Výhodou každého projektu je, pokud se jeho výsledky pojí se strategií organizace. Tedy pokud přinesou ten benefit, který je pro zadavatele vhodný. Jak praví metodika, za vztah mezi výstupem projektu a benefitem odpovídá vlastník projektu. Tedy on je tím, kdo na základě potřebného benefitu autorizuje projekt, který vytvoří nějaký výstup, jehož užitím vznikne požadovaný benefit. Benefit je tedy přínos pro organizaci, zatímco projekt vytváří výstup, jehož využitím benefit vznikne. Ještě jinak řečeno: vlastník je ten, kdo získá prostředky na vznik benefitu, zatímco projektový manažer je tím, kdo má za úkol co nejefektivněji realizovat výstup který ten benefit přinese. Bohužel mezi manažery se setkávám s častým problémem že si tento rozdíl odpovědností neuvědomují a míchají je mezi sebou – což je pochopitelně špatně, protože pak „nikdo neodpovídá za nic“.
Například pokud se organizace rozhodne vyškolit svůj personál s nadějí na zlepšení výkonu, tak přínosy se nebudou měřit po ukončení školení, ale až poté, co zaměstnanci své nové znalosti uplatní. Výstupem projektu je školení, zatímco benefitem je zlepšení výkonu. Aby však organizace tento benefit mohla vytěžit, musí pro něj nejprve vytvořit rámec. Na to však projektový manažer již nemá vliv.
Podle mé zkušenosti podniky často nedokáží převzít odpovědnost za přetvoření výstupu projektu na benefity, když se projekt dokončí. Zkratkou je, když vedení firem se snaží motivovat projektové manažery pomocí benefitů, které jejich projekty přinášejí. Navrhují jejich KPI tak, aby zajistili účast na finančních i nefinančních benefitech. Aby projektový manažer tyto benefity identifikoval, souhlasil s nimi a uvědomil si svůj podíl na nich. Jenže jak je výše uvedeno, je to špatná zkratka, která pouze vede k rozmělnění odpovědnosti, která je na vlastníkovi (či sponzorovi či jakkoliv se to v dané firmě nazývá). Zkušený projektový manažer rychle rozpozná, že jeho KPI je vázáno na věci, které nemá možnost ovlivnit a tím se smysl celé motivace eliminuje. Tedy místo toho, aby PM byl motivován na efektivitě realizace a vlastník na vztahu výstupu projektu a benefitu (tedy na správné definici projektu a jeho výstupu tak, aby se benefit skutečně dosáhl), není motivován nikdo.
Správa benefitů představuje základní princip při řízení programu, kde roli vlastníka hraje programový manažer a vytvoření efektivního vztahu mezi výstupem projektu a přínosem je na něm. V liniové struktuře však tuto odpovědnost na PM přenášet nelze a věřme že dříve či později to liniovému managementu, který to momentálně nechápe, dojde a že odpovědnost i motivace budou rozděleny správně.
Používání jediné metody pro měření benefitů se postupně opouští. Naopak řada společností vychází z trojice pohledů na něj:
- Ekonomické nebo finanční výhody se počítají pomocí analýzy nákladů a přínosů, peněžních toků, čisté současné hodnoty, vnitřní míry návratnosti a ekonomické přidané hodnoty.
- Sociální a komunitní výhody zahrnují zdraví a bezpečnost, funkčnost, udržitelnost, blahobyt a dopad na životní prostředí.
- Firemní výhody zahrnují know-how, inovace, růst, podíl na trhu nebo
etablování na novém tržním segmentu, hodnotu pro akcionáře, vnímání
komunity a v poslední době hodnotu pro akcionáře.
Některé organizace začaly využívat také etické výhody.
Benefit je často abstraktní pojem, ale jeho účinky lze měřit. Nástroje, jako je balanced scorecard, pomáhají organizacím podniknout kroky při převádění strategických cílů do jasně definovaných faktorů úspěchu a měřitelných ukazatelů výkonu. To jsou ony benefity. Vlastníci (nebo správa portfolia tam, kde to je) musí definovat programové a projektové výstupy a vyjasnit jakoukoli nejednoznačnost týkající se toho, jak benefity, faktory úspěchu a ukazatele výkonnosti souvisejí s těmito výstupy. Za dodávání těchto výstupů jsou odpovědní projektoví manažeři. Vlastníci (případně programoví manažeři) musí zajistit, aby výstupy přinesly očekávané benefity.
Pak je třeba výsledek prověřit. Je na týmu správy portfolia, aby pak výsledky analyzoval a posoudil případnou potřebu restrukturalizace portfolia nebo přeformulování strategie.
Jak tedy mohou být projektoví manažeři rozumně zaměřeni na výhody? Realizace benefitů je týmové úsilí. Projektoví manažeři se mohou více zaměřit na benefity kladením správných otázek a správnými informacemi od vlastníků, nikoliv tím, že za ně budou odpovídat.
