Projektový Underground

Zde najdete popis situace, odpověď či doporučené řešení je až v následujícím příspěvku, který bude publikován o den později. To proto, abyste si mohl vyzkoušet, jak byste takovou situaci řešil sám, kdybyste se s ní setkal – a pak si porovnat svoje zkušenosti se zkušenostmi ostatních. No a vůbec nejraději budeme, pokud se popisem „strefíme“ do problému, který vás aktuálně trápí, a přispějeme tak zkušenostmi k jeho řešení.

První situace: Rizika a neurčitost

Jak nejlépe naložit při plánování zdrojů s neurčitostí? Tzn. aktivity s jinou než 100% pravděpodobností zahrnovat/nezahrnovat/zahrnovat a násobit danou pravděpodobností? Konkrétní (velmi modelový) příklad: Kontrakt ještě není podepsán pravděpodobnost, že se podepíše je 50%, rozsah je 100 MD na 3 měsíce, práce mají být zahájeny dle předpokladu za 1 měsíc. Problém: PM musí mít zdroje rezervovány, pro případ, že se kontrakt podepíše. Pokud je ale má rezervovány a kontrakt se nepodepsal, vystavuje se situaci, že lidé již nebudou utilizováni jinde. Pokud si je rezervuje a zohlední pravděpodobnost 50%, tak jich má rezervovánu „pouze polovinu“. Snížil dopad rizika, ale téměř jistě má problém, protože kontrakt se buď nepodepíše nebo podepíše. V prvním případě má rezervováno zdrojů moc a ve druhém málo. Existuje nějaká 4tá možnost? Co je nejmenším zlem v modelovém příkladu? Jaké jsou vaše zkušenosti s obdobnými situacemi v praxi?

Druhá situace: Řešení konfliktů při plánování

Jaké jsou zkušenosti s řízením/řešením kolizí v čerpání lidských zdrojů v rámci firmy?

Třetí situace: Akceptace

Ideální stav je pokud lze konkrétní akceptační kritéria ve velmi raných stadiích projektu a nejlépe je spolu s popisem akceptačního procesu vložit jako přílohu ještě přímo do smlouvy se zákazníkem. Jak se ale postavit k situaci, kdy to z principu projektu před zahájením nelze udělat?

V zářijovém čísle PM network vyšel příspěvek s radami, jak mohou projektoví manažeři získat zpět čas na svou práci. Z obsáhlého článku vybíráme základní ideje:

STOP AKTIVITÁM PLÝTVAJÍCÍM ČASEM

U projektových úkolů musí manažer projektu najít způsob, jak je zefektivnit – nebo je eliminovat. Přemýšlejte o aspektech své práce, zvláště těch, které se zdají neefektivní, a zeptejte se sami sebe:

1. Je to úkol, který musím udělat, nebo to může udělat někdo jiný?

2. Kdy je pro mě ten nejvhodnější čas na tento úkol?

3. Jakou hodnotu přidává tento úkol? Pokud nic cenného, změňte jej tak, aby byl hodnotný, nebo ho přestaňte dělat.

POZNÁMKY

Jsem-li mimo svůj pracovní stůl, přidám si do telefonu poznámku nebo připomenutí s alarmem.

NEMILOSRDNĚ NA E-MAILY

Dodržuj tři pravidla na došlé maily:

1. Smazat. Doručená pošta se může snadno zaplnit bezcenným e-mailem. Pokud nepoznávám odesílatele nebo předmět nesouvisí s mou prací, zprávu smažu. Zároveň ji označím jako spam a nechám svou e-mailovou službu zablokovat odesílatele.

2. Vyřešit. Některá pošta spojená s projektem může být zpracována brzy – za dvě tři minuty. Udělej to hned; jinak se ztratí čas opětovným otvíráním e-mailu.

