Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny na začátku Zpravodaje.
První situace: motivace klíčových osob
Motivace je v maticové struktuře, v níž se většina projektů pohybuje, velký problém. I kdyby manažer projektu měl k dispozici fondy k odměnám (což se většinou neděje), tak to k motivaci nemusí pomoci. Motivace je individuální věc každého, na někoho ani finanční motivace nepůsobí (třeba proto, že už se cítí „za vodou“ a pracuje spíš pro pocit uspokojení). Způsob motivace zároveň odráží i motivaci a povahu samotného PM a jeho manažerský styl („nelze překročit svůj stín“). Této problematice se věnuje rozsáhlá projektová literatura, ale po jejím přečtení stejně čtenář nakonec zjistí, že Ameriku neobjevil, že motivaci každého jednotlivce je třeba detekovat zvlášť – nejlépe v rozhovorech, třeba i osobně laděných.
Druhá situace: vyjednávání
Očekávání formuje jak naše vyjadřování, tak i naše naslouchání. Negativní očekávání nás vede k tvrdšímu a agresivnějšímu (eventuálně submisivnímu) vyjadřování. Zároveň při naslouchání jsme citlivější na negativní signály v komunikaci.
Pro úspěch vyjednávání je klíčové motivovat partnera k přijetí společného závěru. Pozitivní vyjadřování partnera vede k hledání řešení a ke kompromisu. Naproti tomu negativní vyjadřování nutně vede k hledání viníků, obhajování a negativní protireakci. Při negativním vyjadřování snadno vzbudíme u partnera obranné postoje. Ty potom vyjednávání brzdí a komplikují, protože partner se nevěnuje problému, ale obhájení své pozice a osobnosti.
Příklad 1
A: „Nemůžeme vám nabídnout nonstop servis.“
B: „To je problém, potřebujeme stálou pomoc.“
A: „Bohužel to opravdu nejde.“
B: „Tak to se asi nedohodneme …“
Příklad 2
A: „Náš servis funguje od 8 do 20 hodin.“
B: „A co když se něco stane v noci?“
A: „Podle zkušeností našich klientů, jim tento způsob vyhovuje, protože přes noc u nich na pracovišti nikdo není. Pokud byste měli nějaký problém, můžeme se pokusit ho řešit individuálně. Jak je to u vás s noční prací zaměstnanců?“
B: „No, občas někdo finišuje a je tam déle, ale po osmé jen výjimečně, to je pravda.“
Cvičení
Pokuste se přeformulovat pozitivně následující výroky. Nezapomeňte, že se nesmí změnit smysl sdělení. Vyjádření by mělo vytvářet prostor pro další jednání.
Nestihneme to v termínu
• Lžete
• Nemáme na to peníze
• To je směšná nabídka
• Tohle náš systém nikdy nedokáže
• Tyhle technické podrobnosti mě nezajímají
Důležité je připravit též předem alternativu k vyjednávané dohodě (tzv. batna). Jde vlastně o sílu vyjednavače, je to neviditelný základ k jednání. Odpovídá na otázku, co zbývá vyjednavači za nejlepší alternativu, když se nedohodne. Například pokud se nedohodne během obchodního jednání na prodeji, je jeho nejlepší alternativa začít hledat jiného kupce/klienta. Silná alternativa znamená, že nejsme na dohodě s protistranou závislí. Pokud se nedohodneme, naše ztráty budou malé. Naopak, slabá alternativa znamená, že případná nedohoda bude mít pro nás závažné důsledky. Například, pokud se nedohodnu s monopolním dodavatelem, je moje alternativa přejít na jiná paliva, nebo vybudovat nový plynovod.
Třetí situace: akceptace
Pokud je důvod v zákazníkovi, který neslyší na argumenty o tom, že to je v jeho prospěch, a nenechá se přesvědčit, pak nezbývá než se pojistit velikostí rezervy. Je-li důvod v tom, že to z principu nejde udělat, pak nejvhodnějším řešením je rozdělit projekt na fáze. V rámci projektu který pokryje první fázi pak je třeba provést analytické práce tak, a by na konci bylo možno definovat i akceptační kritéria pro následující fázi.
