Další kolo přípravy k certifikaci programového manažera

Stálí příznivci již vědí, že už proběhlo několik kol přípravy k certifikaci manažera programu PgMP. Tato certifikace je dalším logickým krokem v kariérním postupu projektového manažera. Tak jak obvykle úspěšní projektoví manažeři řeší stále větší a složitější projekty, nevyhnutelně se posouvají ke správě několika projektů v programu. Certifikace PgMP může projektovým profesionálům nejen pomoci k jejich práci, ale je také krokem k formálnímu uznání jejich dovedností, zkušeností, schopností a důležitosti pro mateřskou organizaci. Zkouška k této certifikaci je výrazně náročnější než zkouška PMP. Ale už fakt, že několik absolventů úspěšně certifikaci získalo a že poznatky využívají ukazuje, že to je zvládnutelné. V nadcházející době, kdy se stále více budou stírat rozdíly mezi tradičním a agilním projektovým řízením, a zároveň i mezi projektovým řízením jako takovým a jinými znalostmi z dalších oborů, to pro profesionála představuje možnost pokračovat a rozvíjet se ve směru, který jej baví. Jak zůstat profesionálem, nepostradatelným pro zaměstnavatele, bez nutnosti pronikat do nejrůznějších aplikačních oblastí.

Manažer programu odpovídá za přímou spolupráci s projektovými týmy, za odstraňování potenciálních překážek, jako jsou problémy se zdroji, rozpočtová omezení, problémy s peněžními toky, nebo konflikty při plánování. Řídí projektové činnosti a nastavuje obecné podmínky pro projekty svého programu. Pro projekty definuje systémy kontroly času a nákladů, schvaluje platby projektům, spravuje změny smluv, a další věci související s vlastnictvím projektů. Pod jeho dohledem probíhá definice potřebných projektů i uvedení výstupů projektu do provozu. Když je čas uzavřít projekt, pak povoluje uzavření projektu.

Správa programu poskytuje komplexní pohled na celý program. Odpovědností programového manažera je vědět o všech projektech a zajistit, aby se různé cíle jednotlivých projektů vzájemně nerušily, ale doplňovaly. Manažer programu dohlíží na aktivity z ptačí perspektivy. Musí být schopen se na ně dívat z pohledu celé organizace a je nezastupitelný při koordinaci rozvojové snahy firmy. Dostává se tak do centra dění při rozvoji, což je nejen náročné, ale i velice zajímavé.

Příprava proběhne ve skupině několika zájemců formou diskuzí podpořených přípravou prezentací k vybraným tématům. Máte zájem se dále rozvíjet? Právě se formuje další studijní skupina. Více najdete na http://www.pmp-test.eu/skoleni-apriprava-2/ready-to-certify-capm/.

A na závěr aktualizace: Další skupina zájemců si právě konkrétně domlouvá další běh přípravy. Budeme se scházet na společné přípravě, a to v průběhu několika sobot, asi v Brně (záleží na společné dohodě), a společně se budeme připravovat k této prestižní certifikaci. Začneme v nejbližší době. Tato forma společné přípravy je jediná funkční cesta k úspěchu u zkoušky – není žádný „běžný“ kurs, který by vás připravil. Další příležitost k vytvoření podobné skupiny zájemců bude ale zase až za několik let, protože zdaleka ne každý si na tuto certifikaci troufne a zdaleka ne každý posbíral dostatek zkušeností.

Rubriky: Nezařazené | Napsat komentář

Zavádění projektového řízení v neprojektové firmě

Za menšího zájmu účastníků se 19.1.2023 konala zajímavá diskuze na téma, s nímž se nepochybně setká leckterý z projektových manažerů. Proto přinášíme z této diskuze stručný záznam.

  1. Je vůbec potřeba?
  • Je vůbec rozumné do určitých společností (např. malá firma nebo struktura základního výzkumu, kde je vysoká míra kreativity a nejistoty vstupů i výstupů) cpát projektový formalismus (klasický nebo i agilní)? Není poučený zdravý rozum a cit 🙂 nakonec nejlepší?

Důležitější než zavést projektové řízení je zavést projektové myšlení, které ve firmě zůstane. Dělat to, co povede k růstu výnostu aktivit, synergie.

Projektové řízení v plné parádě není potřeba, pouze formalizace v rozsahu dle potřeby.

