační agentury jsou obvykle složitější než projekty bez dozoru.

Externí nebo interní zákazník

Je-li projekt realizován na základě formální smlouvy s externím zákazníkem, bude řízení poněkud jinak než kdyby byl zaměřen na interního zákazníka. Smluvní podmínky mají přímý vliv na míru rizika spojeného se smluvním projektem; a pokud jsou dobře navrženy pak mohou rizika zmírnit. Interní projekty obvykle nejsou provázeny právními omezeními a postihy, což může vést k podcenění plánování a kontroly projektů. To zvyšuje riziko, že projekt nesplní požadované cíle.

Relativní význam daného zákazníka má často velký vliv na prioritu projekt a způsob jeho řízení.

Stupeň zapojení zákazníka do projektu

Na mnoha projektech se může zákazník podílet výraznou měrou. Obvykle dělá důležitá rozhodnutí a poskytuje klíčové know-how. Nesoučinnost zákazníků je častými příčinami zpoždění a zvýšených nákladů. Je proto nezbytné, aby byly zákaznické části projektu naplánovány tak, aby byly dobře integrovány se zbytkem projektu. To znamená, že projektový manažer zákazníka se aktivně účastní zasedání týmu, hodnocení projektu a že je především zodpovědný za součinnost poskytovanou do projektu.

Úrovně rizik v projektech

Rizika spojená s projekty se liší v rámci jednotlivých kategorií projektů. Některé z hlavních faktorů, které ovlivňují riziko, jsou:

  • Novost a neznámost (nízká míra zkušeností) daného typu projektu pro organizaci.

  • Velikost, jak bylo popsáno výše.

  • Doba trvání a naléhavost dokončení: Vyšší riziko v případě krátkého trvání s pevným datem ukončení nebo dlouhého trvání s pravděpodobnými nepředvídatelnými ekonomickými nebo politickými změnami.

  • Složitost, jak bylo popsáno dříve.

  • Technologie: stupeň inovace a nejistota ohledně technologie výrobku nebo jeho výrobního procesu (může souviset s novostí).

  • Externí zákazník (projekt na zakázku) nebo interní zákazník, jak bylo uvedeno výše, a jejich celkový význam pro organizaci.

  • Smluvní podmínky: sankce, záruky, směnky.

  • Potřebný regulační dohled a schválení.

  • Stupeň zapojení zákazníků do projektu.

  • Volatilita trhu.

  • Dostupnost omezených zdrojů: kvalifikovaní, zkušení lidé, specializovaná zařízení.

Hlavní a drobné projekty v rámci kategorie

Je vhodné identifikovat nejméně dvě třídy projektů v každé kategorii. Obvykle se nazývají jako velké a malé projekty, ale organizace může využívat i jiná jména. V některých organizacích jsou dokonce definovány tři takové třídy (např. A, B a C). Rozdíl mezi velkými a malými třídami je uveden v následujících definicích:

  • Velké projekty jsou ty, jejichž velikost, velká složitost a / nebo vysoké riziko vyžadují:

    • Nutnost formálního ustavení sponzora projektu.

    • Alokace manažera projektu (nebo programu) na plný úvazek.

    • Plné uplatnění procesu řízení projektů specifikované pro konkrétní projektovou kategorii pro velké projekty (všechny specifikované formuláře, schválení, plány, plány, rozpočty, kontroly, zpětné vyúčtování, časté schůzky pro přezkoumání projektů, se značnou mírou podrobnosti v každý).

  • Malé projekty jsou projekty, jejichž velikost, jednoduchost a nízké riziko umožňují:

  • Jeden projektový manažer může současně řídit dva nebo více projektů.

  • Neúplné uplatnění celého procesu řízení projektů pro ¨danou kategorii (používají se pouze vybrané základní formuláře, schválení, plány, plány, rozpočty, kontroly, zprávy, méně časté přezkoumání projektů, s menšími podrobnostmi požadovanými v každém z nich).

  • Někdy ani nevyžaduje formální ustavení role sponzora projektu.

Kromě těchto velkých a menších projektů se někdy můžeme potkat s tzv. mega projekty. Jedná se o mimořádně velké projekty, které obvykle zahrnují velké množství společností a / nebo agentur. Příklady takových mega projektů jsou mezinárodní společné podniky v oblasti vesmíru, dopravy, energetiky a dalších oblastí. Megaprojekty mohou být financovány z různých zdrojů: vládních, soukromých a mezinárodních rozvojových bank a obvykle překračují mezinárodní hranice. Mega projekty jsou mimo rozsah výše popsané velké klasifikace projektů, ale jsou spíše vzácné.

Zpracováno dle knihy Archibald R.D., Managing high-technology programs&projects

Napsat komentář