Projektový Underground

V květnu jsme se sešli k zajímavé přednášce o technice Pozitivní inteligence (autor: Shirzad Chamine), použitelnou v pracovním i soukromém životě. Účastníky s ní seznámil Milan Schwarzkopf. A nešlo jen o přednášku, ale o hodně živou diskuzi s řadou příběhů ze života. Princip je následující:

• Všichni máme své sabotéry; lze je vystopovat a oslabit. Potlačit svého soudce (je to hlavní sabotér, který každou informaci dokáže převrátit v negativní emoci) je hlavní každodenní úkol. Zájemci si mohou otestovat své sabotéry: https://assessment.positiveintelligence.com/saboteur/overview

• Všichni máme svého mudrce. Mudrc naopak dovede obrátit jakýkoli problém v dar. Mudrc má několik mocných sil, hlavní jsou: Empathize, Explore, Invent, Navigate, Activate. Ke každé existuje praktická pomůcka.

Milan je připraven vysvětlit a předvést podrobnosti na přání a na míru i dalším zájemcům.

Setkání Projektového Undergroundu se 22. dubna 2026 uskutečnilo v Brně, v prostorách společnosti EG.D, a přilákalo hojnou účast. Tématem večera bylo projektové řízení ve firmách, kde projektová kultura teprve vzniká nebo zcela chybí. Diskuze se dotkla klíčových otázek: kdo nese odpovědnost za budování projektové kultury, jak udělat první kroky bez formální metodiky, jak získat podporu přetížených kolegů nebo jak efektivně řídit zdroje v maticovém prostředí. Zazněly i praktické otázky nasazení PM nástrojů a vymezení role Business ownera. Že téma účastníky skutečně chytlo, ukázalo i to, že diskuze záhy přešla do volného režimu a bez potřeby připravených otázek běžela zcela sama – takže na část připravených otázek, včetně tématu vlivu AI na projektové řízení, už jednoduše nedošlo. Živá a bezprostřední atmosféra setkání potvrdila, že toto téma rezonuje napříč obory i typy organizací.

Diskuze, která proběhla v komorním počtu účastníků, se točila kolem projektového plánování a rizik, i když vzhledem k účastníkům volně a bez pevné struktury. Tady jsou tři klíčové postřehy:

1. Projektová rezerva vs. manažerská rezerva — a kde na ně vůbec sáhnout

Účastníci se shodli, že projektová rezerva (metodicky cca 10 %) má pokrývat předvídatelná projektová rizika, zatímco manažerská rezerva (5–7 % rozpočítaná napříč portfoliem) je určena pro věci, které naplánovat nejde. Zásadní praktický problém je ale ten, že projektová rezerva se velice rychle „vyžírá“ change requesty ještě předtím, než nastane skutečné riziko — a málokdo to dokáže uhájit, protože v měkkém českém prostředí je nadlimitní přesah projektu obvykle tiše dorovnán. V tvrdším prostředí, kde přesažení o korunu ohrožuje kariéru, se najednou s rezervou pracuje úplně jinak.

2. Neznámá-neznámá: vyšší moc jako samostatná kategorie

Rizika typu COVID, Trumpova celní politika nebo válka na Ukrajině nejsou jen „neznámá“ — jsou „neznámá-neznámá“, tedy věci, u nichž nikdo rozumně nemohl předpokládat, že nastanou. Pro tyto situace nemá smysl vytvářet individuální rezervu na konkrétním projektu; jedinou rozumnou strategií je diverzifikace celého portfolia — nepsat všechny zakázky na jednu technologii, lokalitu nebo zákazníka. Jde o přímou analogii s pojišťovnami, které svoji manažerskou rezervu drží v podstatě v celosvětovém portfóliu a sázejí na to, že ne všude bude válka nebo záplavy naráz.

3. Kultura hledání příčin: letectví vs. železnice (a IT projekty)

Zazněla zajímavá komparace: letecká doprava systematicky hledá příčiny nehod a z nich vyvozuje závazné standardy pro celý obor — a to už od dob, kdy v letadle sedělo jen pár lidí. Železniční a zvláště IT prostředí naproti tomu nehody typicky „vysvětlují“ externími faktory (šílený řidič na přejezdu, špatný zákazník) a nevytvářejí systémová opatření pro budoucí projekty. Dokud se příčiny zkrachovalých projektů nebudou hledat se stejnou důsledností jako příčiny leteckých katastrof, nelze čekat, že se opakující vzory rizik podaří eliminovat.

V komorní skupině jsme se sešli 19.3. k diskuzi o vzdělávání v projektovém prostředí. Tedy o potřebě se vzdělávat, o motivaci, v čem se vzdělávat i kde hledat informace. Krátký záznam z diskuze najdete jako obvykle v sekci zápisů ze schůzek.

Tentokrát jsme se sešli v Brně, abychom za hojné účasti diskutovali problémy rozpočtování a s tím spojených odhadů. Tedy jak správně odhadovat náklady a sestavovat realistické rozpočty. Zmínili jsme v diskuzi na různé techniky odhadování, od expertních odhadů přes analogické a parametrické metody až po odhady zdola nahoru. Také jak pracovat s nejistotou a rezervami a jak komunikovat odchylky se stakeholdery. Nevyhnuli jsme se ani tématu skrytých nákladů a typických chyb a rad pro začátečníky.

