Output, Outcome, Benefit, Value – kdo se v tom má vyznat? A co na to PMI?

Řízení benefitů je aktuální téma Project Management Institutu. Ukazuje se, že malé, střední a zejména velké firmy jsou zahlceny množstvím projektů a programů. Nicméně sleduje někdo skutečný přínos těchto projektů a programů? Neslouží pouze k vyplnění času a k prokázaní nepostradatelnosti manažerů, leaderů a jiných vedoucích pracovníků? Kdo má vlastně benefity hlídat? Pojďme se na to podívat detailněji.

Úlohou projektového manažera je dodat projekt v požadovaném čase, rozsahu, nákladech a v odpovídající kvalitě. Předmětem projektu je v názvosloví PMI myšleno „OUTPUT“. Může to být produkt, služba nebo jiný výsledek činnosti. Projektoví manažeři dle mých zkušeností cítí za dodání požadovaného outputu odpovědnost a jsou připraveni za něj položit život. Ale co dál, když je projekt hotov, přinese zákazníkovi potřebný užitek? Má pro něj očekávanou hodnotu a přínos? Daný výsledek realizovaný pomocí „outputu“ je v terminologii PMI definovaný jako „OUTCOME“.

Demonstrujme následujícím příkladem.

Zadáním v chartě projektu je aplikovat systém na správu projektové dokumentace v daném čase, nákladech a ve specifikovaném rozsahu. Tímto je tedy definován „output“. Při definici tohoto projektu bylo hlavním cílem sponzora projektu snížení chyb v dokumentaci o 10 procent, čehož chtěl docílit právě výše uvedenou implementací nového informačního systému zaručující správný tok dokumentace. Snížení počtu chyb v dokumentaci o 10 procent je tedy plánovaný „outcome“ projektu.

Daný projekt může být součástí programu, který je úzce spojený se strategií společnosti.  Programy jsou realizovány tak, aby přinesly společnosti očekávaný „BENEFIT“. Benefit může být definován jako měřitelné vylepšení dosáhnutého díky výsledku „outcome“ z projektu/programu. Toto vylepšení musí být chápáno jako výhoda jednou nebo i více zainteresovanými stranami projektu/programu, která přispívá k dosažení cíle společnosti. Právě hlídání dosažitelnosti benefitů je jedním z  úkolů programového manažera. Během programu musí neustále posuzovat, zda dané projekty přispívají k plánovanému benefitu . A nejen projekty. Musí sledovat vnitřní i vnější vlivy a soustavně vyhodnocovat jejich vliv na program a jeho plánované benefity.

V našem případě může být projekt implementace nového IT systému součástí strategického programu na snížení nákladů společnosti o 5%. Snížení chybovosti v dokumentaci přinese menší počet hodin na opravu dokumentů a tím přispěje k danému strategickému cíli.

Posledním výrazem používaným v terminologii PMI je „VALUE“, tedy hodnota. Hodnota je definována jako čistý zisk z realizovaných benefitů , tj. zisk programu mínus jeho náklady. V praxi to poté vypadá tak, že projektový manažer je ze své pozice odpovědný za implementaci systému na správu dokumentace a zároveň spolupracuje s programovým manažerem, aby to vedlo k požadovanému snížení počtu chyb v dokumentaci o 10 procent. Programový manažer ze své pozice vyhodnocuje, jak dané snížení chybovosti vede ke snížení provozních nákladů společnosti. Odečteme-li od zisku získaného z úspor provozních nákladů společnosti náklady na implementaci daného systému, dostaneme hodnotu „value“, kterou daný projekt přinesl.

Daniel Chára