Praktické využití AI v projektovém řízení

Po prázdninách jsme se v Projektovém undergroundu sešli na první akci v říjnu. Téma přednášky propojené s diskuzí bylo velmi atraktivní a živé, probírané nejen v komunitě projekťáků. Počet přihlášených i účastníků tomu odpovídal a překonal předchozí akce.

Podařilo se domluvit s Michalem Papažem velmi příjemné prostředí v zasedací místnosti Deustche Börse v Praze. Celá akce byla připravena ve spolupráci s českou komorou PMI. Zdeněk Švecar, přednášející, přinesl do sálu velkou řadu nejen osobních zkušeností, praktických informací o možnostech AI pro práci projektového manažera. Rozdělil možnosti AI do kategorií od služby přepisů textu, zvukových záznamů až po víceméně v současnosti teoretickou spolupráci na přípravě, řízení programů. Již v během přednášky se rozběhla diskuze na otevřené otázky, které Zdeněk průběžně otvíral.

Můžeme shrnout, že LLM či AI může být zdatným pomocníkem projekťáka pro rutinní úkoly, které, stejně jako celá práce projekťáka, závisí na kvalitě podkladů, dat, textových i zvukových. Z přednášky jsem si odnesl další poznatek: Je-li projekťák i dobrým tazatelem, pomůže mu AI doručit kvalitní výstupy k práci s riziky, náklady, podílníky projektu. V diskuzi jsme probírali i různé přístupy firem velkých i středních k AI a PM a porovnávali mezi sebou. Pro mnohé se to stalo inspirací, jak a kam se pokoušet posunout firemní pohled na AI při řízení projektů. Vícekrát byla zmíněna rizika využívání veřejně přístupných modelů AI a firemních dat. Co Zdeněk Švecar při přednášce také zmínil, byl i fakt o jednom z nedostaků nynějších LLM modelů, halucinace v předkládaných výstupech.

Akce se povedla hlavně díky Zdeňkovi. Je dobře, že na jaře podlehl nátlaku a přednáško- diskuzi se uvolil udělat. Věřím, že byl tento večer přínosný i inspirativní i pro zúčastněné; a bude zajímavé se k tématu po čase vrátit.

Rubriky: Co se stalo | Napsat komentář

Spolupráce se sponzorem

V diskuzi se zaměříme na klíčové aspekty efektivní spolupráce s projektovými sponzory, vlastníky či ownery či podobnými rolemi – protože v každé firmě se ta to role nazývá trochu jinak a trochu něco jiného se pod ní myslí. Ale každopádně jde pro PM o jednu z nejdůležitějších osob. Zaměříme se na klíčové aspekty efektivní spolupráce s projektovými sponzory, včetně nastavení pravidelné komunikace, řízení očekávání, zapojení sponzora do kritických rozhodovacích procesů a jeho role při řešení eskalací. Diskutovat budeme také o praktických zkušenostech s udržením zájmu a podpory sponzora v průběhu celého životního cyklu projektu, způsoby reportování a prezentace výsledků a o tom, jak efektivně řešit situace, kdy se priority sponzora mění. Těšíme se na podnětnou diskuzi a vaše cenné zkušenosti!

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Spolupráce se sponzorem

Ukončování projektu

Zářijová diskuze v Brně na toto téma byla zdařilá. Za poměrně bohaté účasti se probralo řadu témat ve vazbě na ukončování projektu, především ve vztahu k jeho vyhodnocení.

Z diskuze vyjímáme některé postřehy:

  • Jak uzavíráte projektové, strategické a businessové cíle?

Ukončovat lze pouze projektové cíle, ty druhé se dají naplňovat.

Mít přesah dále do byznysu.

  • Ukončování projektů s velkým počtem různých typů a kusů výsledků

Nutné Post Implementation Revue, dotlačit management aby na něm trval

  • Jak posoudit přínosy když je projekt už uzavřen? Kdo by měl být vlastník těchto posouzení?

Sponzor projektu, ten musí obhájit přínosy investice do projektu.

