Letos vyšla kniha „Jak jsem potkal programy – Průvodce zkušeného projektového manažera programovým řízením“. Je určena pro zkušené projektové manažery, kteří dobře znají procesy řízení projektu a profesně se posouvají k řízení programů. Krok za krokem se v knize porovnávají jednotlivé aspekty programového řízení s projektovým a ukazuje se, kde je rozdíl a proč. Kniha se věnuje praktickému popisu, reálným zkušenostem, konkrétním doporučením. Postupně se kniha dostává až k popisu certifikace programového manažera. Kniha však přináší množství informací užitečných i pro projektové manažery – abychom vyjmenovali jen nějaké, tedy např. o vlastnictví projektů, o dynamice vyjednávaní, jak rychle odhadnout protivníka. Protože už zbývá posledních asi deset výtisků, chtěl bych zde postupně publikovat některé texty z knihy, které budou užitečné i těm, kdo řídí projekty.
Tentokrát se zaměřím na plánování komunikace. Po začátečnickém úvodním článku bych zde chtěl uvést pár myšlenek z knihy na stejné téma.
Postup plánování spočívá v identifikaci podílníků, analýze, plánování jejich začlenění, komunikaci. Začíná se identifikací: v této fázi se založí registr. Zde je ukázka, jak takový registr může vypadat.
V registru je název pozice nebo role podílníka, jaká je jeho úroveň podpory, vliv, jak s ním budeme komunikovat a další komentáře. Při identifikaci se vyplní jen první tři sloupce. Identifikace obvykle probíhá v týmu metodou brainstormingu.
V momentě, kdy jsou podílníci programu identifikováni, je potřeba rozhodnout o přístupu ke každému z nich. Tedy co nejlépe odhadnout jakým způsobem je informovat a jak udržet jejich podporu. Proto je třeba o nich zjistit co nejvíce informací. Jsou na to možné různé přístupy. Nejvíce se doporučují rozhovory s nimi. Je-li to možné, udělejte je alespoň s těmi nejdůležitějšími, protože na základě těchto otevřených technik můžete zjistit i neočekávané informace. Další dobrá zkušenost je zeptat se podrobně vlastníka, který většinou zná zákulisí. Nebojte se co nejvíce ptát.
Pak se podílníci prioritizují. Určitě je na místě to nějak vizualizovat nebo alespoň trochu seznam vylepšit tak, aby byl dobrý přehled o tom, kterou skupinu a kterého důležitého podílníka a jakým způsobem opečovávat.
Uveďme příklad z praxe. Na jednom programu se identifikace dělala v týmu metodou brainstormingu. Bylo to na úrovni centrály, která měla závody po celém světě. Řešil se program na zlepšení včasnosti dodávek. Identifikovali se podílníci. Z každého závodu byl v týmu jeden člověk a tým se snažil určit podílníky po celém světě. V tomto případě bylo těch podílníků moc, takže byli rozděleni do skupin. Například se řeklo, že jeden podílník jsou všichni ředitelé po celém světě. Ale pak se ukázalo, že například v USA je problémový ředitel, a tak se vyčlenil jako samostatný podílník, aby se k němu přistupovalo samostatně.
Další bod je plánování přístupu, jakým způsobem vybrané podílníky zapojit. Zde je seznam několika otázek, které je dobré si položit, když o nich přemýšlíme:
- proč
- co
- koho
- kdy
- kde
- jak
Když jsou všichni podílníci sepsaní, proběhne jejich analýza. Známý pojem v této souvislosti je powergrid.
Ten vychází z toho, že u každého podílníka se určí jaký má vliv nebo sílu, a to na společnost i na program. A pak jaký má zájem na programu – na jeho přínosech nebo na něčem jiném. Malý vliv a malý zájem podílníků znamená, že je stačí jenom monitorovat. Pokud má malý vliv ale velký zájem, tak jej informovat. Velký vliv a velký zájem vede na to se jej snažit zapojit do aktivit programu. Pokud má velký vliv a malý zájem, je dobré se snažit ho uspokojit – znamená to pochopit jeho případné obavy. Takový podílník nemluví do programu, ale poskytuje podporu. Takto vzniká první náhled toho, kam které podílníky zařadit.
Zdá se praktické do seznamu podílníků zaznamenávat, jak jsou jednotliví členové spolu propojení. Obvykle to má člověk v hlavě. Ale může být užitečné si takové poznatky dát na papír, aby bylo vidět, jak lze těchto vztahů mezi lidmi využívat. Je to známo z korporátů, hlavně z těch velkých, kde je hodně politiky. Zorientovat se ve vztazích v organizaci představuje velkou výhodu. Mnoho věcí pak lze řešit přes spojence, kteří mají dobré vztahy s dalšími osobami, a tím překonat mnohé bariéry, s nimiž by se programový manažer musel jinak potýkat.
Příkladem může sloužit program, kde byly problémy s dodavatelem. Programový manažer ale věděl, že určitý nákupčí s ním má dobrý vztah. Proto se s ním domluvil, aby to ten nákupčí vyřešil.
Je také třeba zaznamenat co kdy komu se může říct. A ještě důležitější, co se komu říct nesmí. S tím souvisí dodržování NDA.
Zkušenost říká, že je důležité hlavně takový podrobně rozpracovaný seznam podílníků nedávat z ruky, protože může obsahovat citlivé informace. Je zkušenost, že když to někdo „pustil do firmy“, tak s tím měl velké problémy. Zádrhel je však v tom, že ve velkém programu je to týmová práce. Ale jak poznat, komu lze důvěřovat? Patrně nejlepší je mít od těch registrů 2 verze. Jednu veřejnou a jednu soukromou. Je možné dát určitým lidem určitý extrakt i z toho soukromého registru. Musí tam být ale pouze pozitivní nebo neutrální informace.
V komunikaci musíme brát v potaz i to, z jakého prostředí ten který podílník pochází, jakou má kulturu, a podle toho se snažit upravit způsob komunikace programu s ním. Je třeba zmínit i to, že na projektech a programech bývají odlišné typy lidí. Dost často se tu vyskytnou jedinci, kteří se hodně ptají, ať projektové manažeři, pro něž je komunikace denním chlebem, nebo linioví manažeři. Záleží pak také na tom, z jaké části managementu jsou.
Plán je třeba průběžně aktualizovat a dávat si pozor na to, zda jsou opravdu všichni podílníci podchyceni a že se nezapomíná je adekvátně informovat.
