Jak zjistíte, kdy je nutné eskalovat rozhodnutí na projektového sponzora? Následující anketa, zpracovaná podle PM network, časopisu PMI(R), ukazuje promítání kulturních rozdílů do úvah na toto téma. A jak jste na tom vy? Položili jste si také otázku kdy eskalovat a kdy ne? Třeba Vám některé z informací a postupů v anketě pomohou najít pro Vás správnou odpověď.
DODRŽUJ PRAVIDLA
Eskaluji rozhodnutí, je-li mimo moje oblasti kontroly nebo dohodnuté tolerance. Například v nedávném projektu, který přinesl procesní změnu, jsme si uvědomili, že konkrétní řešení schválené sponzorem nebude v každé situaci fungovat. Věděli jsme, že se musíme vrátit k základu. Ale protože to znamenalo změnu přístupu k projektu a odchýlení se od schváleného řešení, bylo to rozhodnutí, které měl udělat sponzor. Jakmile sponzor přezkoumal nový postup a schválil ho, byl tým schopen pokročit v projektu.
-Elizabeth Herrin, ředitel, skupina Otobos, Horsham, Anglie
PŘIPRAVENO K ŘEŠENÍ
Nikdy nechci, aby byli sponzoři a klíčoví akcionáři překvapeni. Pokud je třeba eskalovat něco, obvykle je to riziko, a je třeba mluvit o možnostech jeho zmírnění. Pokud se objeví překvapení, budu s týmem rychle hledat možnosti řešení a naše oficiální doporučení předložím sponzorovi. Moje konverzace s ním je proto krátká a věcná a vyhýbá se hledání viny. Našim společným úkolem v tomto okamžiku je vyřešit problém.
Jason Orloske, PMP, manažer, odd. projektového managementu, Aldevron, Fargo, Severní Dakota, USA
KRITICKÁ KRITÉRIA
Především by měl projektový manažer získat důvěru sponzora a podporovat ho od začátku až do konce. Tím je zajištěno, že jakýkoliv problém může eskalovat ve správný čas. Ale nelze eskalovat na sponzora každé rozhodnutí, tím ztratíte jeho pozornost v okamžiku, když je eskalace skutečně nutná. Projektoví manažeři by měli eskalovat rozhodnutí na sponzora, když nastaly následující problémy
– Problém ovlivňuje schopnost získat financování, vynakládat zdroje nebo dosáhnout úspěchu projektu.
• V celé organizaci není podpora projektu.
• Rozhodnutí vyžaduje oprávnění ke změně rozsahu.
• Rozhodnutí vyřeší situaci typu „go / no-go“.
Ipek Sabra Ozgöler, PMP, projektový manažer, kancelář pro řízení projektu, Halkbank, Ankara, Turecko
PLÁN PRO DISKUSE
Mám setkání se sponzory na dvoutýdenní bázi, kde mluvíme pouze o rozhodnutích nebo jak řešit rizika a problémy. Tyto schůzky představují typický prostor, kde eskaluji problémy – pokud riziko není tak velké, aby nemohlo počkat na setkání. Ale eskaluji pouze takové problémy nebo rizika, která silně ovlivní časovou osu, rozpočet nebo rozsah.
Fernando Perez, PMP, regionální projektový manažer, Citi, Buenos Aires, Argentina
PODMÍNĚNÉ PROBLÉMY
Jakékoli rozhodnutí, které může mít vliv na náklady, harmonogram nebo rozsah by mělo být eskalováno na sponzora. Abyste získali okamžitou pozornost a rychlou odpověď, eskalace by měla být přímo nebo telefonicky. Následný e-mail může obsahovat požadavek na rozhodnutí a detily k předmětu rozhodnutí.
Charanjeet Singh, PMP, projektový manažer, pojišťovna Wawanesa, Winnipeg Manitoba, Kanada
NEBEZPEČNÉ RIZIKO
Eskalovat pouze tehdy, když klíčový účastník záměrně brání implementaci plánu projektu. Jedním z příkladů je klient, který odmítá formálně přijmout výsledky během procesu validace rozsahu, a to i poté, co výsledky prošly procesem kontroly kvality. Identifikoval jsem všechna rizika s tím spojená a připravil jsem rezervu na tato rizika v plánu, který jsem předal sponzorovi ke schválení.
Talal Benothman, PMP, generální ředitel, Design, inženýrství a architektura Dar At Rijádu, Rijád, Saúdská Arábie
