Sdílení odpovědosti

Jakkoli sdílení odpovědnosti jde proti lidské přirozenosti, je to na projektech i napříč organizacemi běžná praxe. Členové projektu jsou často přiřazováni ke společným činnostem na jednom úkolu a projekty mají leckdy více než jednoho projektového manažera. Málokdy to funguje dobře. Když musí dva nebo více lidí spolupracovat, jeden by měl být určen jako vedoucí. To je osoba, která má nejvyšší úroveň odpovědnosti a je považována za primární rozhraní do týmu.

Vedoucí, kteří alokují se sdílením odpovědnosti, ohrožují výsledky. Tito „vedoucí“ jsou buď nezkušení, příliš měkcí na to, aby činili tvrdá rozhodnutí, nebo jsou nekompetentní.

Existuje alespoň osm důvodů, proč byste se měli sdílení vyvarovat:

1. Nedostatek odpovědnosti. Ani jeden necítí osobní podíl na celkovém výsledku. Místo toho se každý zaměřuje převážně na své vlastní úkoly se sníženým zájmem o pokrok druhé osoby.
2. Snížený osobní závazek. Sebemotivace, kterou může člověk přinést do práce, je značně oslabena sdílením úkolu s jiným.
3. Vznik země nikoho. Každý kdo sdílí odpovědnost má obvykle určenou nějakou užší doménu odpovědnosti. Ale toto uspořádání pak ponechává šedou oblast, za kterou ani jedna strana necítí plnou odpovědnost.
4. Zmatek ohledně odpovědnosti. Když se objeví problém, není vždy jasné, komu je přidělit a kdo jej bude vlastnit.
5. Není konečný rozhodčí. V tomto uspořádání nemá nikdo pravomoc rozhodovat o sporu mezi nimi. Tento spor může přinést i emoce.
6. Konfliktní osobnosti a pracovní návyky. Styly každého člověka se mohou lišit v disciplinovanosti, efektivitě, následném přístupu, dovednostech, obětavosti, přístupu a tak dále.
7. Osobní nepřátelství. Když dva lidé sdílejí moc, jedna osoba nevyhnutelně vynaloží více úsilí než druhá – nebo alespoň přijme toto vnímání. Pro mnohé to může způsobit rozhořčení a hořkost.
8. Problémy s uznáním. Je obtížné oddělit jednu osobu od druhé pro zvláštní uznání, když oběma byla přidělena práce potřebná k dosažení výsledku.

Podívejme se na populární variantu sdílení síly: sdílení práce, když dva lidé pracují na stejném úkolu se stejnými povinnostmi, ale v různých časech (tedy předávání úkolu po 8 hodinách kolem světa tak, aby vždy šlo o obvyklou pracovní dobu a zároveň se pracovalo non-stop).

Toto uspořádání často ponechává obě osoby stejně odpovědné, ale nakonec jsou také obě stejně zodpovědné. Takovéto sdílení práce má stejných osm nevýhod, ale moje zkušenost naznačuje, že tato forma sdílení práce může mít o něco větší úspěch. Pro jednu věc má každá osoba obvykle definovaný rozsah odpovědnosti, přesto se cítí odpovědná za celý, když je v aktivní práci. Kromě toho jsou účastníci motivováni k tomu, aby situace fungovala, protože jsou vděční za to, že organizace vyhověla jejich běžnému harmonogramu.

Tím, že se jedna osoba stane odpovědnou – má úkol na starost a řídí úsilí – má větší kontrolu nad úkolem a mnohem víc je motivována vynikat. Vždy platí: Sdílená odpovědnost = žádná odpovědnost.