  • Jaká je best practice při ukončování projektu pro projekt veden agilně? Jaké dokumenty jsou doporučeny k užití?

Agilní metodou hry s loďkou, schůzka tím získá agendu a řád.

Rubriky: Co se stalo | Napsat komentář

Spolupráce se sponzorem projektu


V červnu 2025 jsme ve společnosti Trask solutionsdiskutovali na téma Spolupráce se sponzorem projektu. Hned zkušenosti získané v diskuzi na první otázku byly zajímavé. Otázka zněla Jak reagovat na snahu sponzora omezit vliv projektového řízení ve prospěch rozhodování liniového managementu? Řešení má dvě základní komponenty: Je třeba se „prodat“, ale také využít ostatní stakeholdery s velkým vlivem. Ale také je třeba se zamyslet co je příčinou – možná je za tím politikaření nebo nějaký skrytý důvod.

Hned další otázka také nabídla zajímavé postřehy. Otázka byla Jak postupujete v situaci, kdy se sponzor projektu z kapacitních důvodů téměř neúčastní, plně důvěřuje product ownerovi, a ten následně odmítá výstupy bez nadstandardních funkcí, které však nebyly součástí původně schváleného scope? Stává se to, a nebude-li se to řešit, nedopadne to dobře. Jedna osvědčená rada je zkusit akceptovat ve smyslu otevřel jsem modul XY a viděl jsem že tam je – tedy formou mikroakceptace.

Rubriky: Co se stalo | Napsat komentář

Co projekťák, to vyjednavač(?)

Tentokrát nás nečeká přednáška, ale týmová vyjednávací simulace! A je to opakování toho, co s velkým úspěchem proběhlo již vloni a řada z vás žádala o opakování.

Přijďte si ověřit, jak umíte vyjednávat! Ustojíte tlak a necouvnete tam, kde je to pro vás důležité? Umíte i tvrdé vyjednavače přivést ke spolupráci a hledání nových možností? A co nabídka – dáváte ji první, abyste zakotvili… nebo se raději ošíváte a tlačíte dolů návrhy protistrany… ?
Témat a přístupů je mnoho. Ověřte si, zda ten váš povede k úspěchu.

Program:
1) 10 minut úvod + představení vyjednávacího scénáře a rozdělení do týmů
2) 20 minut příprava na vyjednávání
3) 40 minut vyjednávání
4) 20 minut vyhodnocení a debrief

5) 30 minut networking

Zadání připravil a simulaci povede Honza Kubíček, lektor vyjednávání a compliance konzultant. Honza se zúčastnil 13 mezinárodních soutěží ve vyjednávání – v posledních letech pak jako hodnotitel. V jediné globální soutěži pro profesionály v roce 2023 obsadil 5. místo z 20 (skončil tak nejvýše z účastníků z ČR).
Pravidelně vede vyjednávací a mediační tréninky spolku Student ADR Associtation pro studenty na právnické fakultě UK. Také pravidelně pořádá 1,5denní vyjednávací vstup na kurzu pro mediátory.

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Co projekťák, to vyjednavač(?)

Praktické využití nástrojů AI pro řízení projektů

Přednášet bude Zdeněk Švécar, častý účastník našich diskuzí a viceprezident České komory PMI. Tato technologie nabízí nové možnosti pro zefektivnění řízení IT projektů. Přednáška se zaměří na integraci AI do klíčových oblastí projektového řízení – od plánování až po realizaci – s cílem podpořit efektivnější a datově orientované rozhodování. Účastníci získají přehled o tom, jak může AI zjednodušit plánování, optimalizovat rozhodování a zlepšit monitorování projektů a zároveň zlepšit spolupráci, komunikaci a správu dokumentů.

Prezentace a diskuse se budou zabývat také klíčovými tématy, jako je řízení nákladů, školení a rozvoj prostřednictvím AI, a také nově vznikajícími předpisy upravujícími používání AI v projektech. Nebudeme přehlížet potenciální rizika, včetně obav o ochranu údajů, zaujatosti a potřeby transparentních procesů, a zdůrazníme, jak mohou projektoví manažeři tyto výzvy řešit.

