Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny na začátku Zpravodaje.
První situace: pravomoc
Tato hranice je daná kulturou firmy, není obecně definována. Otázka souvisí s autoritou PM. Ta formální je dána (metodikou, zvyklostmi, atd.), neformální je třeba postupně získávat. Některé postřehy pro udržení autority:
Udržet si nezávislost v srdci. Nebýt vydíratelný.
• Nezapomenout, že každý šéf má svého šéfa.
• Jenom hloupý šéf si myslí, že si kupuje zaměstnance a dovozuje, že ho tak trochu vlastní.
• Hned na začátku kriticky zhodnotit situaci a rozhodnout se, zda tu práci berete nebo nikoli, resp. stanovit si podmínky – plná moc, právo veta, atp.
K PMO: to se snaží nezávisle hledat v projektech problémy, a to na základě běžných výkazů i dalších informací. Případně se využívá projektový audit. Snaha by v obou případech měla směřovat k tomu nezatěžovat manažera projektu – využívat veřejné zdroje a PM využít pouze pro jejich případnou interpretaci.
Druhá situace: záchrana projektu
Typická situace, kdy se rozhoduje o předčasném ukončení projektu, je ve chvíli, kdy je požadována záchrana projektu, který má velké problémy. Terminologicky: problém je to, co komplikuje život již nyní, riziko je to, co může nastat. Atributy projektu s velkými problémy (stačí jeden z dále uvedených):
• Velká / významná zpoždění v harmonogramu,
• Velká / významná překročení nákladů,
• Vzrůstají technické obavy o realizovatelnosti projektu,
• Vzrůstají problémy se subdodavateli,
• Velké množství „překvapení“.
V této chvíli je třeba rozhodnout a vybrat jednu ze tří možností: STOP, FIX nebo CONTINUE “AS IS”. Postupuje se v následující sérii kroků:
1. Je dosud projekt ještě vůbec potřeba? Ne -> Stop, Ano – dále.
2. Je aktuálně projet ještě výhodný / rozumný? Ne -> Stop, Ano – dále.
3. Měli bychom zkusit fixovat problém nebo pokračovat jak je? “As Is” nebo Fix
4. Co je podstata problémů, co je špatně? – Problem Defined
5. Jak to lze vyřešit? – Solution Defined
6. Implementace řešení, jeho sledování
Ad 1.:
• Kontrakt – musíme pokračovat, není co řešit
• Projekt pro interní zlepšení procesů: možná jsou jiná zlepšení důležitější než tento a ukončení projektu jim pomůže? Nebo je nezbytné?
• Marketingová kampaň: možná jsou jiné marketingové metody účinnější? Nebo je tento projekt nezbytný?
• Vývojový nebo R&D projekt: Možná se trh změnil a produkt v zamýšleném tvaru není již tak atraktivní? Nebo je produkt projektu kritickým krokem strategického plánu?
Ad 2.:
• Projekt může být docela rozumný, ale třeba nebyl rozumný nikdy, nebo svoje opodstatnění mezitím ztratil
• Některé z problémů, které mohou způsobit, že projekt není realizovatelný:
◦ nezdolné technické překážky
◦ nerealistický harmonogram
◦ neadekvátní financování
◦ neadekvátní zdroje
◦ problémy s podporou podílníků
◦ …..atd………………
• Příklady:
◦ Kontrakt: zákazníkovi došly peníze
◦ Marketingová kampaň: marketingový koncept není tak, jak by byl potřeba
◦ Zlepšování: je zřejmé, že touto cestou se plánovaného zlepšení nedosáhne
◦ Vývoj nebo R&D projekt: technologie asi neposkytne požadovanou funkcionalitu nebo vede na příliš nákladný produkt
Ad 3.:
• Je třeba uvážit:
◦ Zbývající čas
◦ Aktuální problémy a potenciál úspěchu
◦ Pravděpodobnost akceptovatelného úspěchu
◦ Podpora managementu a zákazníka
◦ Přístup členů týmu a dodavatelů
◦ Zdroje k dispozici
◦ Otevřená rizika
◦ …….atd…………………………
• Doporučuje se získat informace v diskuzi s klíčovými podílníky, oni mohou znát např. i záporné dopady předčasného ukončení projektu.
Ad 4.:
• Doporučuje se využít nezávislé posouzení
• Nezapomeňte, že většina projektů má víc problémů a mnoho problémů může mít víc příčin
• Je třeba jít po příčinách a ne po symptomech, jejich léčení nezlepší stav projektu! Příklad:
◦ Projekt je zpožděn – proč?
