15. května se v příjemném a vstřícném prostředí firmy OK systém konala diskuze na téma jak komunikovat rizika. V menším kolektivu seniorních PM jsme sdíleli praktické zkušenosti jednotlivých účastníků. Následují některé základní postřehy:
Většina účastníků se shodla, že rizika zákazníky obvykle nezajímají a často se informace o nich filtrují.
Dnes je vše rychlejší a projekty menší a kratší, takže prostor pro formální práci s riziky se zmenšuje.
Doporučuje se vše dokumentovat, obzvlášť je-li zákazník ze státní správy.
Osvědčilo se na začátku vytvožit z rozsáhlého smluvního popisu plnění „výcuc“ a proti němu pak kontrolovat.
Často na straně zákazníka nebývá kompetentní PM a pak je snahou dělat práci za něj, detekovat jeho rizika a komunikovat je.
Seniorní tým je schopen komunikovat rizika sám, v takové týmu e formální řízení rizik moc neuplatní.
Hlídat marginalitu – tedy aby náklady na komunikaci rizik nepřesáhly jejich dopad.
Ve výzkumných projektech představují vědci základní riziko.
Komunikace rizik se neobejde bez politiky. Doporučuje se komunikovat rizika ve finanční oblasti, jako vícenáklady, ještě lépe ve formě příležitosti, která se promarní když to riziko
Při řízení projektů, když zadáváme a kontrolujeme úkoly, se nejednou setkáváme s nepochopením našeho případného „kritického“ či „negativního“ hodnocení výsledku. Jinými slovy, když je třeba dát najevo, že úkol nebyl splněn dle požadavků a v očekávané kvalitě. Na „vině“ může být další jev či efekt omezené racionality: Dunning-Krugerův efekt. Zejména pak v kombinaci s „trojúhelníkem závislosti“ může nabývat tento jev „obřích důsledků“ v komunikaci a ve spolupráci v projektu.
Kdo ví všechno, neví nic
Kruger Dunningův efekt říká, že při nízké míře znalostí bývá vysoké sebevědomí. Je to situace, kdy reálná úroveň kompetencí daného člověka hluboce zaostává za jeho sebehodnocením – věří slepě ve svůj úspěch bez reálných predispozic (dovedností či kompetencí). Co s touto situací? Dle slov jednoho z autorů výzkumu, který tento jev objevil, je třeba příslušnou osobu natolik vzdělat či odborně poučit (proškolit), aby byla sama již schopna poznat svůj omyl a byla „soudnější“, což nebývá snadné.
Dunning-Krugerův efekt také upozorňuje na skutečnost, že kompetence rostou se vzděláním a se zkušenostmi, ale až od určité hranice vlastního poznání, resp. vlastních prožitých zkušeností. Je to tedy důkaz toho, že nízké vzdělání a nízká vlastní zkušenost přináší velmi malou až žádnou sebereflexi, ale vysoké sebevědomí.
Obětí sama sebe
Druhý jev, který v kombinaci s Dunning-Krugerovým efektem může být „drtící“ pro komunikaci a zadávání či kontrolu úkolů v projektu, je „trojúhelník závislosti“. Tento jev je dobře známý v psychologii a psychoterapii a opět vychází z výzkumu, tentokrát z výzkumu traumat. Trojúhelník závislostíi říká, že daná osoba, se kterou komunikujeme, může svým jednáním vyhledávat roli oběti, tzn. „já za nic nemůžu, to ten druhý“ nebo „moje chyba to není, neměl jsem podporu, neměl jsem, co jsem potřeboval“. Udělat ze sebe oběť je jednoduché a nebezpečné.
Jev upozorňuje na to, že každá oběť, aby byla a zůstala obětí, k sobě vždy potřebuje a hledá další dvě role: zachránce a pronásledovatele. Pokud osoba, se kterou jednáte, je v roli oběti, a vyžívá se v roli oběti, se vás se snaží, ať vědomě či podvědomě, posunout a udržet vdo jí potřebné rolei zachránce nebo pronásledovatele. Tím vzniká toxický vztah pro tým i pro projekt (případně i pro život samotný s touto osobou). Trojúhelník závislosti vede k nepřirozeným postojům a reakcím zúčastněných osob – budí a stupňuje „nezdravé“ emoce, a navozuje napjaté situace. V případě kombinace s Dunning-Krugerovým efektem, tj. když daná osoba má nízké vzdělání a zkušenosti a také podléhá potřebě být v roli oběti, je situace skoro neřešitelná – případné poučení (vzdělávání, školení) „oběť“ vnímá jako útok (svůj rozvoj odmítá). Jak na trojúhelník závislosti? Jak jej řešit v týmu, v projektu nebo i v osobním životě? Klíčem je uzvědomeění si (identifikace) takové situace a dále nepřijetíímání žádné z uvedených rolí – k tomu nám dobře slouží projekťácká dovednost: „mít a zachovávat“ si nadhled a odstup. V trojúhelníku totiž, pokud do něj už „spadnete“, se v rolích můžete střídat, aniž byste chtěli.
