Co a jak (5. část) – osvědčená řešení

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny na začátku Zpravodaje.

První situace: pravomoc

Tato hranice je daná kulturou firmy, není obecně definována. Otázka souvisí s autoritou PM. Ta formální je dána (metodikou, zvyklostmi, atd.), neformální je třeba postupně získávat. Některé postřehy pro udržení autority:

Udržet si nezávislost v srdci. Nebýt vydíratelný.

Nezapomenout, že každý šéf má svého šéfa.

Jenom hloupý šéf si myslí, že si kupuje zaměstnance a dovozuje, že ho tak trochu vlastní.

Hned na začátku kriticky zhodnotit situaci a rozhodnout se, zda tu práci berete nebo nikoli, resp. stanovit si podmínky – plná moc, právo veta, atp.

K PMO: to se snaží nezávisle hledat v projektech problémy, a to na základě běžných výkazů i dalších informací. Případně se využívá projektový audit. Snaha by v obou případech měla směřovat k tomu nezatěžovat manažera projektu – využívat veřejné zdroje a PM využít pouze pro jejich případnou interpretaci.

Druhá situace: záchrana projektu

Typická situace, kdy se rozhoduje o předčasném ukončení projektu, je ve chvíli, kdy je požadována záchrana projektu, který má velké problémy. Terminologicky: problém je to, co komplikuje život již nyní, riziko je to, co může nastat. Atributy projektu s velkými problémy (stačí jeden z dále uvedených):

Velká / významná zpoždění v harmonogramu,

Velká / významná překročení nákladů,

Vzrůstají technické obavy o realizovatelnosti projektu,

Vzrůstají problémy se subdodavateli,

Velké množství „překvapení“.

V této chvíli je třeba rozhodnout a vybrat jednu ze tří možností: STOP, FIX nebo CONTINUE “AS IS”. Postupuje se v následující sérii kroků:

1. Je dosud projekt ještě vůbec potřeba? Ne -> Stop, Ano – dále.

2. Je aktuálně projet ještě výhodný / rozumný? Ne -> Stop, Ano – dále.

3. Měli bychom zkusit fixovat problém nebo pokračovat jak je? “As Is” nebo Fix

4. Co je podstata problémů, co je špatně? – Problem Defined

5. Jak to lze vyřešit? – Solution Defined

6. Implementace řešení, jeho sledování

Ad 1.:

Kontrakt – musíme pokračovat, není co řešit

Projekt pro interní zlepšení procesů: možná jsou jiná zlepšení důležitější než tento a ukončení projektu jim pomůže? Nebo je nezbytné?

Marketingová kampaň: možná jsou jiné marketingové metody účinnější? Nebo je tento projekt nezbytný?

Vývojový nebo R&D projekt: Možná se trh změnil a produkt v zamýšleném tvaru není již tak atraktivní? Nebo je produkt projektu kritickým krokem strategického plánu?

Ad 2.:

Projekt může být docela rozumný, ale třeba nebyl rozumný nikdy, nebo svoje opodstatnění mezitím ztratil

Některé z problémů, které mohou způsobit, že projekt není realizovatelný:

nezdolné technické překážky

nerealistický harmonogram

neadekvátní financování

neadekvátní zdroje

problémy s podporou podílníků

…..atd………………

Příklady:

Kontrakt: zákazníkovi došly peníze

Marketingová kampaň: marketingový koncept není tak, jak by byl potřeba

Zlepšování: je zřejmé, že touto cestou se plánovaného zlepšení nedosáhne

Vývoj nebo R&D projekt: technologie asi neposkytne požadovanou funkcionalitu nebo vede na příliš nákladný produkt

Ad 3.:

Je třeba uvážit:

Zbývající čas

Aktuální problémy a potenciál úspěchu

Pravděpodobnost akceptovatelného úspěchu

Podpora managementu a zákazníka

Přístup členů týmu a dodavatelů

Zdroje k dispozici

Otevřená rizika

…….atd…………………………

Doporučuje se získat informace v diskuzi s klíčovými podílníky, oni mohou znát např. i záporné dopady předčasného ukončení projektu.

