První situace: Podílníci
V projektech, které trpí přemírou podílníků, je třeba je roztřídit do skupin a podle nich s nimi komunikovat (obsah i formu). Pokud se to neudělá, pak ti nejagresivnější podílníci si přivlastní nejvíc času, a to nemusí být správné. Doporučený základ pro třídění dle jejich síly (moci) a zájmu – viz obrázek:
| Velká moc | uspokojit | úzce spolupracovat |
| Malá moc | monitorovat | informovat |
| Malý zájem | Velký zájem |
V praxi se také osvědčilo definovat komunikaci s podílníky pomocí RACI matice – ta může z výše popsaného roztřídění vycházet. Je třeba prezentovat prospěšnost. Musí spolupracovat management zákazníka, bez něho to nejde. Musí spolupracovat i obchodník který to prodal. V nouzi zkusit najít „společného nepřítele“, který nejlépe všechny spojí.
Druhá situace: Informace
Pro koordinaci mezi projekty lze využít institut kapacitní porady, protože projekty se protínají primárně v boji o disponibilní kapacity. V praxi k tomu obvykle dochází pouze pokud dotčený sám zjistí, což však určitě není proaktivní. Zároveň stále platí, že primárně za řešení kapacitních problémů odpovídají správci zdrojů.
Třetí situace: Role PM
Zde je pár zásad, které fungují v našem kulturním prostředí:
- Základní zásada spočívá ve schopnosti začlenit projekt do strategie firmy, v níž probíhá – čím více se to manažerovi projektu povede, tím větší prioritu získá a tím „snadnější život“ bude mít.
- Klíč k úspěchu je také v analýze stakeholderů a zájmů (workshop celého týmu).
- V dodavatelských projektech platí, že říká-li IT, co chce koncový uživatel, je to špatně (tím se pěstuje výlučnost a nepostradatelnost IT, která se může obrátit proti dodavateli).
- Vedoucí projektu by měl být poučený moderátor, který nutí strany ke vzájemné komunikaci a z ní si bere informace pro sebe.
