PM je do funkce jmenován liniovým šéfem. Zatímco liniový šéf si své pracovníky vybírá s cílem pokrýt spektrum úloh v jeho oddělení, tak PM má pracovníky přidělené. Tak tomu bývá ve středních a velkých firmách. Výběr pracovníků liniovým šéfem probíhá doslova ideálně. Nově vybraný pracovník přináší knowhow, vše je dokumentováno v CV, je sympatický, neboli chemie „štimuje“, byl vybrán z několika uchazečů a má zkušební období.
PM si teoreticky může vybírat, ale v praxi to zůstává zbožným přáním. Ti nejlepší jsou už vytíženi. Někdy je dokonce rád, že má dostatek zdrojů pro realizaci projektu. Jestli je někdo sympatický nebo nikoliv, nehraje roli. Na nahlédnutí do CV není čas a bohužel prakticky se to nedělá a PM k tomu není často ani oprávněn. Škoda, už jen informace k hobby by mohla mít přínos pro projekt. Zatímco u liniového šéfa vše probíhá kontinuálně, tzn. že pracovník podá vypověď, má výpovědní dobu, začne se hledat nějaký nový a dokonce se najde zavčas. PM to tak jednoduché nemá. Měl jsem naplánovaného a rezervovaného specialistu pro závěrečnou review v projektu. Liniový šéf, o hierarchii výše než můj šéf, ho potřeboval pro svoje účely. Eskalace se nepovedla a projekt měl o problém více. Platí základní pravidlo Don’t change a wining team. Je dobré o to usilovat, ale někdy to nevyjde. Personálním oddělením a oddělením pro vzdělávání jsme byli v projektu překvapeni následující informací. Tato dvě oddělení si vymyslela rotaci CAD pracovníků v rámci projektů a oddělení, vždy jednou za půl
roku. Nechali si to požehnat od šéfa nejvyššího a bylo vymalováno. S PM i
s liniovými šéfy se o cílech jejich snažení nikdo nebavil. Jednoho dne to bylo na stole jako překvapení. Vše bylo necitlivě zavedeno a to se u žen neobešlo bez slz. Pro ně to znamenalo jít na půl roku do jiného oddělení, např. kde kolegyně už léta byla a kvůli šéfovi odešla a teď tam zase musí jít. Noví pracovníci převzali v projektu úlohy, něco bylo pro ně nové, většinou už podobné úlohy dělali. Jako PM jsem je znal i osobně, ale po pracovní stránce nikoliv. V každém případě jsem si byl vědom porušení základního pravidla o stabilitě týmu. Jinými slovy nový pracovník v týmu je o problém navíc. Při hledání pracovnice pro review jsem oslovil novou kolegyni. Jasně komunikovala, že to už dělala a že to není problém. Opak byl bohužel pravdou, zkrátka se přecenila a nechala tam chyby. To se objevilo u zákazníka, který vehementně reklamoval. Uklidnil se, až když jsem mu
vše vysvětlil a oznámil, že dotyčná pracovnice opustila oddělení, že šla nazpět a rotace byla pro ní ukončena. Zatímco liniový šéf zná svoje pracovníky velice dobře a ví co od nich může očekávat, tak u PM tomu tak není. Měl jsem v projektu i přes sto pracovníků. Některé jsem znal velmi dobře, někoho jen podle vidění, řadu jsem znal jen podle jména. O jejich podílu práce na projektu mě informoval a tím pádem přehled o nákladech mi dával interní ERP systém (SAP). Každý měsíc jsem kontroloval, kdo, kdy a kolik hodin odpracoval pro projekt. Když něco nesouhlasilo, tak jsem dotyčného zavolal, aby mně to vysvětlil. Někdy se stalo, že to zkoušel někdo i ze šéfů. Zkrátka tam zanesl pár hodin a tím odlehčil rozpočtu pro jeho oddělení. Samozřejmě jsem protestoval a požadoval korekturu.