Zdroje:
Kruger, J.; & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77 (6), s. 1121–34, doi: 10.1037/0022-3514.77.6.1121.
Karpman, S. B. (1968). Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin, 7(26), 39–43.
Tentokrát se zaměříme na klíčové aspekty efektivní spolupráce s projektovými sponzory, včetně nastavení pravidelné komunikace, řízení očekávání, zapojení sponzora do kritických rozhodovacích procesů a jeho role při řešení eskalací. Diskutovat budeme také o praktických zkušenostech s udržením zájmu a podpory sponzora v průběhu celého životního cyklu projektu, způsoby reportování a prezentace výsledků a o tom, jak efektivně řešit situace, kdy se priority sponzora mění. Těšíme se na podnětnou diskuzi a vaše cenné zkušenosti!
Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Spolupráce se sponzorem projektu
Propojení firemní strategie s konkrétními projekty je klíčové pro úspěch každé organizace. Jak zajistit, že projekty skutečně podporují strategické cíle a přinášejí očekávané výsledky? Jaké kroky je třeba podniknout, aby strategie nebyla pouze vizí na papíře, ale jasně realizovatelným plánem skrze projekty? Jak poznat projekty, které mají největší strategickou hodnotu? Jak vyhodnocovat, zda projekty skutečně přispívají k naplnění strategie? A jak postupovat, když strategické priority firmy projdou zásadní změnou? Diskuze na toto téma proběhla v březnu v Brně. Přinášíme z ní pár postřehů:
• Jaká je role PMO vs Produktový management? Kdo identifikuje projekty se strategickou hodnotou?
PMO je pouze strážce metodiky, zatímco blíž má produkt management a ještě blíž business development. Rolí projektového manažera není vytvářet strategii (pochopitelně s výjimkou určitých specifických projektů).
• Jak efektivně nastavit proces průběžného vyhodnocování strategického přínosu projektů v oblastech, kde se technologie a tržní příležitosti vyvíjejí velmi rychlým tempem? Konkrétně, jaký by měl být optimální interval pro přehodnocování strategické hodnoty běžících projektů a jaké klíčové metriky by měly být sledovány?
Rozdělit na krátké projekty jdoucí sekvenčně, případně, jde-li to, zvolit agilní přístup. Každopádně přijmout intenzivní risk management.
Nejen v projektovém řízení se často ocitáme v situaci, že nám druzí nerozumí, ačkoliv jim vše opakovaně vysvětlujeme. Chybujeme ve způsobu komunikace? Nebo dochází k šumu či ke zkreslení předávané informace? Na tyto otázky velmi dobře odpovídá klasický Shannonův a Weaverův model komunikace, zmiňovaný a vysvětlovaný nejen ve standardech PMI. Na jedné straně je odesílatel a na straně druhé příjemce informace při užívání média a zvoleného kódovaní (jazyka, symbolického modelu). Očekává se chyba přenosu, např. v podobě šumu nebo zkreslení. Co však tento model často opomíjí? Zúžené vnímání či omezenou racionalitu jak příjemce, tak odesílatele.
Co je omezená racionalita?
Omezená racionalita je situace, kdy příjemce nebo odesílatel informace zaměří svou pozornost „jen jedním směrem“, je ovlivněn svým očekáváním výsledku, nebo je ovlivněn emocemi. Omezenou racionalitu si můžeme jednoduše ukázat na triviálním příkladu:
Co na obrázku vidíme? Obojí. Vnější okraj obrazce je kruh, zatímco vnitřní okraj obrazce je elipsa. Osoba, ať už v roli příjemce nebo odesílatele, se zaměří na otázku a spojku „nebo“. Tím je zúžen její mentální prostor na jednoznačnou odpověď. Dále se daná osoba dívá na text otázky a tím na vnitřek obrazce a spíše tedy odpoví „elipsa“. Že se nám to nemůže stát? Jistě si vzpomenete na podobnou situaci při vyjednávání se zákazníkem nebo při zadávání (vysvětlení) úkolu podřízenému.
Efekt zarámování
Příkladem omezené racionality při komunikaci dvou a více osob je efekt zarámování (Framing Effect), kdy jedna i druhá strana (či více stran) sdílí určité jádro informace bez překryvu individuálního kontextu. Efekt zarámování popisuje situaci, kdy naše vlastní poznání daného problému není plně sdělitelné, resp. je sdělitelné jen částečně.
U každé informace (zadávací dokumentace projektu, zadání úkolu atp.) můžeme očekávat tacitní část (nesdělitelnou nebo sdělitelnou velmi omezeně) a explicitní část (formálně dobře sdělitelnou). Přičemž právě v projektovém řízení často platí, že to, co nebylo vyřčeno, je nejdůležitější. Nebo, že za daným vyjádřením zákazníka či stakeholdera je ještě další informace, která se ukrývá „mezi řádky“ (v hlavě druhého). Úspěšnost projektového manažera proto často tkví právě v překonávání efektu zarámování a v překonávání omezené racionality vůbec.