Nezavádět zkušenosti z předchozí firmy, to nefunguje!

  • Bude v budoucnu tlak na to, aby tyto byly od sebe rozlišeny, nebo se PM zařadí do znalostí, kde by každný měl ovládat alespoň základy?

Bude vždy, ale jen v kontextu

  1. Kde začít
  • Odkud (vedení, řadoví zaměstnanci,…) jste začali ve firmě projekty „nepolíbené“? Co bylo v průběhu evangelizace nejtěžší?

Shora.

  • Mám chtít při prvním projektu v neprojektové organizaci, aby členové již měli nějaké minimální znalosti o projektovém řízení, či by to mělo být pouze na mně a poté ukázat benefity, které znalost metodik apod. Přináší?

Začít něčím jako Project charter

Hledat quick-winy

  • Mě by zajímal postup zavádění projektové metodiky. Například jestli po vydefinování procesů přejit k nějakému „workaroundu“ (excel…) nebo čekat na implementaci robustního řešení – nějaký systém typu Planisware, Jira… Implementace obvykle trvá dlouho, ale jak víme, nejtrvalejší jsou dočasná řešení…

Nástroje nejsou důležité

  1. Požadavky na PM
  • Co pak vnímáte jako nejdůležitější při rozjezdu prvního projektu?

Být komunikativní, nastavit a odřídit komunikaci.

Využít Project charter, identifikovat stakeholdery (viz obrázek)

  • Myslíte si že lze efektivně implementovat projekty v aplikační oblasti, kterou PM nezná? Tedy nastavit PM jen na základě metodiky a pravidel řízení projektů, bez hlubší znalosti toho co řídím?

V tomto případě by měl obor znát – je to výjimka z obecného pravidla.

  1. Zkušenosti z praxe
  • Co vám obvykle při začátku chybí?

Širší podpora shora, ne jen od vlastníka

  • Jak dlouho to obvykle trvá?

Stále je co zlepšovat.

Širší podporu zavede zavádění když PM dokáže ukázat přidanou hodnotu

  • Co bylo při přechodu na PM největší překvapení (pozitivní i negativní)?

Že nastavení transparentní komunikace přinese rychle výsledek (je to quick-win)

Rubriky: Co se stalo | Napsat komentář

O řízení rizik, vážně nevážně: díl 2, tentokrát o rozkladu rizik

Říká se, že riziko jako ohrožení musí být konkrétní a specifické, jinak je prevence „bezzubá“. V praxi jsme ale často svědky obecného popisu rizik, kdy v popisu daného ohrožení zůstáváme na úrovni „businessu“. Ohrožení druhu „zpoždění termínu“ nebo „vícenáklady“ nelze mnohdy lépe specifikovat, ale vysloveny být musí. Neváží se jednoznačně ke konkrétní aktivitě v projektu nebo ke konkrétnímu zdroji (členu týmu) – ač fáze „hledání viníka“ je nedílnou součástí každého „dobrého projektu“. Účinnou prevenci nelze stanovit (s doložitelným působením). Taková rizika rádi v obecném duchu popíšeme i naceníme. Důležité je o nich hovořit, diskutovat. Je to ale řízení rizik v „dobré tradici“ PMI? Ano i ne. Ano proto, že rizika typu ohrožení pojmenujeme a komunikujeme. Ne proto, že je nelze jednoznačně a účinně řídit (rozuměj skrze prevenci a korekci mitigovat).

Abychom rizika mohli skutečně řídit, musíme znát kde, kdy, komu a čemu „se dějí“. Ne nadarmo se říká, že kdo nemá zpětnou vazbu, neřídí. I řidič v autě má zpětná zrcátka (dnes i kameru, čidla aj.). Ať už je ohrožení prvotně popsáno jakkoliv obecně, je nutné se „dopídit“ konkrétní či původní příčiny, která se vždy děje v daném okamžiku, dané osobě, v daném úkolu (a ohrožuje konkrétní výstup či hodnotu projektu). Jak na to? Co si zavést pravidla „3A“: Aktér (komu), Aktivum (čemu), Aktivita (kdy a kde). Na každé „A“ bychom měli znát odpověď.