Při porovnání úloh a aktivit PM a liniového šéfa není rozdíl tak velký, ale rozdíly jsou. PM je ve funkci po dobu projektu, ale liniový šéf to má na neurčito. Liniový šéf hodnotí svoje pracovníky a stará se o veškeré finance v oddělení. PM mu při hodnocení pomáhá a to u pracovníků ve svých projektech. PM musí mít podrobný přehled o financích v projektu, podobně jako liniový šéf ve svém oddělení. Zatímco PM se stará o optimální vytížení svých pracovníků v projektu, tak liniový šéf má přehled o všech aktivitách svých pracovníků, tj. o jejich celkovém vytížení. PM je hodnocen liniovým šéfem, který ho do projektu jmenoval. Když je firma projektově orientovaná, tak cílem bylo realizovat projekt s předem stanoveným ziskem. Dosažený zisk byl jedním z hodnotících kritérií pro PM. Při odchylce minus 2,5% ze zisku již následovalo negativní hodnocení. Když nějaký pracovník nevyhovoval, tak liniový šéf ho vypověděl a začal shánět někoho nového. V podobné situaci v projektu PM zažádá o výměnu pracovníka. Jestliže jiný nebyl a nenalezl se externí, tak s různými opatřeními to musel ustát až do konce projektu.
Nejnáročnější je ale funkce PM na přechodnou dobu, což mohu osobně potvrdit. Jako neznámý PM jste nasazen v neznámé instituci nebo firmě, kde nikoho neznáte. Před krátkou dobou jste obdrželi smlouvu, kde jsou sepsané cíle. Většinou jde o tzv. troubleshooting, tj. nejsou lidi, čas ani peníze nebo je velký, třeba technologický problém. V krátké době musí být prezentovány výsledky nebo řešení, které liniové vedení akceptuje. V každém případě PM na přechodnou dobu musí předvést více než se očekává. Vše má dynamický charakter, většinou běžné kompetence nestačí, často musíte jít až na hranu nebo i dále. Tak to je skutečně výzva. PM je nejvyšší funkce v projektu, kterou přímo platí zákazník. Všechny liniové funkce ve firmě včetně CEO a správní rady jsou placeny z hrubého zisku
firmy. Tato zkušenost měla dopad i na kalkulaci projektu. Někdy se stalo, že PM dostal méně hodin, než bylo potřeba. Jinými slovy při optimalizaci nabídky pro zákazníka se mu hodiny ubraly, aby nabídka byla stále konkurenčněschopná. Takové problémy liniový šéf nemá. Každý rok pracuje s rozpočtem pro oddělení podle počtu pracovníků, každoroční finanční částka je garantována.
Liniový šéf a PM musejí spolu harmonizovat. Předpokladem úspěšné spolupráce je otevřená komunikace. Je-li v projektu problém, nové riziko, nevhodný pracovník nebo špatná kalkulace, a podobně, tak je to potřeba otevřeně prohovořit. Vzájemně si vyměňují know-how z dřívějších a současných projektů. Samozřejmě předpokladem je maximální zájem liniového šéfa o projekt, doslova se s ním musí identifikovat stejně jako PM. Nakonec je to také jeho projekt, kde je zastoupen právě PM.
Závěr
Projektový management prošel za poslední desetiletí velkým posunem vpřed. Záleží na zemi, druhu projektu, atd. Ještě dnes v EU při hodnocení projektu z 50-ti možných bodů dostává PM jen pouhé dva. Takto vypadá byrokratické nastavení. I dnes se stává, že pro nedostatek PM liniový šéf někoho zvolí jako náhradu, protože je odborně dobrý. S překvapením se zjistí, že je vlastně introvert, který byl vytržen od práce, která ho bavila a kde měl úspěchy. Jako PM však není vhodný. U firem, které nemají projektové zkušenosti, je dobré pověřit externí zprostředkovatelskou
firmu, která řízení projektu převezme. V komunální politice se deklaruje jako PM kde kdo a v jakékoliv situaci. Také zde by měli být ke spolupráci přizváni zkušení PM. Dovedu si představit, že proškolení komunálních politiků v základech PM by mělo velký přínos pro společnost a vedlo by to i více k respektu funkce PM.
Napsal Ivan Valíček. Na adrese i.valicek@bluewin.ch se těší na případnou odezvu.
