Enterprise Environmental Factors a Organizational Process Assets

Pokud jste se připravovali k projektové certifikaci, určitě jste se s těmito pojmy setkali. Asi jste našli i definici. Umíte si ale pod těmito pojmy něco rozumného představit? A co víc – umíte je ve svých projektech využít, nebo to jsou pouze faktory, které vás trápí? Pojďme se na ně podívat podrobněji.

Enterprise Environmental Factors (EEF)

Jsou to interní a externí faktory, které obklopují váš projekt. Stejně jako s počasím – proti chladu a vlhku je třeba se chránit, tak musíte i svůj projekt přizpůsobit EEF.

Příklad č. 1 – kultura organizace

Podnikatelskou kulturu definují přijaté a sdílené organizační hodnoty, chování, postoje, přesvědčení a zvyklosti ve firmě. Vyzkoušejte si. Pokud zvolíte „a“ na většinu vašich odpovědí na následující otázky, tak se firma vyznačuje „podnikatelskou“ kulturou a bude mít úspěch minimalistický management projektů – zajišťujte jen klíčové postupy. Naopak, pokud máte více odpovědí „b“, dostáváte se do stavu, který jsem zažil např. ve velkých bankách, které vytváří byrokratickou kulturu.

1. Zaměřuje se vaše organizace na a) výsledky nebo b) procesy?

2. Poskytuje Vám organizace a) rozhodovací pravomoci nebo b) naopak potlačuje osobní iniciativu?

3 Podnikání firmy a) vyžaduje neustálé inovace a zdokonalování nebo b) staví na efektivních procesech?

4. V tom, jakým způsobem lidé pracují, převažuje a) interní politika a konflikty nebo b) spolupráce?

Příklad č. 2 – strategický plán

Zkusili jste zjistit, zda organizace, v níž působíte, má písemný obchodní strategický plán. Možná budete šokováni, když zjistíte, že nemá. V takové situaci je projekt, pokud se pokouší dosáhnout výsledků vyplývajícího z nepochopeného nebo neexistujícího strategického plánu, skutečnou výzvou. Bez strategie nebude váš projekt ovlivňován těmi zájmy, které jsou nejlepší pro celou společnost, tedy nebude v souladu se zastřešující strategií. Pomoc může spočívat v doplnění určitého časového bufferu (rezervy). Ale hlavně v základní listině projektu (project charteru) dokumentujte klíčové aspekty neexistující strategie, z nichž vycházíte – a to jako předpoklady. Tedy pokud je to možné, zkuste „vrtět psem“ tím, že sami definujete klíčové strategické prvky, které jsou na kritické cestě projektu.

Příklad č. 3 – Regulatorní komplikace

Regulační orgány a jejich požadavky mohou radikálně ovlivnit organizaci a tím i projekt. Pokud nemáte odpovědi na tyto čtyři klíčové otázky, doporučuji je co nejdřív získat:

1. Víte, které obchodní procesy, které jsou v současnosti ovlivněny regulatorními problémy, ovlivňují váš projekt?

2. Existuje spolehlivá stopa změn v procesech? Kdy a jakými projekty?

3. Je váš projektový plán opravdu v souladu s regulatorními právními požadavky?

4. Existují potenciální interpretace pravidel, které by mohly ovlivnit projekt?

Například v projektu reagujícím na kritickou regulaci v bankovnictví, jeden z kolegů – projektový manažer nepřetržitě zaměřoval zainteresované strany na řešení stávajících i očekávaných regulačních interpretací. Pokud by to neudělal, mohl by být brzy problém s jiným výkladem pravidel, než se zdál na začátku.

Příklad č. 4 – lidské zdroje

Za všemi problémy jsou lidé. Lidé, ač jako jednotlivci nebo ve skupinách, jsou však také vždy klíčem k vítězství. Lidské zdroje jsou velmi důležité. Co k nim poradit:

1. Řiďte vlastníka i svého šéfa.

2. Objevte „hvězdy“ mezi pracovníky firmy a snažte se je získat – ale ne všechny, protože tým ze samých hvězd obvykle nepodává dobrý výkon.

3. Seskupte do svého týmu patřičné dovednosti i týmové role.

4. Snažte se je získat pro projekt lidi, které vám byli přiděleni. Pokud je to možné (což je bohužel málokdy), získejte pro všechny tyto osoby stejný trénink tak, aby se utužily i kolektiv (viz článek v předminulém Zpravodaji).

5. Pokud můžete, hrajte roli, kterou mám rád – roli, v níž nejen vedete projekt, ale také vyučujete a mentorujete.

6. Jak říkají markeťáci, nejdříve „otrhejte nízko visící ovoce“ – tedy zabývejte se tím, co můžete ovládat – tedy sebou samými. Buďte na sebe přísní. Ohodnoťte se, a to ve vztahu k uvedeným zručnostem, a zlepšete se tam, kde jsou mezery.

Příklad č. 5 – externí drivery

V každém odvětví průmyslu, ve výrobě, v bankovnictví, v médiích, v dopravě, v těžbě a samozřejmě i v IT běží projekt v rámci řady externích sil a podmínek.  Konkurenční síly, trendy a měnové pohyby jsou některé z mnoha, které je třeba zvážit.