Teď jistě někteří praktici začnou kroutit hlavou – žádné poučky a pravidla nedokážou být stejně barevné jako samotná praxe – seniorní a zkušení dodají, „to nebude fungovat vždy a všude“. Pravdu budou mít jen na půl. Tam, kde ohrožení vychází z interních rizik projektu, se nám toto pravidlo „3A“ hodí, kde budou rizika externí, definovat je nedokážeme. Pointou ale je, snažit se mít cílenou a účinnou prevenci, a tu bez přímé vazby na úkoly v projektu nezajistíme.

A jak vzletné pravidlo „3A“ může souviset se strategiemi dle PMI? Jednoduše. Užijeme jej jen u strategie mitigate, tam, kde chceme mít prevenci. Anebo zkusme se na to podívat obráceně. Kde můžeme bez uzardění naplnit všechny 3 kolonky (Aktér, Aktivita, Aktivum) – při identifikaci je máme okamžitě na „jazyku“ – platí nebo by měla platit strategie mitigate.

Může být i jiný přístup, bližší „obecnému“ až „business“ pojmenování rizik? Stačí si vzpomenout na „dobrou praxi“ jiných metodik, na „rizikový faktor“ (vnější působení) a „zranitelnost“ (vlastnost aktiva). Rizikový faktor je vnější vliv v dané situaci, zatímco zranitelnost je vlastnost předmětu či aktivity v ohrožení, která je slabým místem či místem působení rizika. Obojí se nám opět pěkně hodí při identifikaci rizik. Obecně pojmenované ohrožení popíšeme scénářem události a na základě scénáře dohledáme (rozkryjeme) rizikový faktor a zranitelnost. Opět by někteří mohli namítnout, není to opět fádní teorie, bezpředmětná poučka? Není. Uveďme si klasický příklad: Autonehoda při služební cestě, rizikovým faktorem je náledí (počasí) a zranitelností stav pneumatik (přilnavost), případně stav a bdělost řidiče (obojí, auto i řidič (zaměstnanec), jsou aktivem v daném ohrožení).

Toto pojetí je také velmi atraktivní, hodí se nám vždy tam, kde je ohrožení externí, působí z vnějšku na úkoly projektu. Příčinu nemusíme mít možnost ovlivnit ale prevence je možná. Řekněme, že je to vedle pravidla „3A“ druhý možný přístup. Pravidlo „3A“ uplatněme u vnitřních ohrožení, rizikový faktor a zranitelnost u vnějších ohrožení. Vždy cílíme na konkrétní prevenci a mitigaci rizik.

Co říci na závěr? Snad je to, že ať už použijeme jedno či druhé uvedené pravidlo (doporučení) nebo nějaké uplně jiné, rizika vždy identifikujeme a hodnotíme v týmu, ideálně i za účasti stakeholderů. Obrázek sklíčeného projektového manažera, který sedí sám ve své kanceláři v půl osmé večer, a „vymýšlí“ rizika, už opravdu ponechme minulosti a říši hororových příběhů.

Rubriky: doc. Bartoška radí | Napsat komentář

Projektové vzdělávání

Nakolik by měli členové projektového týmu být vzděláni v v této oblasti? Je vůbec rozumné po členech určitých projektových týmů požadovat znalosti projektové metodiky? Není poučený zdravý rozum a cit nakonec nejlepší? Jaký je váš názor?

Napsat komentář

Přednáška byla o hybridní metodice DSDM

Přednáška v prosinci 2022 byla o hybridní metodice DSDM. Dříve nebo později přejde nadšení z čistých agilních metodik a řada projektů bude vhodná pro „něco mezi“ agilní a vodopádovou metodikou. Proto tato metodika, kombinující agilní „podvozek“ s klasickou „nadstavbou“, o níž už jsme pár základních informací publikovali, může být zajímavou alternativou. Přednáška vzbudila i zajímavou diskuzi a pro zájemce je na našem WEBu umístěna jak vlastní prezentace, tak i nahrávka kompletní přednášky!

