Agilní nebo vodopád? Nebo něco mezi tím?

Víme, že pro úspěch realizace projektů neexistuje žádný kouzelný vzorec. Projekt řídíme na základě našich zkušeností, typu projektu, rizik, požadavků zúčastněných stran, zdrojů a omezení. Leckdo funguje tak, že jakmile zjistí nebo uslyší o nové technice, která funguje, vyzkouší ji a pokud se osvědčí, do svého projektového řízení je začlení.

Jedním z velkých problémů s projektem, se kterými se setkáváme, je nalezení optimálního tlaku na členy týmu, aby doručovali úkoly včas, ale nebyli ještě demotivováni nepřiměřeným nátlakem. Příliš velký tlak často dusí, příliš malý tlak vede k nedostatku zájmu a nedostatečné výkonnosti.

V březnovém čísle PM network (2019) se na toto téma v článku Right Mix rozepsal Felix Meyer. Podle jeho článku je zpracován i následující text.

Pro nedávný projekt implementace správy bankovních účtů, který se konal na konci roku 2018, jsem tento problém vyřešil mícháním technik, které vznikly ve výrobním světě (společná verze kanbanu), a technikami používanými při vývoji softwaru (setkání standup ) vytvořit úspěšný koktejl.

COLLABORATIVE KANBAN

Klasický kanban (doslovně znamená „značka“ nebo „billboard“) umožňuje výrobním týmům vizualizovat úrovně zásob ve výrobě podle objednávek zákazníků tak, aby mohli reagovat na změny v poptávce. Jedním z klíčových výhod kanbanu je to, že mapování úkolů spouští akci.

Řada výrobců nástrojů pro správu projektů nabízí vizuální elektronickou podobu kanbanu, která doplňuje plán projektu. Ze seznamu se stávají úkoly projektu.

V mém projektu zavedení nástroje kanban pro spolupráci přineslo několik výhod:

  • Vylepšená transparentnost úkolů pro manažera projektu i členy týmu (co se děje nebo je třeba ještě udělat).
  • Jasná komunikace o termínu každého úkolu.
  • Flexibilita při vytváření nových položek pro seznam, pokud se stávající úkoly musí rozpadnout nebo se objevují nové položky.
  • Lepší sledovatelnost a dokumentace na všech stupních pracovního cyklu.
  • Schopnost členů týmu aktualizovat obsah kanban karet, takže kolegové a projektoví manažeři jsou informováni o aktuálním stavu.Dostupnost pro všechny členy týmu bez ohledu na jejich fyzickou polohu.

Stojí za to prozkoumat různé kanbanové nástroje a vzít na vědomí, jak vysokou flexibilitu nabízejí (např. zda můžete definovat vlastní kategorie, závislosti a vlastnictví, zda můžete získat automatické připomenutí e-mailem s termíny a zda se můžete integrovat s Ganttem a přehledy).

REQUIRED STANDUPS

Samotné nástroje však nemohou vyřešit všechny problémy. Pro tento projekt jsem také nastavil týdenní setkání. Na tuto techniku se spoléhají při vývoji softwaru – pravidelně rekapitulují úkoly, na kterých se pracuje, aby spolu diskutovali o zjištěných problémech, vytvořili tak problémy sdíleným a aby se na tento úkol zaměřili všichni.

Jakkoliv standupy okamžitě přinesly větší orientaci na projekt, zjistili jsme, že určité nastavení základních pravidel (ground rules) je činí ještě účinnějšími:

  • Standupy se konaly jednou týdně, v pondělí, a nikdy nebyly přeplánovány.
  • Účast byla povinná pro všechny členy týmu, s výjimkou pokud absence byla plánována předem.
  • Položky nebo úkoly v tabuli Kanban musely být aktualizovány před standupem.
  • Informace byly krátké, takže každý člen projektu měl omezený čas, aby rychle shrnul klíčové úspěchy a neúspěchy a zmínil, na jakých úkolech bude během týdne pracovat.
  • Další témata byla diskutována mimo schůzku.

Pohledem zpátky si uvědomuji, že jsme mohli udělat některé věci lépe – mít časoměřič na setkáních a využívat více možností nástroje – například barevné kódování karet Kanban. Ale obecně jsme zjistili, že mix obou technik vedl k dobře informovanému a spolupracujícímu projektovému týmu. Pomohl vytvořit větší transparentnost a nastavit správnou rovnováhu mezi tlakem a plněním úkolů.

Komentář editora: nejde o nic teoreticky nového – je to určitá forma komunikace v týmu. Ale podle mých zkušeností by tato kombinace konkrétních praktik mohla v korporátech docela dobře fungovat.