Krátký záznam najdete jako obvykle zde na našem WEBu. Z něho vyjímáme:

• Existují nějaké statistické údaje z minulých zkušeností s prahovými hodnotami/požadavky na rezervy atd.?

Metodika říká 10% a tím lze vůči managementu argumentovat. Souvisí s tím i přesnost odhadů, které je v metodice 20-30% při odhadu před detailním plánováním a 5-10% na jeho konci.

• Jaké jsou typické chyby kterým se má začátečník vyhnout?

Nepřistoupit na nereálná omezení, k němuž je tlačen. Odhady nedělat sám, ale vyžadovat je od zodpovědných pracovníků.

• Které náklady nejvíce hlídat na svém projektu?

OPEX, protože CAPEX se lépe dohaduje předem; s tím souvisí i potřeba sledovat čerpání lidských zdrojů.

• Jak správně komunikovat změny rozpočtu se stakeholdery, jak se na odkomunikování nachystat, čeho se vyvarovat?

Komunikovat včas. Nejhorší je pro management překvapení.

• Jak otevřeně komunikujete v rozpočtu náklady/položku rozpočtu na projektový management a tzv. projektovou operativu? Viděl jsem tendence tyto náklady rozpouštět do ostatních položek z obav o obhajitelnost.

Opět: komunikovat včas. Nenosit problémy, ale podklady k rozhodnutí typu „Buď překročíme rozpočet, nebo nedodáme XY. Co považujete za lepší?“

Nakonec diskuze přešla do networkingu, pohledu do budoucnosti a vlivu AI na naceňování zakázek.

Řízení projektů, rolí a struktury ve startupech a malých firmách

• Diskutovalo se řízení projektů ve firmách, kde zaměstnanci zastávají více rolí (vlastník, sponzor, manažer, člen týmu). Příkladem byla firma, kde 4-5 společníků plnilo všechny role, což fungovalo pro běžný provoz, ale vedlo ke stagnaci při řešení strategických otázek.
• V malých týmech je běžné, že “všichni dělají všechno”, dokud firma nedosáhne velikosti (zlomy u 10 a 50 lidí), kdy je nutné role a odpovědnosti delegovat.
• Absence jasné organizační struktury může vést k problémům, jako je nekonzistentní jednání různých částí firmy. Její zavedení vyžaduje aktivní úsilí od vedení, které se tomu často brání.
• Shoda panovala na tom, že strukturované řízení by se mělo budovat až ve chvíli, kdy je ověřený a funkční byznys model, jinak jde o stavění “hradu z písku”.
• Ladění procesů “za pochodu” by se nemělo bránit, pokud je jasný cíl. Časté změny vyžadují dobrou firemní kulturu a komunikaci.

Role projektového manažera ve startupu vs. korporátu

• Hlavní rolí projektového manažera ve startupu je šířit povědomí o projektovém řízení (“evangelizace”), pomáhat strukturovat práci, nastavovat očekávání a učit tým uvažovat v číslech (peníze, čas, zdroje).
• Implementaci projektového řízení je doporučeno provádět postupně, “malými krůčky”, a sledovat zpětnou vazbu.
• Byly porovnány rozdíly v práci projektového manažera:
  • Rychlost rozhodování: Ve startupu je rychlejší (přímo s majitelem), v korporátu může trvat měsíce kvůli schvalování přes více oddělení.
  • Flexibilita a zdroje: Korporace snáze alokují téměř “nekonečné” zdroje, což je pro startup bariéra.
  • Procesy a regulace: Míra regulace (medicína, bankovnictví) a globální struktury v korporátech výrazně komplikují a zpomalují procesy.
  • Síla sponzora: V korporátu je úspěch projektu závislý na schopnosti sponzora zajistit si kapacity a zdroje.

Financování, řízení nákladů a životní cyklus startupu

• Diskutovalo se o výzvách při získávání financí, kdy investoři požadují hotový produkt a podíl ve firmě, což může vést ke ztrátě kontroly. Jako jedna z možností byly zmíněny dluhopisy.
• Ve startupech je klíčové, aby někdo hlídal finance (“evangelizátor”), aby bylo na platy a neinvestovalo se neuváženě. Náklady jsou často primárně lidské zdroje.
• Startup potřebuje někoho s racionálním myšlením, kdo koriguje nerealistické vize zakladatelů.
• Bylo diskutováno, kdy startup přestává být startupem: např. když začne tvořit pevné struktury, zpomalí se růst, nebo uplyne teoretická hranice (např. 2 roky pro dotace).

Zkušenosti, neúspěchy a vnější vlivy

• Byl zmíněn příklad dlouhodobého projektu (vývoj platformy, zavedení intranetu), který selhal nebo se výrazně protáhl kvůli nedostatečné alokaci zdrojů ze strany vedení.
• Byly sdíleny osobní příběhy o ukončení podnikání. Jeden projekt byl ukončen, přestože byl v zisku, protože přestal zakladatele naplňovat. Jiný byl ukončen po vážné nehodě majitele a kvůli útlumu trhu.
• Diskutovalo se o zásadním vlivu vnějších faktorů, jako je lobbing a legislativa (např. složitá pravidla EU pro výrobu “zeleného” vodíku), které mohou zcela změnit podnikatelské podmínky.
• Byly zmíněny příběhy úspěšných českých startupů, které zdůrazňují lidskou stránku podnikání a fakt, že nejlépe se často mají ti úspěšní podnikatelé, o kterých se veřejně příliš neví.