3. Odložit. To je často nejtěžší. Odpověď na e-mail by někdy mohla vyplnit celý den. To je problém. Takže odložím e-mail na konkrétní čas, abych mohl dělat jinou práci a na reakci na mail si zablokuji čas. Že takto nakládáte s e-mailem by ale ostatní měli vědět. Například, pokud mi někdo pošle e-mail s naléhavým problémem, neměl by očekávat, že dostane odpověď hned. Pokud očekává okamžitou odpověď, ať vypustí e-mail a zavolá.

NE TELEFON PO PRÁCI

Počkejte do rána. Podle zkušeností je stejně velmi málo toho, co lze po pracovní době udělat. Ostatní organizace jsou uzavřeny, tak co?

PLÁNUJTE V KALENDÁŘI

Je důležité blokovat si čas ve dni nebo v týdnu pro důležité úkoly. V té době je možno využít zprávy, že nejsem momentálně k dispozici – a máte klid na důležité úkoly.

V životním cyklu projektu začíná plánování, když startujeme projekt, na nule. Je  to vidět v knize paní A. Svozilové, „Projektový management: systémový přístup k řízení projektů“. viz obr. Patrně se vychází z jednoduché úvahy, že na startu je vše na nule. Z mého pohledu to je ale velký omyl a to jak z hlediska teorie, tak i praxe. Před startem projektu je vždy předprojektová fáze. Zde se stanovují cíle,  analyzuje se trh, hledají se rizika, kalkulují se náklady na pracovníky i materiál, ověřují se zákaznické požadavky, ověřuje se nová technologie, provádí se prototyping, simulace, modelování, kontaktují se budoucí dodavatelé, vyhodnocují se jejich nabídky, rezervují se zdroje, atd. Stručně řečeno vše pro to, aby na konci projektu byly splněny požadavky co do kvality, času i nákladů.  Tak vzniká soubor dokumentů, který je základem pro smlouvu se zákazníkem (externí projekt) nebo pro rozhodnutí vedení firmy (interní projekt).

Plánování zdrojů je součásti nabídky pro zákazníka. Je třeba si ověřit zadaná data, např. deadlines, počet pracovníků a jejich man-days. Výsledky plánování jsou předpokladem pro kalkulaci ceny projektu a splnění všech požadavků zákazníka.

Kalkulace nákladů se provádí podrobně a sice za každé oddělení.

Pro kalkulaci nabídky např. u firmy Siemens AG byly vyvinuty specielní programy, které na základě požadavků zákazníka vykalkulují požadované výstupní hodnoty např. množství a cena materiálu, počet man-days pro pracovníky, kteří montují, zkoušejí a též odpovídající náklady. To vedlo k vytvoření rychlé a spolehlivé nabídky.

Jednou zákazníkovi zaslaná nabídka se už nedá znova kalkulovat. Zákazník však může některé pozice eliminovat a pokrýt je za lepší cenu u konkurence.

Úspěšné projektově orientované firmy mají před projektovým startem připravené plánování z více jak 70%.

Období mezi odevzdáním nabídky a smlouvou může trvat i několik měsíců. Po tuto dobu jsou rezervovány zdroje. Projekt je nastartován podepsáním smlouvy se zákazníkem nebo souhlasem vedení firmy. Po startu projektu následují 2-3 týdny na přípravu kick-off meetingu.

V tomto období jsou odchylky ve smlouvě zaneseny do plánu i dalších dokumentů. Jednotlivá oddělení kontrolují momentální situaci. Změny, jako výpadek specialisty se řeší též v tomto období.

Na kick-off meetingu jsou všichni účastníci seznámeni již s velmi stabilním projektovým plánem. Další změny, např. od zákazníka během realizace projektu, se zanášejí do plánu a vždy se kontrolují jejich následky, t.j. náklady a potřebný čas.

Změny se diskutují na projektové schůzi a nová verze plánu se komunikuje s účastníky projektu.

Závěr:

Začít plánovat až po projektovém startu znamená plánování neúspěšného projektu. Předprojektová fáze a aktivity v ní jsou základem budoucího projektu. Zde se již vytváří know-how, šance na trhu a je i měřítkem profesionality firmy. Pokud není systémový přístup již v předprojektové fázi, tak váš projekt bude probíhat jako např. oprava dálnice D1 Praha-Brno.