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Praktické využití nástrojů AI pro řízení projektů

Komunikace rizik

15. května se v příjemném a vstřícném prostředí firmy OK systém konala diskuze na téma jak komunikovat rizika. V menším kolektivu seniorních PM jsme sdíleli praktické zkušenosti jednotlivých účastníků. Následují některé základní postřehy:

Většina účastníků se shodla, že rizika zákazníky obvykle nezajímají a často se informace o nich filtrují.

Dnes je vše rychlejší a projekty menší a kratší, takže prostor pro formální práci s riziky se zmenšuje.

Doporučuje se vše dokumentovat, obzvlášť je-li zákazník ze státní správy.

Osvědčilo se na začátku vytvožit z rozsáhlého smluvního popisu plnění „výcuc“ a proti němu pak kontrolovat.

Často na straně zákazníka nebývá kompetentní PM a pak je snahou dělat práci za něj, detekovat jeho rizika a komunikovat je.

Seniorní tým je schopen komunikovat rizika sám, v takové týmu e formální řízení rizik moc neuplatní.

Hlídat marginalitu – tedy aby náklady na komunikaci rizik nepřesáhly jejich dopad.

Ve výzkumných projektech představují vědci základní riziko.

Komunikace rizik se neobejde bez politiky. Doporučuje se komunikovat rizika ve finanční oblasti, jako vícenáklady, ještě lépe ve formě příležitosti, která se promarní když to riziko nastane.

Rubriky: Co se stalo | Napsat komentář

Okénko omezené racionality (2. díl)

Při řízení projektů, když zadáváme a kontrolujeme úkoly, se nejednou setkáváme s nepochopením našeho případného „kritického“ či „negativního“ hodnocení výsledku. Jinými slovy, když je třeba dát najevo, že úkol nebyl splněn dle požadavků a v očekávané kvalitě. Na „vině“ může být další jev či efekt omezené racionality: Dunning-Krugerův efekt. Zejména pak v kombinaci s „trojúhelníkem závislosti“ může nabývat tento jev „obřích důsledků“ v komunikaci a ve spolupráci v projektu.

Kdo ví všechno, neví nic

Kruger Dunningův efekt říká, že při nízké míře znalostí bývá vysoké sebevědomí. Je to situace, kdy reálná úroveň kompetencí daného člověka hluboce zaostává za jeho sebehodnocením – věří slepě ve svůj úspěch bez reálných predispozic (dovedností či kompetencí). Co s touto situací? Dle slov jednoho z autorů výzkumu, který tento jev objevil, je třeba příslušnou osobu natolik vzdělat či odborně poučit (proškolit), aby byla sama již schopna poznat svůj omyl a byla „soudnější“, což nebývá snadné.

Dunning-Krugerův efekt také upozorňuje na skutečnost, že kompetence rostou se vzděláním a se zkušenostmi, ale až od určité hranice vlastního poznání, resp. vlastních prožitých zkušeností. Je to tedy důkaz toho, že nízké vzdělání a nízká vlastní zkušenost přináší velmi malou až žádnou sebereflexi, ale vysoké sebevědomí.

Obětí sama sebe

Druhý jev, který v kombinaci s Dunning-Krugerovým efektem může být „drtící“ pro komunikaci a zadávání či kontrolu úkolů v projektu, je „trojúhelník závislosti“. Tento jev je dobře známý v psychologii a psychoterapii a opět vychází z výzkumu, tentokrát z výzkumu traumat. Trojúhelník závislostíi říká, že daná osoba, se kterou komunikujeme, může svým jednáním vyhledávat roli oběti, tzn. „já za nic nemůžu, to ten druhý“ nebo „moje chyba to není, neměl jsem podporu, neměl jsem, co jsem potřeboval“. Udělat ze sebe oběť je jednoduché a nebezpečné.

