Projektový Underground

Zpracování úloh v projektech je průběžný proces od začátku do konce. Jedná se o spektrum úloh, ke kterým je třeba přiřadit kompetentní řešitele. Převážná část je definována jako pracovní balíčky a ty jsou součásti plánu. Řada dalších se objevuje neočekávaně během celého průběhu projektu. PM junioři, třeba nedávno ještě programátoři, v rámci nové funkce mají tendenci se vrátit do „starých časů“ a něco naprogramovat. Je-li tomu tak, potom jako PM ztratí dříve nebo později přehled. Máte-li minimálně sedm členů v projektu, tak jako PM již nemáte čas na další aktivity mimo vaši funkci.

Ve funkci PM jste konfrontování s řadou úloh majících různé aspekty: velké/střední/malé, velice důležité/důležité/nedůležité (těm se říkalo „kosmetika“). PM úlohy přiděluje/deleguje. Hlavní úlohy se plánují, tj. zanese se název úlohy, řešitel, termíny a návaznost. Přiřazení úlohy se provádí např. výběrem, kdy celý tým je přítomen a hledá se optimální přiřazení podle vytížení a kompetence řešitele. Jednotlivé úlohy se diskutují a přiřazení probíhá dotazem. «Kdo to přebere?“ Samozřejmě se přihlíží ke zkušenosti pracovníka a jeho vytížení. PM musí uvažovat dlouhodobě. Získané know-how ze zpracované úlohy nesmí zůstat u jednoho pracovníka. Např. každý SW modul by měli znát alespoň dva programátoři pro pozdější modifikace. PM musí stále kontrolovat vytížení jednotlivých pracovníků v projektu. Tady je výhodné, aby každý věděl, která další úloha ho očekává. Tím se garantuje efektivnost při jejich zpracování. Celkovou vytížitelnost každého pracovníka, ne vždy je jen v jednom projektu, plánuje a kontroluje jeho liniový šéf. Při neočekávaných úlohách, vyplývajících např. z change managementu, je potřeba odborník z jiného oddělení. V takových případech PM vyjednává s odborníkem i s jeho liniovým vedoucím a všichni tři hledají kompromis. Je potřeba mít před očima trojimperativ, výsledek je třeba komunikovat se zákazníkem a zanést do plánu.

Také během projektu se počet úloh mění. Při náběhu jich přibývá, ve fázi realizace je jich nejvíce a při dokončování projektu jich ubývá. (tzv. želví křivka). Důležité je pro pracovníky opouštějící projekt mít další úlohy z nových projektů. Nastane-li výpadek, potom je třeba mít úlohy interní, např. pro infrastrukturu, tj. pro oddělení nebo firmu jako standardní procesy nebo inovativní nástroje. Jsou-li všichni interní pracovníci plně vytíženi, potom je třeba se obrátit na osvědčené externí specialisty.

V rámci delegování úlohy, tj. při zadání úlohy, je třeba s řešitelem úlohy prohovořit postup při řešení, kvalitativní aspekty, termín a očekávaný výsledek. Vždy jsem upozornil, že v případě problémů s řešením je k dispozici celý tým. Při realizaci PM už do toho nemluví, aby «dobře míněné rady“ zpracovatele nedemotivovaly. V rámci kontroly je třeba volit vhodné otázky: «Je vše O.K.?“ „Je něco zajímavého pro ostatní kolegy?“ „Běží vše na zelenou?“, atd.

Samozřejmě jedna kontrola na konci je příliš pozdě. Modus je různý, nejpozději se kontrola provádí v polovině zpracování. Důležité je projevit zájem, to berou pracovníci pozitivně. Cílem je získat přehled přes všechna řešení. Zde pomůže i pravidelná projektová schůze.

Ne všechny úlohy se objeví v plánu, nicméně všechny delegované úlohy je potřeba dokumentovat. Nedovolte zpětné delegování. Projevuje se to např. dotazy. Jak to mám dělat? Je to tak správně? V každém případě se nesmí přebrat práce řešitele.

