Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny v předchozím příspěvku publikovaném včera.
První situace: Autonomie
Tato hranice je daná kulturou firmy, není obecně definována. Otázka souvisí s autoritou PM. Ta formální je dána (metodikou, zvyklostmi, atd.), neformální je třeba postupně získávat. Některé postřehy pro udržení autority:
• Udržet si nezávislost v srdci. Nebýt vydíratelný.
• Nezapomenout, že každý šéf má svého šéfa.
• Jenom hloupý šéf si myslí, že si kupuje zaměstnance a dovozuje, že ho tak trochu vlastní.
• Hned na začátku kriticky zhodnotit situaci a rozhodnout se, zda tu práci berete nebo nikoli, resp. stanovit si podmínky – plná moc, právo veta, atp.
Druhá situace: Akceptace
Rozumná a v praxi využívaná je akceptace na dvě kola, ve druhém již se pouze potvrzuje zapracování změn. Při extrémním důrazu na kvalitu se přidávají další kola, ale s dopady do plánu.
Třetí situace: Zkušenosti
Jak je organizováno využití Lessons Learned Reportu dalšími projekty a je nějaký proces, který se tímto využitím ve firmě systematicky zabývá? Jde o to aby tyto informace nebyly využívány pouze projekťákem nebo projekťáky, ale aby nějak regulérně probublávaly.
Pro přenos lessons learned je těžké najít posluchače. Důležitá je ochota naslouchat, proto ani formální záznam včetně jeho navázání na hodnocení PM se neosvědčuje. Důležitá je podobnost problémů reportovaného projektu s tím, co posluchači znají z aktuální praxe. Pro vlastní přenos know-how jsou důležité status meetingy. Úspěšný přenos zkušeností lze dokumentovat na příkladu dvojice postimplementačních review, jednak na úrovni PM a jednak na úrovni vlastníka (tedy business vyhodnocení). Hodnotí se úroveň splnění předpokladů v oblasti business. Toto vyhodnocení udává kvalitu odhadů vlastníka a tento údaj by měl vstupovat jako důležitý parametr do výběru dalších projektů – čím přesnější odhady, tím větší preference pro projekty tohoto vlastníka. Celý tento postup však vyžaduje funkční řízení portfolia ve firmě.