Je znám osvědčený postup z analýzy rizik – uvažte politické, ekonomické, sociální, technologické, právní a environmentální (ve smyslu obecné okolí projektu) trendy. Jde o metodiku – P.E.S.T.L.E. používanou v analýze rizik. Analyzujte trendy a jejich vliv na vás. Vzhledem k tomu, že trendy jsou jako rizika, protože se v budoucnosti mohou měnit, doporučuje se je také jako rizika spravovat. Tedy využijte metody pro práci s riziky – zabránění, zmírnění, přenos a případně přijetí pro negativní trendy. A nezapomeňte, že rizika mohou být i pozitivní, a trendy samozřejmě také.

Příklad z praxe: v projektu pro malou mediální společnost je vhodné zdůraznit společenské a demografické trendy publika a čtenářů.

Organizational Process Assets (OPA)

Není to jen kultura státu, v němž projekt probíhá, například dochvilnost, pečlivost, obecná kreativita, vzdělanost. Jsou to například i nejlepší postupy v oblasti průmyslu, místní zkušenosti, zásady, postupy a pokyny. Tedy například brány („gejty“) pro schválení projektů, procesy hodnocení výkonu či přístupy k financování. PMI výslovně doporučuje projektovým manažerům, aby OPA využívali k „ovlivnění přístupu k projektu“. Doporučuji, abyste je rozpoznali a pro úspěch projektu je využili. Pojďme si jich pár představit.

Příklad č. 1 – OPM3

Setkali jste se s měřením vyspělosti organizace v projektovém řízení? PMI jej nazývá jako model zralosti organizace (OPM3). Vzhledem k tomu, že OPM3 představuje celopodnikový rámec a systém hodnocení portfolia, řízení programu a řízení projektů, pomáhá rozpoznat skutečnost, zda procesy firmy ulehčí nebo naopak zničí projekt. Bohužel, u nás je to zatím většinou „španělská vesnice“. Potřebujete více informací? Podívejte se třeba na wikipedii.

Příklad č. 2 – Project Portfolio Management (PPM)

Norma PMI pro správu portfolia definuje portfolio jako „Centrální řízení jednoho nebo více portfolií, které zahrnují prioritizaci, schvalování a kontrolu projektů, programů a další související práce k dosažení konkrétních strategických a obchodních cílů.“ PPM umožňuje vedoucím činit časově a fakticky lepší rozhodnutí. Tedy i racionálněji rozhodovat o všech projektech v nejlepším zájmu celé organizace. Rozčarování a stížnosti by se měly zmenšit, když se například dozvíte, že projekt bude odložen, protože jste ztratili cenný zdroj na určitou dobu určený kvůli projektu vyšší priority. Je to totiž objektivní důvod a racionální a zdůvodnění.

Tam kde PPM neexistuje, organizační prostředí zpomaluje exekutivní podporu v pravý okamžik, protože dochází ke srovnání s typicky stovkami konkurenčních priorit. Budete se muset více spoléhat na vašeho sponzora, aby efektivně eskaloval a problémy s řešením problémů. A asi se nevyhnete i „interní politice“ abyste získal větší prioritu.

Příklad č. 3 – programové řízení

Nepoužívejte kladivo k řezání dřeva a nepoužívejte projektové řízení na program. Program je skupina vzájemně propojených projektových a neprojektových komponentů, které jsou lépe spravovány společně, aby získaly výhody, na které by nedošlo, kdyby byly spravovány jednotlivě. Ale pozor, program se nepozná podle toho, že je velký, ale podle jiných kritérií (ve skutečnosti ani velký být nemusí, zatímco např. implementace SAPu je typicky velký projekt a nikoliv program). Více o tom proběhlo na samostatných přednáškách projektového Undergroundu a na našem WEBu je možno dohledat prezentaci, případně též viz http://www.ippproject.com/skoleni-a-priprava/od-rizeni-projektu-k-programu/. Praktická podskupina postupů spojených řízením programu, z nichž každá jde radikálně za rámec svých projektových protějšků, jsou: Governance, Řízení podílníků a Řízení benefitů.

Příklad č. 4 – COBIT a ITIL

V dnešní době se mnoho projektů zabývá malými, středními a často i velkými částmi z IT. Uvedené metodiky poskytují hodnocení a rámec pro řízení s důrazem na správnou správu IT, a to směrem k realizaci podnikání, nikoliv pouze technicistních cílů. Projekt je třeba této metodice přizpůsobit – formálně i prakticky. Výhodnou je leckdy navedení na správnou cestu k řešení problémů.

Příklad č. 5 – životní cyklus produktu

Pochopení a zajištění toho, aby všechny zúčastněné strany pochopily své role v životním cyklu, je jedna z prvních věcí v chápání vašem i podílníků projektu. Strojírenství, IT, stavebnictví a tak dále mají modely životního cyklu výrobku. V IT to může být například ITIL, zmíněný v předchozím bodu. Tyto modely charakterizují etapy, aktivity, role, odpovědnosti, nástroje a techniky. Při neexistenci metodologie životního cyklu se očekávání liší od pracovních postupů – kdo dělá co, jak a kdy, a může vést k dysfunkčnímu chaosu. A co dál? Dejte si pozor na stav těchto klíčových faktorů. Pomozte je změnit, je-li to potřeba, a můžete-li. Dokonce i dětské krůčky mohou pomoci. Nemůžete-li je změnit, pak je identifikujte, vyřešte problémy a přizpůsobte se jim. C�q���