Rubriky: Co se stalo | Napsat komentář

O řízení rizik vážně nevážně: díl 1, tentokrát o strategiích dle PMI

Říká se, že řízení rizik je nedílnou součástí řízení projektu i organizace. Je to pravda? Laskavý čtenář zná jistě odpověď. Řízení rizik je „nechtěné“ dítko – řízení rizik máme, ale neradi se mu věnujeme na 100 % tak, jak by si zasloužilo. Riziko je již ve standardu PMBoK verze 6 i 7 pojímáno jednoznačně jako náhodná událost s negativním (threat) nebo pozitivním dopadem (opportunity). Už dávno jsou pryč ty časy, kdy riziko bylo zejména ohrožení, hrozba, bez jakékoliv příležitosti.

Přínosem pro soudobé řízení rizik jsou strategie, které PMBoK dlouhodobě uvádí a doporučuje, viz tabulka níže. Strategie jsou návodné a srozumitelné, dobře se již vžily do běžné praxe projektových manažerů. Otázkou ale je jejich výběr či uplatnění – kde a proč u kterého rizika která strategie má být uplatněna.

Ohrožení – ThreatsPříležitosti – Opportunities
Avoid – odmítnutí – vyhnutí se díky změně projektu (např. jiný postup, přeplánování)Exploit – využití – příležitost se stává součástí projektu
Escalate – eskalace – mimo rozsah kompetence, reportujeme, nereagujemeEscalate – eskalace – mimo rozsah kompetence, reportujeme, nereagujeme
Transfer – přenesení – dopad na třetí stranu např. pojištěním nebo SLAShare – sdílení – příležitost je společná s partnery projektu
Mitigate – zmírnění – aktivní snižování dopadu a výskytu (aktivní prevence, nutný rozpočet)Enhance – zvýšení – aktivní zvyšování šance na příležitost (aktivní podpora, marketing)
Accept – přijetí – stává se součástí projektu, sledujeme a reportujeme (pasivní prevence)Accept – přijetí – příležitost je součástí projektu, sledujeme, reportujeme (pasivní podpora)

Pojďme se podívat zejména na ohrožení, která nás trápí obvykle nejvíce. S příležitostmi si obvykle snadno poradíme, kdo by se jim bránil? Ty si ponechme na další číslo zpravodaje.

Jak na strategie v případě ohrožení?
V případě ohrožení je možné jednotlivé strategie rozdělit do rozhodovacího „stromu“:

Čtyři klasické strategie, které standard PMBoK uvádí již dlouhé roky, jsou dobře známé i dobře popsané a představují tu nejlepší „best practice“. Dají se velmi dobře a pohodlně použít jako jakýsi „mentální framework“. Po identifikaci rizika typu ohrožení je možné nejdříve zvážit jeho odmítnutí (avoid), pokud je to možné a vhodné, např. provést změnu projektu (přeplánování, výběr jiné technologie atp.). Pokud není možné ohrožení odmítnout, nabízí se dané ohrožení na někoho převést (transfer), např. uzavřením pojistky či smluvní doložky (o riziko se podělíme). Pokud ani to není možné ani výhodné, musíme zvážit případnou prevenci a s ní spojené vynakládání zdrojů a rozpočtu na rizika. A to může bolet, jde do tuhého. Pokud se rozhodneme prevenci neprovádět (můžeme si to dovolit), ohrožení akceptujeme (accept). Pokud je ohrožení významné a mimo např. Risk Appetite, plánujeme a realizujeme opatření (mitigate).

Strategie, která je uvedena ve standardu PMBoK a není v uvedeném rozhodovacím stromu, je Escalate. Je to novinka a zatím nikdo moc neví jak na ni. Zdá se, že představuje „případy vyšší moci“, kdy projektový manažer a jeho tým ví o ohrožení, které neovlivní, které je mimo rozsah a řízení projektu, které ale může nastat a být i fatální. Je třeba o takové neblahé budoucnosti projektu informovat, zejména stakeholdery a vedení firmy. Nebo je to jinak?

Rubriky: doc. Bartoška radí | Napsat komentář

Zkušenosti s aplikací SAFe

SAFe je metodika, která pomáhá implementovat lean – agile principy v rozsahu celé firmy. To znamená v projektech, kde jsou zainteresovány desítky až stovky osob. Je určen pro všechny úrovně organizace, které se aktivně podílí na vývoji nových produktů, služeb. Hlavním přínosem je zkrácení doby a eliminace problémů při vývoji software, zlepšení vnímání a využívání agile, posilování konkurenceschopnosti a akceschopnosti organizace a v neposlední řadě doručování kvalitních produktů a služeb. Tato přednáška se uskuteční on-line, ale je třeba se jako obvykle přihlásit.

