O čem rozhoduje PM?

Pro vás jako vedoucí projektu je jistě lákavé vyřešit každý problém, který je před vámi. To však není realistické – a často je to dokonce škodlivé v prostředí, kde jsou role jasně definovány. Překročení pracovních povinností může narušit efektivitu týmu a poškodit organizaci. Obecně existují tři povinnosti, které by měli manažeři projektů ponechat ostatním. Na toto téma vyšel článek v posledním čísle časopisu PM Network (pro členy PMI), z něhož přinášíme hlavní myšlenky.

1. Technická rozhodnutí

Přizpůsobení se potřebě poskytování technických znalostí otevírá dveře
k nadměrnému rozšiřování, a dokonce k zneužívání projektového manažera a vytváří nebezpečný precedens. Schopnost organizovat úsilí týmu, schopnost vidět souvislosti a udržet projekt na vytyčené cestě – to vše může být ohroženo, pokud bude přesměrováno úsilí a čas manažera projektu na to, aby poskytoval technické know-how. Překročení této linie může také odcizit techniky v týmu ostatním a rychle poškodit důvěryhodnost a pověst projektového manažera.

2. Nastavení organizační strategie

Organizace, které jsou špatně řízené nebo jim chybí jasné strategie, se někdy dostanou do pasti představ, že projektové řízení může tyto problémy magicky vykompenzovat. Manažer projektu, který se pokouší jednostranně nastavit organizační strategii, však pouze podporuje a zesiluje problémy způsobené nedostatkem strategického řízení.

Co dělat? Někdy nechat projekt selhat z nedostatku strategie je způsob, jak uplatnit konstruktivní tlak na tvůrce rozhodnutí osvětlením těchto nedostatků. Nesmí to ale být spojeno se špatným řízením projektu.

3. Personální rozhodnutí

Projektoví manažeři v maticových organizacích jsou obvykle zodpovědní za dodání projektu bez formální autority nad členy týmu, které poskytují funkční manažeři. To může pro manažera projektu znamenat komplikovanou situaci, když nedostatečné dovednosti nebo špatná motivace člena týmu brání pokroku. Narazí-li PM na problematického člena týmu, nejprve si s ním promluví, aby porozuměl jeho perspektivě, poté odhalil hlavní příčiny nedostatečného výkonu a identifikoval řešení. Pokud problémy přetrvávají, pak je čas zahájit diskusi s vedoucím dané osoby – poté, co členovi týmu oznámí, že to udělá.

Je důležité omezit komunikaci otázek výkonu na pozorovaná chování a konkrétní dopad na projekt. Poskytnutí další zpětné vazby, když o to požádá jejich manažer, je v pořádku. Za odstranění nebo nahrazení zdroje projektu je však odpovědný funkční manažer. Je také ale možno poskytovat rady manažerům ohledně vhodnosti zaměstnanců pro jejich určitou roli.

Určitě existují situace, kdy vedoucí projektu musí být i trenérem. Menší organizace, zadání potýkající se se srozumitelností, či skupiny experimentující s řízením projektů, ti všichni by mohli potřebovat projektového manažera, který se rozkročí nad rolemi, aby dosáhl výsledků. Ale to je výjimka z pravidla.

Vysoce výkonní projektoví manažeři chápou hodnotu schopnosti identifikovat a porozumět problémům nad rámec projektu, ale také rozumět limitům jejich vlivu.