Ad 4.:

Doporučuje se využít nezávislé posouzení

Nezapomeňte, že většina projektů má víc problémů a mnoho problémů může mít víc příčin

Je třeba jít po příčinách a ne po symptomech, jejich léčení nezlepší stav projektu! Příklad:

Projekt je zpožděn – proč?

V určité oblasti jsou zpoždění – proč?

V té oblasti je nízká produktivita – proč?

Produktivita je negativně ovlivněna nestabilním zadáním – proč?

Požadavky se nepodařilo u zákazníka stablilizovat formou potvrzení – toto je klíčový důvod problémů! Ostatní položky jsou pouze symptomy, které vedly k odhalení příčiny.

Obvyklé příčiny:

Oblast požadavků:

Zákazník neví, co opravdu potřebuje

Zákazník mění průběžně požadavky

Zákazníkovy požadavky nejsou erálné v daném omezení časem a/nebo penězi

Oblast nabídky:

Připravena jen s omezenými zdroji či časem

Připravena v době, když nebyly známy požadavky

Oblast plánu projektu:

Nevychází z adekvátních požadavků

Technické řešení není dostatečně promyšlené

Její přípravě nebylo věnováno dost kompetentních zdrojů

Je zastaralý a neodpovídá aktuálnímu stavu projektu

Organizace a orgány projektu:

Nejsou kompletní nebo nejsou adekvátně implementovány

Nevycházejí z dobrého plánu projektu

Není dobrá stavová informace

Stavová informace není analyzována tak, aby byla zjišťována skutečná příčina

Korektivní akce nejsou nebo nejsou sledovány

Oblast řízení rizik:

Chybí

Oblast obstarávání:

Slabé požadavky na projekt, plán nebo organizace, která by řídila dodavatele

Nevhodně definované požadavky na dodavatele

Nevhodná nebo nedostatečná kontrola dodavatelů

Oblast lidských zdrojů:

Nezkušený projektový manažer a/nebo team leader

Zdroje neodpovídají požadavkům projektu – množstvím, kvalitou, profesí

Ad 5:

Doporučuje se postupovat v následující posloupnosti:

Požadavky – vyvinout postup pro vyřešení všech existujících problémů v požadavcích, pokud zde problémy neexistují, pak ověřit, že požadavky jsou adekvátní.

Definice výstupu – Začněte pracovat až budou opravdu všechny sporné požadavky vyřešeny, pak připravte adekvátní definici výstupů tak, aby ji projektový tým velice dobře chápal.

Plán – Nemodifikujte plán projektu, dokud nebudou vyřešeny předchozí body. Následně přeplánujte zbytek projektu, doporučuje se využít služeb zkušeného plánovače projektů. Následně prověřte vůči problémům, že nový plán je opravdu lepší.

Změna směru – Neměňte směr moc často, tým by ztratil směr a kontext. Změnu je třeba pečlivě vysvětlit a obhájit klíčovým podílníkům.

Řízení projektu – používejte adekvátní techniky řízení projektu, vzhledem k fázi, v níž se nalézá (na začátku inspirativní a kolektivní, na konci rozhodovací). Uvažte, zda by se tým neměl vzdělat v základech technologie řízení projektů.

Dodavatelé projektu – Je-li problém ve vztahu ke špatnému výkonu dodavatele, pak je třeba určit pravou příčinu a následně s ní musí pracovat celý projektový tým tak, aby se stav zlepšil.

Zdroje – Není-li to nutné, neměňte je.

Někdy jsou však problémy nikoli v projektu, ale ve firmě, v níž probíhá! Příznaky:

Bezva nápad jde do ztracena

Zlepšení nevede k zamýšlené změně

Zlepšení vydrží jen chvíli a pak se vše vrátí ke starému

Odpor proti změnám

Třetí situace: motivace k rozhodnutí

Známá teorie říká, že v mozku jsou 4 zóny a lidé se liší podle toho, která z nich je u nich primární (typologie MBTI vycházející z Hippokrata). Při přípravě prezentace neznáme publikum, měla by proto mířit na všechny typy a umožnit jejich ztotožnění se. Proto by měla být v této sekvenci:

1. Stav (věcné zhodnocení – pro racionála)

2. Pocit z tohoto stavu (pocitové zhodnocení – pro hráče)

3. Cíl (kam se chceme dostat – pro idealistu)

4. Harmonogram (kroky, které povedou k cíli – pro strážce)