Text článku s obrázky připravil a sepsal Jan Bartoška, z KSI PEF ČZU v Praze,
garant odborných předmětů studijního programu Projektové řízení
V únoru jsme se v příjemném prostředí firmy Projectman sešli k diskuzi na téma práce se změnami.
Co zajímavého zaznělo? Například diskuze nad otázkou „ Jak kdo pracuje s rozpočtem pro změny: a) Každá změna znamená objednávku?, b) Změny do určitého rozsahu jedné změny bez objednávky?, c) Každá změna je změna smlouvy dodatkem?, d) Předem schválený rozpočet pro změny a povolené jsou jen změny v rámci tohoto rozpočtu?, e) Jinak…?“ Dle metodiky je správně a). Jsou-li dobré vztahy, lze využít i b). Postup ad d) je možný na straně dodavatele.
Další zajímavá otázka zněla „ Jak zajistit buy-in u velkých transformačních projektů, kdy často změna není u C level managementu organizace příliš chtěná? Jak se tím má projekťák efektivně vypořádat? Příklady takových projektů… Co fungovalo, co ne…„. Mluvili jsme o tom, že některé změny mohou být i bez viditelného přínosu, např. dané zákonem. Pak je vhodná podpora z vyšší úrovně než je C.
Připojte se k nám na diskuzi o jednom z nejdůležitějších aspektů projektového řízení – o práci s požadavky. Podělíme se o zkušenosti a příklady z praxe.
Budeme pravděpodobně diskutovat o tom, jaké metody a techniky použít pro efektivní sběr požadavků od stakeholderů a jak identifikovat nejasnosti, konflikty a priority mezi požadavky. Máte zkušenosti s tím jak vytvořit srozumitelnou a ucelenou dokumentaci požadavků? Jaké nástroje a techniky nám mohou pomoci s prací s požadavky? Jaké jsou vaše zkušenosti a hlavně co byste během diskuze rádi zvěděli od kolegů? Neváhejte a pošlete nebo vložte otázku a přijďte diskutovat!
Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Práce s požadavky
Rizika jsou nevyhnutelnou součástí každého projektu, ať už jde o technická, finanční, časová, nebo ta způsobená lidskými faktory. Mnohá rizika mohou mít zásadní dopad na úspěch projektu, a proto je klíčové nejen je identifikovat, analyzovat a řídit, ale také je správně komunikovat.
Chtěli bychom diskuzi zaměřit na klíčovou roli, kterou má efektivní komunikace při identifikaci, analýze a řízení rizik v projektovém managementu. Vždyť komunikace je základním nástrojem pro efektivní řízení rizik! Nejde jen o to, jak komunikací s podílníky efektivně identifikovat rizika v projektech. Pokud projektový tým nebude o rizicích správně informován, nebo pokud komunikace nebude dostatečně otevřená, může to vést k mnoha problémům.
Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Komunikace rizik a práce s nimi
První diskuze roku 2025 jsme věnovali diskuzi o tom, co projekťáci očekávají od PMO. V diskuzi se primárně odrazila ohromná různorodost toho, co se pod pojmem PMO skrývá. Role tohoto oddělení je daná potřebami firem, které jsou každá jiná, ale i historickou zkušeností. Záleží také silně na organizační struktuře firmy (projektové vs. maticové uspořádání). Dost času zabralo jen popsat role, s nimiž je PMO v různých firmách spojována.
Všichni se shodli, že podpora PMO je cyklický proces. Potřeba oživení efektivního PMO často vzniká jako následek nějakého průšvihu a jde-li vše dobře, pak převažuje názor že to je ve firmě zbytečný režijní náklad. Obvyklá životnost aktivního PMO je 3 – 5 let. Zároveň sledujeme trend přejmenování na jiný název, třeba středisko excelence. Ale v nějaké formě PMO přežijí i nápor agility a patrně i budoucí AI, protože potřeba udržet si přehled nad činnostmi v granularitě do 80 hodin (2 týdny) setrvá.
Podrobnější informaci najdete jako obvykle v sekci „Informace pro PM“.
Srdečně Vás zveme na nadcházející diskusi projektových manažerů, která se bude věnovat tématu Change Management. Řízení změn je nedílnou součástí každého projektu. Změny mohou představovat příležitosti ke zlepšení i rizika, která je třeba efektivně zvládnout. Úspěšný Change Management vyžaduje jasnou strategii, komunikaci, zapojení všech zúčastněných stran a schopnost přizpůsobit se dynamickým podmínkám.
Během této diskuse se zaměříme na praktické zkušenosti s řízením změn, výzvy, kterým čelíme, a osvědčené postupy, které vedou k úspěšnému zvládnutí změnových procesů. Abychom měli o čem diskutovat, prosíme abyste předem zaslali otázky, vztahující se k tématu diskuze. Otázky můžete poslat mailem nebo vložit na tomto WEBu.
Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Change management