Ivan Valíčeki.valicek@bluewin.ch

V zářijovém čísle PM network se zeptali komunity pro řízení projektů: Jak zajistíte, aby členové týmu měli dobrou představu o sladění projektu se strategií a o klíčových cílech už při zahájení projektu? Přinášíme výsledky a doporučení – mimochodem to má také vztah k tématu příští diskuze:

UDĚLEJTE Q & A SESSION

Kickoff je jednou z nejlepších příležitostí na to pozvat všechny zúčastněné a dostat všechny na stejnou informační úroveň. Nejprve je třeba nastíním cíle projektu pomocí prezentace, případně zasláním dokumentů členům týmu. Během úvodního setkání požádám fórum o dotazy. Mohou existovat otázky týkající se přesného rozsahu, podpory po uvedení do provozu nebo zdrojů do projektu.

SDÍLENÁ STRATEGIE

V ideálním případě je strategické srovnání cílů projektu provedeno ještě před kick-offem. Ale v organizacích, kde není projektové řízení zralé, toto počáteční sladění by mohlo chybět. Pak je dobré zajistit, aby se důležití podílníci, tj. lidé, kteří mohou hovořit o strategii, cílech projektu a očekávaných výsledcích, zúčastnili úvodního setkání a měli tam přední slovo. Věnujte jim přiměřený čas na dotazy a odpovědi. Na svých výročních schůzkách se mi líbí přístup Q&A Warrena Buffetta: odpovídejte na otázky, dokud nebudou se všechny nevyčerpají. Je nezbytné, aby každý měl jasnou představu o sladění projektu se strategií před zahájením projektu.

TUPLOVANÉ SETKÁNÍ

Používám úvodní setkání jako svou nejlepší příležitost, jak sladit zúčastněné strany a tým s cílem projektu. V závislosti na velikosti a složitosti mohu uspořádat dva kick-offy. Jeden se skupinou takových stakeholderů, jako jsou linioví manažeři, vedoucí oddělení a podobně, a jeden s projektovým týmem, který práci provádí. Cílem je hovořit o tom, jak se projekt přizpůsobuje organizačním cílům a jak role každého člověka přispívá k úspěchu. Pokud je to možné, zeptám se, zda může sponzor nebo výkonný pracovník také říci pár slov.

UKÁZAT NA SPOJENÍ

Je dobrým zvykem mít na kick-off obrázek (prezentaci), který ukazuje vztah organizačních či divizních cílů v projektu. Často žádám sponzora, který je k dispozici, aby přišel na pár minut a promluvil a pomohl si touto prezentací. Posiluje to význam projektu pro členy týmu a pomáhá jim to pochopit hodnotu jejich příspěvku. Rovněž to zajišťuje, aby se sponzor stal tváří projektu, což je důležité pro komunikaci a pro odpovědnost.

NÁSKOK

Pro mě je nutné dobře zvládnout poslání, cíl a rozsah projektu, a to ještě před začátkem. Abych si ujasnil pochopení požadavků a rozsahu, položím pár otázek, například: Proč je tento projekt důležitý? Jak to pomůže organizaci? Co se od projektu očekává? Během kick-offu by projektoví manažeři měli využít příležitost k představení a stanovení společných očekávání. A to jak sladění projektu tak jeho cílů. První složkou úspěchu projektu je přimět všechny zúčastněné strany, aby se k poslání, cíli a rozsahu už při zahájení projektu odhlásily.

DO HLOUBKY

Před zahájením se snažím zjistit, proč tento projekt vznikl. Proč to klient potřebuje? Proč teď? Proč pro tuto skupinu? Jakmile poznáme kontext, celý tým jej může využít k tomu, aby už v rané fázi zajistil, že uspokojíme potřeby klienta. To bezpochyby souvisí s celkovou firemní strategií a vizí. Tento kontext nejen umožňuje projektovému týmu plánovat odpovídajícím způsobem, ale v mé roli také umožňuje představení produktu širšímu týmu, včetně konzultantů.

