Facilitací ke konsenzu

Ke konfliktu v programu i projektu dochází z různých důvodů. Například proto, že účastníci reprezentují různé specializace a různé funkční oblasti, a proto s sebou přinášejí různé agendy. Projektový ani programový manažer obvykle nemá pravomoc nad členy projektového týmu. Role hráče v projektovém týmu navíc může být nejednoznačná, třeba proto, že nebyly dohodnuty klíčové cíle. Zástupci funkční oblasti mohou mít pocit ohrožení „svého dvorku“. To je jen pár zjevných potenciálních zdrojů konfliktů v programu i projektu.

Tak jak pro vyjednávání je klíčový vliv, primární pro řešení konfliktů je schopnost facilitovat. V této souvislosti se facilitací chápe proces přiblížení dvou „entit“ s různými úhly pohledu k přijatelnému řešení. Ty „entity“ mohou být například dva lidé, kteří nesouhlasí a spor mezi sebou nemohou vyřešit. Může jich ale být i více, nebo to mohu být dokonce celé skupiny.

Facilitátor, který pomáhá posunout problém k určitému řešení, nemusí být z vnějšku. Mám rozsáhlé zkušenosti se situacemi, kdy intervenující osoba je s přímým vztahem k projektu i k zúčastněným „entitám“ a nebyl to problém. Praktická (jednoduchá) facilitace není věda a existují způsoby, jak se můžete sami trénovat a tím se posouvat k profesionálnějšímu řešení konfliktních situací. Proces facilitace má čtyři kroky.

  1. Stanovení základních pravidel. V každém konfliktu jsou jak problémy vázané na předmět (technické řešení), tak i emocionální problémy. Sdělte stranám, že nejprve se bude řešit předmět diskuze a až poté problémy sociální, emocionální, politické či jakkoliv to nazvete. Stručně uveďte základní pravidla, která mohou zahrnovat pokyny o nepřerušovaném časovém limitu pro mluvení, o udělování slova, atd.
  1. Řešení předmětu. Rozjeďte a usnadněte diskusi tím, že každá „entita“ má příležitost verbalizovat to, co považuje za podstatu konfliktu ze svého hlediska. Zůstaňte ale u technických aspektů úkolu a nedovolte diskutujícím utéct k sociálním otázkám. Povzbuďte strany, aby hovořily spolu a ne s vámi. Požádejte také každou „entitu“, aby doporučila řešení.
  2. Řešení sociálních / politických otázek. Teprve až když je problém jasně vyjádřen a byla k posouzení připravena možná řešení, můžete nechat prostor pro emocionální problémy obklopující konflikt. Požadujte, aby účastníci převzali odpovědnost za svou část problému a teprve poté nechť popíší, co by chtěli, aby druhá osoba udělala jinak. Snažte se ale stále držet zaměření na problém a ne na osobnosti – i když to vůbec nebývá jednoduché. Vyhněte se popisům minulých příkoří a příkladům toho, kdo komu co udělal. Jádro většiny konfliktů vychází z problémů s respektem, s kontrolou nebo s důvěrou. Poslouchejte a hledejte, který z těchto faktorů je ústředním bodem, a pokračujte, dokud nebude zřejmé základní jádro neshody.
  3. Uzavření. Formulujte nejschůdnější návrh řešení, ať jej nabízí kterákoli ze stran. Jakmile bude dosaženo předběžné shody, ptejte se všech „entit“ následující otázky a při tom opět požadujte, aby hovořili přímo mezi sebou:
  1. Jste s řešením OK? Je-li odpověď ne, vraťte se k vyjednávání, dokud všichni nebudou OK, nebo dokud se všichni nedohodnou, že sice nejsou OK, ale půjde se dál.
  2. Co uděláte jinak nebo co dáte jinému jinak?
  3. Co mohu (já, jako facilitátor) udělat, abych pomohl?
  4. Může pomoci někdo jiný z účastníků? Jak?
  5. Jak to bude vypadat, až se to řešení realizuje?
  6. Jaký je časový rámec pro kontrolní bod, abyste si byli jisti, že je dohoda splněna (buď jen mezi stranami, nebo i za účasti facilitátora?

Role facilitátora spočívá v tichém a přesto silném udávání směru při vyjednávání mezi zúčastněnými stranami. Facilitátor není od toho, aby problém vyřešil, ale aby pomohl zúčastněným stranám vyřešit jejich vlastní problém.

Zároveň si povšimněme, že popsaný proces vede ke konsenzuálnímu přijetí rozhodnutí, případně ke konsenzu o tom, že jej sice nelze dosáhnout, ale není nikdo, komu by to výslovně vadilo. To je velký rozdíl proti „obyčejnému hlasování“. V praxi jsem si mnohokrát ověřil, že konsenzuálně přijaté rozhodnutí má mnohem větší pevnost, účastníci jej respektují. Jakkoliv se tedy cesta ke konsenzu zdá jako zdlouhavá, obvykle se nakonec vyplatí. Moje projektová i programová praxe jsou založeny na hledání a přijímání konsenzuálních rozhodnutí. Role facilitátora má řadu nástrah a tady je pár rad, jak se s některými z nich vypořádat:

  • Nenechte se zlákat k tomu stranit jedné straně.
  • Nenechte nad sebou vládnout emoce. Když začnete ztrácet kontrolu, tak ostatní budou brzy následovat. Navíc ztratíte kontrolu nad celým vyjednáváním a to je lepší ihned skončit.
  • Jestliže jste se již předem rozhodl, že chcete konflikt vyřešit určitým způsobem, tak to řekněte dopředu a nemluvte o facilitaci. Jakmile kdokoli zjistí, že jste zaujatý, ztratíte jako facilitátor svou důvěryhodnost.
  • Potřebujete-li být facilitátorem a zároveň musíte být účastníke diskuse, jste vlastně ve dvou rolích zároveň. Usnadněte ostatním rozeznat, ve které roli v danou chvíli jste. Třeba změňte pozici podle toho, jakou roli zaujímáte. Například stojíte-li, jste facilitátorem. Když si sednete s ostatními, představujete svůj osobní pohled.
  • Nepřemáhejte konverzaci ani ji neovládejte. To není snadné. K dosažení rovnováhy bude pravděpodobně zapotřebí hodně praxe.

Pozitivní zásah ze strany facilitátora může zmírnit tlak a vyřešit problém. Ale negativní zásah může problém zhoršit! Proto je dobré si facilitaci zkoušet i v osobním životě v situacích, kdy „o nic nejde“.

Igor Luhan
Převzato z připravované knihy o programovém řízení