Komunikační mezera mezi manažery obecně (podílníky) a projektovými manažery je jedním z problémů, které se objevují na diskuzích v rámci Projektového Undergroundu. Přitom tady máme jeden postup, který sice v PMBoK konkrétně popsaný nenajdeme, ale je v duchu metodiky a hlavně je praxí vyzkoušeno, že pomáhá. Dokonce na to, jak pomáhá a jak je jednoduchý, je s podivem, jak málo se používá. Je jím vytvoření seznamu kritických faktorů úspěchu (Critical Success Factors – CSF, někdy se také nazývají jako Key Success Factors).
Pro podporu programu nebo projektu musíte přesvědčit manažery, že jim přinesou smysluplné výhody, tedy by měly být zaměřeny na úspěch konkrétního manažera v dané konkrétní pozici a konkrétní situaci podniku, v níž se program nebo projekt vytváří. Z toho vyplývá i nejjednodušší způsob jak je vytvořit: prostě se zeptat klíčových podílníků na to, jak poznají, že projekt či program dopadl dobře. Tím zajistíte, že splníte stanovené výhody a že zdroje budou zaměřeny na akce, které dosahují obchodních výsledků. CSF by měly přímo souviset s potřebami a očekáváními zúčastněných stran (očekávané přínosy) a snažte se aby byly vyjádřeny měřitelně (výstupy). Je to pomocník nejen pro vás, ale i pro tým, protože tím získává informaci o očekávání klíčových podílníků. A někdy má ještě jeden vedlejší efekt: pomůže vám navázat s klíčovým podílníkem užší vztah. Jsou v zásadě dva typy CSF:
Generické CSF jsou schopnosti, které by měly být přítomny vždy. Obvykle jsou spojeny s organizací – jako je efektivní komunikace, podpora vrcholového managementu nebo zapojení uživatelů. Jestliže projet nebo program tyto požadavky (faktory) nesplní, je pravděpodobné, že to povede k selhání, nebo se nedosáhne optimálního výsledku. Jejich přítomnost však neznamená, že projekt bude úspěšný, ale pravděpodobnost úspěchu to zvyšuje.
Specifické CSF jsou ty, které vedou k dosažení konkrétní strategie programu nebo projektu za podmínek nebo okolností specifických danému programu nebo projektu. Jde například o zlepšení výkonu určitého IT systému, o nějakou charakteristiku nového finančního produktu, apod. Ty jsou pro každý program nebo projekt specifické a jsou v přímé korelaci s jeho úspěchem. Nemusí být samozřejmé a o to jsou pro nás důležitější.
Zatímco generické CSF poskytují smysluplné vedení projektu a rámec, specifické CSF jsou jádrem komunikace mezi manažery programů a projektů a jejich sponzory. Úkoly spojené s dodávkou CSF, zvlášť těch specifických, doporučuji uvádět na jedné z nejvyšších úrovní struktury WBS. Reporting se pak může zaměřit na několik klíčových výstupů, které jsou přímo spojeny s očekávanými výhodami sponzora či klíčových podílníků. V ideálním případě jsou CSF odvozeny od strategie. Je-li tomu skutečně tak, pak používáte-li CSF ke komunikaci s vedením, mluvíte jejich jazykem. CSF tedy podporuje i důležité procesy řízení projektu: reporting, marketing, řízení změn a řízení rizik.
Jsou-li CSF dobře definované, jak vy, jako projektový manažer, tak i členové týmu můžete činit efektivnější rozhodnutí. Znovu se tedy musím podivit, proč natolik jednoduchý a účinný nástroj je tak málo využíván.