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny ve včerejším příspěvku.

První situace: Etika dodavatele

• Svědomí je v úzké souvislosti s prioritami každého PM;
• Podpora firmy a kultura v ní je klíčová pro rozhodnutí (pokud to dělají všichni, pak se s tím nedá moc dělat);
• V prostředí s tvrdou metrikou je možno odmítnout, v měkkém prostředí by to mohlo být chápáno jako neloajalita;
• Důležitý je pohled zákazníka, zda si fakticky uvědomuje, že za tu cenu nemůže dostat to, co chce (tedy zda též hraje hru).

Druhá situace: Techniky každodenní projektové práce

• Důležité je alespoň se osobně potkat na začátku a nalézt společný cíl, výhodná je osobní znalost;
• Telekonference;
• Detailní WBS;
• Nástroj sdílení informací o stavu, reportovací a verzovací tooly (SP, Jira, Subversion, Jamme, Circles);
• Dobře stanovené ground rules.

Třetí situace: Zahraničí

Recruitment lokálně, koučink není na dálku dost dobře možný.

Nabídka: chcete-li se s podobnými situacemi a jejich řešeními seznámit v plné šíři, můžete využít školení „patero úspěšného projektu“, které je celé věnováno diskuzi účastníků o problémech, s nimiž se setkávají v praxi, a konfrontaci těchto problémů se zkušenostmi projektové komunity i doporučeními metodiky. Více viz http://www.ippproject.com/skoleni-a-priprava/patero-uspesneho-projektu/.

V srpnovém čísle PM network vyšel trochu jiný pohled na tento buzzword. Podívejme se, co o něm píší:

Design thinking je v obchodní sféře v módě. Jde o iterativní přístup k řešení problémů při navrhování produktů a služeb se zaměřením na potřeby koncových uživatelů a respektováním náročných předpokladů. Ale kupodivu o designovém myšlení ve světě projektového řízení je slyšet jen málo. Ujel nám vlak?

Design thinking je dobrý při řešení složitých nebo špatně definovaných problémů, protože je zaměřen na to, jak produkt nebo služba ovlivňuje pocity a chování koncových uživatelů. Tedy podobně jako agilní přístupy. I zde uživatelé často mění a upravují možná řešení během fáze prototypování a testování. Místo toho, aby se řešení dekomponovalo, designér syntetizuje a generuje nové možnosti. Zde jsou tři oblasti, kde by design thinking mohl zlepšit řízení projektů.

• Projekty charakterizované nejistotou a nejednoznačností mohou působit problémy, které design thinking pomůže řešit. Jeho iterační proces podporuje přístup pokus a omyl a může pomoci odhalit lepší požadavky a specifikace.
• Zaměření koncového uživatele na design thinking přináší zapojení zainteresovaných stran do jádra problému. V procesu řešení problémů je běžné spojovat různé skupiny – inženýry a designéry v projektovém týmu, ale také například koncové uživatele a klienta. To podporuje bohaté interakce, které mění problémy na příležitosti, nikoli na překážky.
• Tím, že design thinking pomáhá týmu soustředit se na konečný účel a hodnotu projektu už na začátku, může vylepšit strategii. Například přístup založený na design thinking může předefinovat problém a tak přinést více strategické hodnoty.

Je důležité si uvědomit, že zatímco design thinking nabízí konkrétní praktické techniky, je to také způsob myšlení, který vyžaduje velké dávky empatie a pokory. Je to způsob myšlení a práce, který vytváří prostředí pro spolupráci a podporuje poznatky všech zúčastněných stran.

Projektoví manažeři jej mohou využít, aby lépe porozuměli důsledkům měnících se podmínek projektu a představili lepší řešení. V důsledku to může vést k posunu organizační kultury, který povede k množství inovativních nápadů.