◦ V určité oblasti jsou zpoždění – proč?
◦ V té oblasti je nízká produktivita – proč?
◦ Produktivita je negativně ovlivněna nestabilním zadáním – proč?
◦ Požadavky se nepodařilo u zákazníka stablilizovat formou potvrzení – toto je klíčový důvod problémů! Ostatní položky jsou pouze symptomy, které vedly k odhalení příčiny.
• Obvyklé příčiny:
◦ Oblast požadavků:
▪ Zákazník neví, co opravdu potřebuje
▪ Zákazník mění průběžně požadavky
▪ Zákazníkovy požadavky nejsou erálné v daném omezení časem a/nebo penězi
◦ Oblast nabídky:
▪ Připravena jen s omezenými zdroji či časem
▪ Připravena v době, když nebyly známy požadavky
◦ Oblast plánu projektu:
▪ Nevychází z adekvátních požadavků
▪ Technické řešení není dostatečně promyšlené
▪ Její přípravě nebylo věnováno dost kompetentních zdrojů
▪ Je zastaralý a neodpovídá aktuálnímu stavu projektu
◦ Organizace a orgány projektu:
▪ Nejsou kompletní nebo nejsou adekvátně implementovány
▪ Nevycházejí z dobrého plánu projektu
▪ Není dobrá stavová informace
▪ Stavová informace není analyzována tak, aby byla zjišťována skutečná příčina
▪ Korektivní akce nejsou nebo nejsou sledovány
◦ Oblast řízení rizik:
▪ Chybí
◦ Oblast obstarávání:
▪ Slabé požadavky na projekt, plán nebo organizace, která by řídila dodavatele
▪ Nevhodně definované požadavky na dodavatele
▪ Nevhodná nebo nedostatečná kontrola dodavatelů
▪ Oblast lidských zdrojů:
▪ Nezkušený projektový manažer a/nebo team leader
▪ Zdroje neodpovídají požadavkům projektu – množstvím, kvalitou, profesí
Ad 5:
• Doporučuje se postupovat v následující posloupnosti:
◦ Požadavky – vyvinout postup pro vyřešení všech existujících problémů v požadavcích, pokud zde problémy neexistují, pak ověřit, že požadavky jsou adekvátní.
◦ Definice výstupu – Začněte pracovat až budou opravdu všechny sporné požadavky vyřešeny, pak připravte adekvátní definici výstupů tak, aby ji projektový tým velice dobře chápal.
◦ Plán – Nemodifikujte plán projektu, dokud nebudou vyřešeny předchozí body. Následně přeplánujte zbytek projektu, doporučuje se využít služeb zkušeného plánovače projektů. Následně prověřte vůči problémům, že nový plán je opravdu lepší.
◦ Změna směru – Neměňte směr moc často, tým by ztratil směr a kontext. Změnu je třeba pečlivě vysvětlit a obhájit klíčovým podílníkům.
◦ Řízení projektu – používejte adekvátní techniky řízení projektu, vzhledem k fázi, v níž se nalézá (na začátku inspirativní a kolektivní, na konci rozhodovací). Uvažte, zda by se tým neměl vzdělat v základech technologie řízení projektů.
◦ Dodavatelé projektu – Je-li problém ve vztahu ke špatnému výkonu dodavatele, pak je třeba určit pravou příčinu a následně s ní musí pracovat celý projektový tým tak, aby se stav zlepšil.
◦ Zdroje – Není-li to nutné, neměňte je.
Někdy jsou však problémy nikoli v projektu, ale ve firmě, v níž probíhá! Příznaky:
• Bezva nápad jde do ztracena
• Zlepšení nevede k zamýšlené změně
• Zlepšení vydrží jen chvíli a pak se vše vrátí ke starému
• Odpor proti změnám
Třetí situace: motivace k rozhodnutí
Známá teorie říká, že v mozku jsou 4 zóny a lidé se liší podle toho, která z nich je u nich primární (typologie MBTI vycházející z Hippokrata). Při přípravě prezentace neznáme publikum, měla by proto mířit na všechny typy a umožnit jejich ztotožnění se. Proto by měla být v této sekvenci:
1. Stav (věcné zhodnocení – pro racionála)
2. Pocit z tohoto stavu (pocitové zhodnocení – pro hráče)
3. Cíl (kam se chceme dostat – pro idealistu)
4. Harmonogram (kroky, které povedou k cíli – pro strážce)
