Může být agilita křehká?

Na motivy článku Why Agile May Be Fragile připravil Ota Krátký


Medializace a „zbožnění“ agilních firem a organizací potřebuje poodhalení podstaty agility už jen proto, aby podstata a základní hodnoty agilního přístupu zůstaly zachovány pro budoucnost.

V opakujícím se cyklu se poradenské společnosti usilovně snaží najít ten pravý lék na neduhy velkých (i menších) společností. Cyklus je vždy téměř stejný: zpočátku se zdá, že nové praktiky, přístupy, procesy fungují skvěle, jsou masivně nasazovány a je jim poskytována velká publicita. Firmy a organizace všech velikostí a typů jsou intenzivně povzbuzovány k nasazování. Poté se na veřejnost dostanou zprávy o selhání nového „léku“ u prominentních firem a nastává změna z prvotní zamilovanosti do fáze rozčarování, že kouzla nefungují.
A cyklus se opakuje, „zázrak“, který nefungoval je nahrazen novým.
Nicméně použití selského rozumu k nastavení přístupů, procesů, praxe, které by mohly fungovat velmi dobře je pro některé firmy a organizace a především pro jejich vedení a poradenské a konzultační či „koučinkové“ firmy všeho druhu a velikostí natolik nepřípustné a nemoderní, že je takové řešení odmítnuto -> Dítě je vylito s vaničkou.

Jak bylo nastíněno a je dosti pravděpodobné a toho se obáváme, že aktuálně nejnovější agilní přístup je a budepoužíván mnohými poradenskými společnostmi na jejich webech k akcím – „Zjistěte, jak jste agilní“ nebo „Jak vám s agilitou pomůžeme“. Je to příkaz doby, ať pro nadnárodní firmu z rychloobrátkového obchodu či národní banku – stát se agilní. Druhým agilním příkazem doby je nutnost využít či vytvořit týmy samoorganizující se proto, aby se firmy staly agilními. Pravděpodobnost úspěchu však nikdo nezaručí.

Aby bylo jasno, zcela určitě nechci zpochybňovat snahu a úsilí společností, které jsou efektivní a inovativní (což by mělo být výsledkem „agility“). Zde jen poukazuji na problém výzkumů na některých školách nabízejících MBA jako jsou například výzkumy: „Organické vs. mechanistické struktury“ „exploration vs. Exploita on“(více zde: https://en.wikipedia.org/wiki/Exploitation_of_labour) „ambidexterity“ (pro laiky: https://en.wikipedia.org/wiki/Ambidextrous_organization) čili schopnost firmy vyhovět obchodním požadavkům a současně se průběžně adaptovat na měnící se podmínky okolí.
V podstatě souhlasím s problematikou a vím, jak je obtížné dosáhnout trvale efektivity a být dosti inovativní a kolik různých řešení může být v odlišných a rychle se měnících podmínkách.

Nicméně pokročme dále: Jsem příznivcem agilního přístupu jako řešení určitých druhů a okruhů problémů v některých případech, jako jsou například nový produkt, jeho funkce nebo i nové zásady řízení. Agilní přístup využívá rychlé, paralelní a nenákladné iterace řešení problémů. Pokud ve vaší firmě či organizaci jsou některá oddělení, skupiny, které mohou využít tento přístup a způsob řešení problémů, pak může být agilní přístup tím pravým pro vás. Dokonce lze prohlásit, že všechny problémy, u nichž se hledá nové, komplexní řešení mohou být řešeny s vysokou pravděpodobností úspěchu agilním přístupem. Na druhou stranu je potřeba říci, že ne všechny problémy lze řešit agilními praktikami. Význam agilního přístupu je ještě nižší, pokud s organizace pokouší agilní přístup využít ve snaze o zvýšení spolehlivosti v oblasti s dobře popsanými a pochopenými procesy jakým může být například hromadná výroba.

Rád bych varoval před použitím agilních přístupů a myšlení nad rámec možných oblastí, kde lze agilitu využít. Nechci však s vaničkou vylít i dítě ;-))

Jak a kde agilita vznikla?

Agilní přístup vznikl jako způsob vývoje v „softwarovém průmyslu“ jako SCRUM se svými základními principy vysoce autonomních a nezávislých týmů, pracujících na dílčích částech většího a komplexního problému. Na rozdíl od zkostnatělých a byrokratických procesů týmy dostaly ve SCRUMu svobodu „sprintu“, čili značné výhody práce v souběžných směrech řešení s velmi malým celkovým pohledem na celý problém. Vzájemné závislosti práce týmů jsou v SCRUMu řešeny častými schůzkami a opravy a předělávky jsou brány jako součást iterativního procesu vývoje. Po dokončení svého úkolu na řešení problému může být tým rozpuštěn nebo využit na další projekt. Když vše funguje dobře, přináší to značný mix autonomie, okamžitého a měřitelného výsledku a sounáležitosti pracovníků s týmem.