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Zkušenosti s aplikací SAFe

Projekty v neprojektové firmě

Už jste se také potkali se snahou zavést projektové řízení ve firmě, která je tím zcela nepolíbená? Nebo ještě lépe ve firmě, kde se již o projektové řízení snažili a dopadli špatně a teď mají druhý pokus? Také jste lámali představy, že co konstruktér, to projektový manažer? Pojďme sdílet zkušenosti o tom, co v takové situaci funguje a co ne!

Komentáře nejsou povolené u textu s názvem Projekty v neprojektové firmě

Budování důvěryhodnosti

Organizace potřebují projektové manažery, kteří jsou čestní, kompetentní a mohou inspirovat ostatní. Když něco slíbí, dodrží to. Když se zavážou přijít na schůzku, přijdou. Důvěryhodnost je budována právě takovými malými detaily. V projektovém řízení má důvěryhodnost co do činění s vaší reputací: musíte si ji časem zasloužit. Nepřichází automaticky.

V jednom z průzkumů byly uvedeny konkrétní příklady toho, co jejich lidé oceňují na těch, kteří získali respekt a důvěru, a od koho se nechají ovlivnit, nejčastěji zmiňované chování bylo: podporoval mě, vyzýval mě k něčemu, poslouchal, důvěřoval mi, posiloval ostatní, sdílel svou vizi, připouštěl chyby, radil ostatním, dobře učil a byl trpělivý.

Autoři James M. Kouzes a Barry Z. Posner definují šest disciplín důvěryhodnosti [Credibility, Jossey-Bass Publishers, 1993]:

  1. Zkoumání sebe sama: Podívej se do zrcadla a polož si otázky jako: Kdo jsi? v co věříš? za čím stojíš? Jakmile budeš mít jasno ve svých vlastních hodnotách, převeď je do souboru hlavních zásad, které sdělíš týmu, který máš vést.
  2. Buď citlivý: Vedení předpokládá vztah a tento vztah lze budovat pouze na vzájemném porozumění a respektu. Členové týmu věří ve své vedoucí až když věří, že jim leží na srdci jejich nejlepší zájmy.
  3. Sdílené hodnoty: Vedoucí projektu ukazují ostatním, jak lze vyhovět individuálním hodnotám a zájmům každého tím, že dosáhnou konsensu o společných hodnotách. Najděte jádro sdílených hodnot hovořte o nich v projektu.
  4. Rozvoj schopností: Projektoví manažeři musí rozvíjet kapacitu členů svého týmu. Zajistěte, aby jednotlivci dostali příležitost k budování znalostí a dovedností.
  5. Pragmatismus: Vedení je služba poskytovaná týmu jménem organizace.
  6. Udržení naděje: Týmy potřebují pozitivní přístup v problematických dobách.
Rubriky: úvaha | Napsat komentář

Co se stalo

20. října proběhla velmi úspěšná přednáška na téma řízení portfolia. Asi největší expert v oboru, Martin Mareček, nás seznámil s principy ale hlavně s praxí tohoto řízení, z něhož často naše projekty povstávají. Nečekaně bohatá účast posluchačů na místě přinutila snosit židle z ostatních zasedaček, a neobvykle zajímavá beseda vedla k prodloužení vyhrazeného času až do okamžiku, kdy už bylo třeba vyklidit místnosti kvůli noční ostraze.

Díky pracovníkům firmy Cesea (ex. Autocont a další) za příjemné prostředí i za operativnost. A i za to, že se podařilo celou přednášku i s diskuzí nahrát, takže kdo se nemohl zúčastnit, má možnost si to celé pustit ze záznamu – viz https://mypmi.eu/informace-pro-pm/zaznamy-z-akci-projektoveho-undergroundu/

Rubriky: Co se stalo | Napsat komentář

Mentor nebo mučitel?