Jev upozorňuje na to, že každá oběť, aby byla a zůstala obětí, k sobě vždy potřebuje a hledá další dvě role: zachránce a pronásledovatele. Pokud osoba, se kterou jednáte, je v roli oběti, a vyžívá se v roli oběti, se vás se snaží, ať vědomě či podvědomě, posunout a udržet vdo jí potřebné rolei zachránce nebo pronásledovatele. Tím vzniká toxický vztah pro tým i pro projekt (případně i pro život samotný s touto osobou). Trojúhelník závislosti vede k nepřirozeným postojům a reakcím zúčastněných osob – budí a stupňuje „nezdravé“ emoce, a navozuje napjaté situace. V případě kombinace s Dunning-Krugerovým efektem, tj. když daná osoba má nízké vzdělání a zkušenosti a také podléhá potřebě být v roli oběti, je situace skoro neřešitelná – případné poučení (vzdělávání, školení) „oběť“ vnímá jako útok (svůj rozvoj odmítá). Jak na trojúhelník závislosti? Jak jej řešit v týmu, v projektu nebo i v osobním životě? Klíčem je uzvědomeění si (identifikace) takové situace a dále nepřijetíímání žádné z uvedených rolí – k tomu nám dobře slouží projekťácká dovednost: „mít a zachovávat“ si nadhled a odstup. V trojúhelníku totiž, pokud do něj už „spadnete“, se v rolích můžete střídat, aniž byste chtěli.

Zdroje:

Kruger, J.; & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77 (6), s. 1121–34, doi: 10.1037/0022-3514.77.6.1121. 

Karpman, S. B. (1968). Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin, 7(26), 39–43.

Rubriky: Tipy a tripy od Honzy Bartošky | Napsat komentář

Spolupráce se sponzorem projektu

Tentokrát se zaměříme na klíčové aspekty efektivní spolupráce s projektovými sponzory, včetně nastavení pravidelné komunikace, řízení očekávání, zapojení sponzora do kritických rozhodovacích procesů a jeho role při řešení eskalací. Diskutovat budeme také o praktických zkušenostech s udržením zájmu a podpory sponzora v průběhu celého životního cyklu projektu, způsoby reportování a prezentace výsledků a o tom, jak efektivně řešit situace, kdy se priority sponzora mění. Těšíme se na podnětnou diskuzi a vaše cenné zkušenosti!

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Spolupráce se sponzorem projektu

Vztah projektového řízení ke strategii


Propojení firemní strategie s konkrétními projekty je klíčové pro úspěch každé organizace. Jak zajistit, že projekty skutečně podporují strategické cíle a přinášejí očekávané výsledky? Jaké kroky je třeba podniknout, aby strategie nebyla pouze vizí na papíře, ale jasně realizovatelným plánem skrze projekty? Jak poznat projekty, které mají největší strategickou hodnotu? Jak vyhodnocovat, zda projekty skutečně přispívají k naplnění strategie? A jak postupovat, když strategické priority firmy projdou zásadní změnou? Diskuze na toto téma proběhla v březnu v Brně. Přinášíme z ní pár postřehů:

• Jaká je role PMO vs Produktový management? Kdo identifikuje projekty se strategickou hodnotou?

PMO je pouze strážce metodiky, zatímco blíž má produkt management a ještě blíž business development. Rolí projektového manažera není vytvářet strategii (pochopitelně s výjimkou určitých specifických projektů).

• Jak efektivně nastavit proces průběžného vyhodnocování strategického přínosu projektů v oblastech, kde se technologie a tržní příležitosti vyvíjejí velmi rychlým tempem? Konkrétně, jaký by měl být optimální interval pro přehodnocování strategické hodnoty běžících projektů a jaké klíčové metriky by měly být sledovány?

Rozdělit na krátké projekty jdoucí sekvenčně, případně, jde-li to, zvolit agilní přístup. Každopádně přijmout intenzivní risk management.

Rubriky: Co se stalo | Napsat komentář