Myšlenka stojící za rozšířením agilního přístupu do mnohých další společností a organizací je prostá, stejně jako vývojářské společnosti i ony stojí před úkolem rychle najít řešení úkolů, jak být rovnostářský a současně, jak vyhovět potřebám udržet motivaci pro znalostní pracovníky, jimiž vývojáři a nejen oni jsou. Přesně toto je argument pro zdánlivě správný krok – agilní přístup, agilní transformaci. Nicméně lze rychle najít 3 problémy, které jsou s tímto argumentem spojeny:

  • Potřeba zahodit „staromódní“ organizaci práce a strukturu společnosti je v jednotlivých sektorech velmi odlišná. Ne všechny společnosti intenzivně potřebují změnu způsobu práce a jejich struktury a řízení tak intenzivně, jako ve vývoji softwaru.
  • Není jistota, že agilní přístupy fungují stejně efektivně i mimo softwarové společnosti.
  • Je velmi málo příkladů i v sektoru softwarových společností, že lze účinně rozšířit agilní přístup na celou organizaci

Zrychlení s využitím rychlého souběžného vývoje je chimérou i za předpokladu, že některé malé části by mohly být zpracovány souběžně. Výrobní technologie jsou velice rozdílné a tím i jejich schopnosti dekompozice. Neexistuje racionální důvod věřit, že úroveň možností dekompozice v oblasti přírodních věd, výzkumu a vývoje či vývoje nového výrobku v rychloobrátkovém průmyslu je téměř stejná jako při vývoji softwaru. Softwaroví architekti obvykle pečlivě připravují práci i specifikací rozhraní pro paralelní práci a při používání pravidel pro správný návrh a programování lze souběžný vývoj použít. Pro softwarový vývoj bylo štěstím, že pracuje s technologiemi, umožňujícím takovouto transparentnost – s kódem, kde je možno celkem dobře vidět, co dělá. Pro ostatní, z jiných odvětví, je nutná velká obezřetnost. Dokonce se objevuje myšlenka, že není-li organizace nucena ke změně, její fungování, ziskovost je ve výhledu dobrá, není nutno dlouhotrvající  a náročnou změnu na agilitu podstoupit.
Je celkem možné, že nastane den, kdy výkonné činnosti pro velkou část odvětví lidské činnosti budou automatizovány a místo nás je budou vykonávat roboti nebo umělá inteligence a tím se lidé budou moci soustředit na výzkum či hledání nových řešení. Tato změna, posun umožní podstatně více se spolehnout na počítačové simulace než na často velmi nákladné reálné prototypování. Až tento den nastane, je možné, že agilní přístupy budou běžné pro všechny společnosti a všechny jejich části.
Tento den zdaleka nenadešel.

Kde je možno využít agilní přístup?

Uvážím-li všechny předchozí informace, je tedy agilní přístup pro nás přínosem? Ano, ale buďme obezřetní! Myslím si, že je vhodným postupem, začít s agilním přístupem v odděleních, částech organizace zabývajícími se vývojem softwaru a rozšiřovat jej v soustředných kruzích okolo. Poté opatrně a pomalu evangelizovat a rozšiřovat do dalších částí společnosti, které mají podobné vlastnosti jako vývojáři softwaru. Například to může být  – vývoj produktu,  – vznik firemních vizí, idejí – řešení technických problémů.
Nicméně můžete udělat podstatně více než jen doufat či odhadovat, že agilní přístup je tím pravým pro vás. Jedním z cvičných nástrojů může být „gamifikace“ čili hra trvající několik hodin i dnů, kdy pro splnění stejných úkolů sestavíme ze zaměstnanců společnosti 2 týmy – jeden klasicky strukturovaný, hierarchický a druhý – agilní a při jejich práci sledujeme, jak pracují, jak komunikují, jak se zadáním pracují a jaké mají výsledky a proč. Například na INSEAD institutu se tím zabývá Maria Guadalupe, připravující i kurzy jak být agilní tím správným způsobem. Lze také získat více informací z domácí produkce (https://courtofmoravia.com/).


Výzva k autonomii

Lze se domnívat, že příslib či vidina autonomie práce a organizace bez hierarchického členění a tím povzbuzení k vyššímu pracovní zapojení zaměstnanců může být důležitým faktorem pro stále se zvětšující zájem o agilní přístupy práce. Nicméně, jak jsme uvedli výše, prozatím se náš názor na agilitu nemění. Do dnešních dnů není znám žádný robustní, široce použitelný mechanismus pro škálování spolupráce mezi členy organizace vzájemně na sobě pracovně závislých mimo hierarchického uspořádání Jistě lze najít mnoho lepších způsobů delegování práce a odpovědnosti, více lepších způsobů než „org chart“ pro návrh hierarchie a mnoho pokusů zmírnit rozdíly mezi pozicemi na různých úrovních, na druhou stranu více stupňová organizace společnosti se zdá stále být tou nejvhodnější pro absolutní většinu případů. Při zjišťování existují-li úspěšné výjimky (a není jich mnoho) ukazuje, že agilní transformace a přístup funguje za některých výjimečných okolností. Myšlenka, že můžeme vzít existující soubor zaměstnanců a výrobní technologie a plynule je reorganizovat do nehierarchické samořídící se struktury, nemá v tomto bodě téměř žádnou podporu ani důkaz, který by ji podpořil. Vřele si přejeme, aby to tak nebylo, byli jsme přívrženci nových myšlenek a rovnosti sami také. A my všichni bychom se určitě měli snažit najít robustní a škálovatelnou alternativu k hierarchii, protože preference autonomie a nesouhlas s nerovností jsou důležitými a široce drženými hodnotami. Je však nepravděpodobné, že by Agile v současném stavu bylo řešením.