Když mluvíme o roli mentora, vzpomeňme na Odyssea. Svého syna nechal v péči starého a důvěryhodného přítele: mentora. Jakkoliv se tato role dnes udává i jako sponzor, kouč, důvěrník, průvodce či poradce – jde vždy o efektivní spolupráci s učněm. Zkušenost bohužel ukazuje, že občas mentor zakolísá a stane se diktátorským, hrozivým vládcem, který vede učedníka směrem k osobnímu cíli mentora spíše než k cíli učedníka. Stát se mentorem je ale obrovskou příležitostí, jak získat vhled do pohledu jiného člověka a nakonec se i sám něco naučit, zvýšit svou osobní kompetenci a rozšířit své komunikační a manažerské dovednosti.

Kdo již pracoval jako mentor, zná radost z nastartování schopností jednotlivce dosáhnout a překročit svůj potenciál a začít růst. V roli mentora platí pár zásad:

  • Určitě sdílejte odhodlání dosáhnout dokončení úkolu. Jasně uveďte cíle, kroky k jejich dosažení a individuální příspěvek k jejich dosažení.
  • Pomáhejte členům týmu riskovat. Poskytněte jim příležitost, aby získali povědomí o svých osobních preferencích rizika, a poté aby uvedli důvod pro rozšíření (nebo odstranění) této hranice.
  • Pomozte zvládat přirozené reakce na rizika a problémy. Pochopte pozitivní i negativní prvky, které působí na vnímání, a hledejte alternativní pohledy.
  • Mentor je v životě mentorovaného pouze přechodnou postavou. Zdůrazněte dočasnou povahu mentorství, prosazujte schopnost jednotlivce samostatně vykonávat každou životní událost nebo zkušenost, řešit ji a povznést se k ní.
  • Zvyšujte pracovní výkon mentorovaných. Poznejte jeho aktuální schopnosti a dohodněte se, jak je nejlépe rozšířit.
  • Podporujte kvalitu rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem. Respektujte osobní preference a soukromé závazky a pracujte otevřeně a čestně, abyste zajistili, že všemu bude věnována náležitá pozornost.

Chcete-li se stát dobrým mentorem, začněte tím, že pochopíte svou roli a věnujete svůj čas nezištně rozvoji druhého. Činnost mentora po dobu alespoň 18 až 24 měsíců vyžaduje vysoké nasazení: kritická je otevřená a upřímná komunikace o výzvách, potenciálních řešeních, rizicích a následném učení, ale i zpětná vazba.

Dobré mentorství vyžaduje poctivost, píli, respekt k soukromí a schopnost soustředit se na přesvědčení a hodnoty druhého. Výzvou je porozumět sobě dostatečně dobře, abyste věděli, zda jste schopni nezaujatě naslouchat argumentům druhého, objektivně kritizovat potenciál, který každý argument nabízí, a srovnat se s tím, že váš svěřenec se často rozhoduje proti vašemu „lepšímu úsudku“.

Můžete začít rozumět svému svěřenci, když se zaměříte na osobní vizi. Na začátku požádejte svěřence, aby popsal svůj cíl. Dále pak založte vztah na běžně skrytých individuálních atributech, včetně:

  • Sebevědomí/sebeúcta – víra v to, co je možné, důvody pro omezení, ochota vidět potenciál.
  • Hodnoty/Normy – pozadí, priority, hodnoty v přátelství, asociace, zpětná vazba a náhled.
  • Kultura/vzdělání – rodinné zázemí, země, jazyk a další kulturní vlivy
  • Zkušenosti – osobní a pracovní události, které utvářely život svěřence; klíčoví lidé, kteří ovlivnili volby minulé i současné.
  • Postoj k riziku
  • Předsudky týkající se sebe a druhých.

Jako mentor byste měl plánovat kdy a pravidelně se scházet, na to musíte mít vyhrazený čas. Oba účastníci musí mluvit otevřeně, bez obviňování. Mentorovi musí být jasné, že jeho rolí je podpora – nikoli vedení. Aby byl čas produktivní, musí být stanoveny cíle. Na schůzkách pak nezapomeňte definovat následné kroky. Zásadní je konzistence přístupu k naslouchání, diskuzi a zpětné vazbě.

Důvěra mezi lidmi se musí zasloužit. Jako mentor musíte dodržet naprostou důvěrnost diskuse. Pouze po předchozí dohodě lze jakýkoli problém komunikovat s někým mimo vztah. Mentoring je postupný proces, který je třeba pečlivě pěstovat a rozvíjet s náležitým respektem ke kulturním preferencím jednotlivce.

Rubriky: Nezařazené | Napsat komentář