Dle teorie existují dva typy vyjednávačů, tzv. měkký (vztahový) a tvrdý (poziční). Málokdo je extrém, většina našich protivníků bude patrně někde mezi. Pokud bychom ale narazili skutečně na tvrdého vyjednávače, pak to jednak asi brzy poznáme, jednak to můžeme často zjistit už předem – tito lidé obvykle nemají dobré vztahy. Jsou to lidé, kteří si hodně věří, bývají pesimističtí, často se dívají do minulosti. V takovém případě nepočítejme s kooperativním vyjednáváním a je možno přejít rovnou ke kompetitivnímu. A počítejme s tím, že dohody s tvrdými vyjednavači občas neplatí.
V ostatních případech je třeba velice brzy odhadnout do kterého kvadrantu protivník spadá, abychom na něj mohli působit tím, co zabírá. Nejznámější osobnostní rozdělení je podle metodologie MBTI, někdy se mu také říká barevné. Rozdělují se zde lidé podle čtyř nezávislých kategorií: jak člověk informace získává (extrovert / introvert), jak to dělá (intuice / poznání a smysly), jak podněty zpracovává (racionální / citem) a jak z toho odvozuje závěry (usuzující / vnímající). Pro okamžitý odhad protivníka je to však složité a není to úplně praktické. Při vyjednávání je pro nás důležitější odhad motivačního založení. Motivační založení je příspěvkem našeho velkého experta na vyjednávání, Jiřího Plamínka, k teorii motivace, jež sama byla odvozena z jeho teorie vitality. Jakkoliv jde o relativně nový koncept, v praxi se mě i kolegům mnohokrát osvědčil a stal se dobrým pomocníkem. V tomto konceptu vycházíme z dělení ve dvou nezávislých osách: stabilita vs. dynamika a efektivita vs. užitečnost.
Na toto téma lze najít teorii v knihách Jiřího Plamínka. Tam je i podrobnější popis osobnostních charakteristik. Držme se ale pouze praktického použití, přičemž je důležité zdůraznit, že jde o motivaci, tedy o to, čím určitou skupinu osob s podobnou charakteristikou můžeme motivovat. Jakkoliv se řada lidí pohybuje na první pohled ve středu grafu, dobrým pozorováním je můžeme brzy do jednoho z kvadrantů zařadit. Rozdělení do čtyř kvadrantů zobrazuje tabulka, včetně zavedených názvů jednotlivých typů.
- Charakteristikou objevovatelů je přijímání výzev, primárně jsou zaměření na věc. Dá se říct, že jsou o krok napřed před skutečností. Rádi budou hledat co je nové a mají zájem o kreativní práci a ocení svobodu v rámci nějakých širších mantinelů.
- Usměrňovatele osloví možnost vlivu na jiné lidi, jejich cílem je situace, kdy ostatní na nich závisí. Ocení i koordinační roli. Vnímají dobře hierarchická uspořádání ve společnosti či organizaci a rádi ji využívají. Přitom jsou rádi středem pozornosti a dovedou jiné přesvědčit, proto jsou dobří prodejci svých myšlenek. Je logické že rádi soutěží a jsou přirozenými vůdci. Zároveň jsou ale vnímaví k očekávání okolí a přizpůsobiví. Je logické, že v tomto kvadrantu nejdeme nejvíc projektových manažerů, jakkoli to patrně není ani 50%. A kupodivu z některých výzkumů se zdá, že projektoví manažeři osobnostně z tohoto kvadrantu nebývají mezi těmi nejúspěšnějšími.
- V mysli slaďovatelů se vše točí kolem lidí. Na rozdíl od vnímání hierarchie typické pro předchozí typ je pro ně typické vytváření sítí na stejné úrovni. Proto je víc než věcné názory vzrušují mezilidské vztahy a ty jsou pro ně nejlepším motivátorem. Proto nejvíc slyší na možnost sociální interakce a naopak požadavky na odpovědnost, samostatnost či kreativitu je výrazně demotivují.
- Zpřesňovatelé jsou pečliví dotahovači. Nevyhledávají jednání s ostatními, působí racionálně a respektují nadřízené. Potřebují tedy jasné zadání a je to skupina lidí, která velice ocení nabídku přístupu k nadřízenému, jakkoliv ji většinou nevyužijí. Vnímají ji ale jako určitou formu vyznamenání a lez ji tedy k motivaci využívat.
Každý z nás intuitivně používá takové argumenty, které na něho osobně působí a jaké tudíž považuje za přirozené. Ale to je chyba. Doplňme proto příkladem popis jednotlivých motivačních charakteristik. Jak motivovat jednotlivé typy k tomu, aby nám přispěli kapitolou do Program Charteru?
- Objevovatel: „Mám problém. Potřeboval bych někoho, kdo dokáže rozpracovat koncept této kapitoly tak, aby to dávalo smysl a bylo užitečné. Jakým způsobem byste doporučoval ten problém uchopit? Mohu vás požádat abyste to zpracoval?“
- Usměrňovatel: „Hledám někoho, kdo by dokázal koordinovat činnosti ve vztahu k této kapitole. Myslím že to je zajímavá příležitost v rámci programu a je to hodně důležité pro celý program. Nepochybuji, že to dokážete a chtěl bych vás požádat nejdřív o zpracování konceptu do Project Charteru, podle něhož to pak budete řídit.“
- Slaďovatel: „Náš tým perfektně funguje a teď se objevil problém. Celému týmu by pomohlo kdyby někdo zpracoval koncept této kapitoly a každý z týmu už má nějakou část přidělenou. Základní obsah je už zpracován a dostupný tam a tam a jde jen o to popsat trochu podrobněji. Pomůže to programu i celému týmu, protože nikdo ostatní na to nemá kapacitu. Můžete?“
- Zpřesňovatel: „Máme zpracován základní obsah a je dostupný tam a tam. Teď je potřeba to popsat trochu podrobněji a o to vás prosím. Není to úplně jednoduché, ale vy to uděláte perfektně. A dveře ke mně máte kdykoliv otevřené.“
Tedy již víme, jak motivovat. Ale jak rychle odhadnout protivníka, do kterého kvadrantu patří? Musíme sledovat jeho reakci na pochvalu. Není vůbec od věci začít jednání pochvalou, pokud k ní dokážeme najít důvod. Obdobně je možno sledovat reakci na kritiku, pokud k ní je důvod. Ne moc etické, ale zato nejjednodušší je odhalení na základě reakce na zřejmou nespravedlnost. Reakce na nespravedlnost jsou jednoznačně nejprůkaznější, ale znovu je třeba připomenout etickou stránku. Následující tabulka shrnuje reakce všech 4 typů na pochvalu, kritiku a i případnou nespravedlnost.
Igor Luhan