Jsou-li úlohy úspěšně vyřešeny, potom úspěch přenechte řešitelům. V opačném případě se budou cítit demotivováni.

Závěr
Výše uvedené principy se používají i u velkých projektů. Tam vás zastoupí PM z jednotlivých oddělení. Analogicky komunikujete se zástupci jednotlivých oddělení a ti by měli zadávat a kontrolovat úlohy u svých pracovníků podle výše uvedených pravidel.

Uvedené principy jsou též známy pod pojmem „Management by Objectives“. Ve skutečnosti nic nového. Při návštěvě Edisonovy laboratoře (muzeum na Floridě) se dozvíte, že tuto metodu měl perfektně zvládnutou. V laboratoři měl více jak třicet pracovníků, které pravidelně obcházel majíce v ruce zápisník. S každým prohovořil výsledky pokusů, možné varianty nebo nové zadání a vše hned on-line dokumentoval do zápisníku, malého sešitku. Těch se dochovalo na tři tisíce. Mezitím promýšlel zadání a varianty řešení a to v leže na kanapi. Tam si dal šlofíka, lépe řečeno uvedl svůj mozek do stavu alfa, který je příznivý pro kreativní práci, a hledal řešení nebo zadání pro pokusy. O tom, že byl úspěšný, svědčí více jak tisíc jeho patentů.

20.1.2020, i.valicek@bluewin.ch

Ke konfliktu v programu i projektu dochází z různých důvodů. Například proto, že účastníci reprezentují různé specializace a různé funkční oblasti, a proto s sebou přinášejí různé agendy. Projektový ani programový manažer obvykle nemá pravomoc nad členy projektového týmu. Role hráče v projektovém týmu navíc může být nejednoznačná, třeba proto, že nebyly dohodnuty klíčové cíle. Zástupci funkční oblasti mohou mít pocit ohrožení „svého dvorku“. To je jen pár zjevných potenciálních zdrojů konfliktů v programu i projektu.

Tak jak pro vyjednávání je klíčový vliv, primární pro řešení konfliktů je schopnost facilitovat. V této souvislosti se facilitací chápe proces přiblížení dvou „entit“ s různými úhly pohledu k přijatelnému řešení. Ty „entity“ mohou být například dva lidé, kteří nesouhlasí a spor mezi sebou nemohou vyřešit. Může jich ale být i více, nebo to mohu být dokonce celé skupiny.

Facilitátor, který pomáhá posunout problém k určitému řešení, nemusí být z vnějšku. Mám rozsáhlé zkušenosti se situacemi, kdy intervenující osoba je s přímým vztahem k projektu i k zúčastněným „entitám“ a nebyl to problém. Praktická (jednoduchá) facilitace není věda a existují způsoby, jak se můžete sami trénovat a tím se posouvat k profesionálnějšímu řešení konfliktních situací. Proces facilitace má čtyři kroky.

1. Stanovení základních pravidel. V každém konfliktu jsou jak problémy vázané na předmět (technické řešení), tak i emocionální problémy. Sdělte stranám, že nejprve se bude řešit předmět diskuze a až poté problémy sociální, emocionální, politické či jakkoliv to nazvete. Stručně uveďte základní pravidla, která mohou zahrnovat pokyny o nepřerušovaném časovém limitu pro mluvení, o udělování slova, atd.

2. Řešení předmětu. Rozjeďte a usnadněte diskusi tím, že každá „entita“ má příležitost verbalizovat to, co považuje za podstatu konfliktu ze svého hlediska. Zůstaňte ale u technických aspektů úkolu a nedovolte diskutujícím utéct k sociálním otázkám. Povzbuďte strany, aby hovořily spolu a ne s vámi. Požádejte také každou „entitu“, aby doporučila řešení.
3. Řešení sociálních / politických otázek. Teprve až když je problém jasně vyjádřen a byla k posouzení připravena možná řešení, můžete nechat prostor pro emocionální problémy obklopující konflikt. Požadujte, aby účastníci převzali odpovědnost za svou část problému a teprve poté nechť popíší, co by chtěli, aby druhá osoba udělala jinak. Snažte se ale stále držet zaměření na problém a ne na osobnosti – i když to vůbec nebývá jednoduché. Vyhněte se popisům minulých příkoří a příkladům toho, kdo komu co udělal. Jádro většiny konfliktů vychází z problémů s respektem, s kontrolou nebo s důvěrou. Poslouchejte a hledejte, který z těchto faktorů je ústředním bodem, a pokračujte, dokud nebude zřejmé základní jádro neshody.
4. Uzavření. Formulujte nejschůdnější návrh řešení, ať jej nabízí kterákoli ze stran. Jakmile bude dosaženo předběžné shody, ptejte se všech „entit“ následující otázky a při tom opět požadujte, aby hovořili přímo mezi sebou:

1. Jste s řešením OK? Je-li odpověď ne, vraťte se k vyjednávání, dokud všichni nebudou OK, nebo dokud se všichni nedohodnou, že sice nejsou OK, ale půjde se dál.
2. Co uděláte jinak nebo co dáte jinému jinak?
3. Co mohu (já, jako facilitátor) udělat, abych pomohl?
4. Může pomoci někdo jiný z účastníků? Jak?
5. Jak to bude vypadat, až se to řešení realizuje?
6. Jaký je časový rámec pro kontrolní bod, abyste si byli jisti, že je dohoda splněna (buď jen mezi stranami, nebo i za účasti facilitátora?

Role facilitátora spočívá v tichém a přesto silném udávání směru při vyjednávání mezi zúčastněnými stranami. Facilitátor není od toho, aby problém vyřešil, ale aby pomohl zúčastněným stranám vyřešit jejich vlastní problém.

Zároveň si povšimněme, že popsaný proces vede ke konsenzuálnímu přijetí rozhodnutí, případně ke konsenzu o tom, že jej sice nelze dosáhnout, ale není nikdo, komu by to výslovně vadilo. To je velký rozdíl proti „obyčejnému hlasování“. V praxi jsem si mnohokrát ověřil, že konsenzuálně přijaté rozhodnutí má mnohem větší pevnost, účastníci jej respektují. Jakkoliv se tedy cesta ke konsenzu zdá jako zdlouhavá, obvykle se nakonec vyplatí. Moje projektová i programová praxe jsou založeny na hledání a přijímání konsenzuálních rozhodnutí. Role facilitátora má řadu nástrah a tady je pár rad, jak se s některými z nich vypořádat:

• Nenechte se zlákat k tomu stranit jedné straně.
• Nenechte nad sebou vládnout emoce. Když začnete ztrácet kontrolu, tak ostatní budou brzy následovat. Navíc ztratíte kontrolu nad celým vyjednáváním a to je lepší ihned skončit.
• Jestliže jste se již předem rozhodl, že chcete konflikt vyřešit určitým způsobem, tak to řekněte dopředu a nemluvte o facilitaci. Jakmile kdokoli zjistí, že jste zaujatý, ztratíte jako facilitátor svou důvěryhodnost.
• Potřebujete-li být facilitátorem a zároveň musíte být účastníke diskuse, jste vlastně ve dvou rolích zároveň. Usnadněte ostatním rozeznat, ve které roli v danou chvíli jste. Třeba změňte pozici podle toho, jakou roli zaujímáte. Například stojíte-li, jste facilitátorem. Když si sednete s ostatními, představujete svůj osobní pohled.
• Nepřemáhejte konverzaci ani ji neovládejte. To není snadné. K dosažení rovnováhy bude pravděpodobně zapotřebí hodně praxe.

Pozitivní zásah ze strany facilitátora může zmírnit tlak a vyřešit problém. Ale negativní zásah může problém zhoršit! Proto je dobré si facilitaci zkoušet i v osobním životě v situacích, kdy „o nic nejde“.

Igor Luhan
Převzato z připravované knihy o programovém řízení

Občanská společnost, neboli spolek nikým nevolených individuí, jak to nazval náš mudrlant Václav Klaus, je základem každého funkčního státu. Konečně i Projektový Underground je projevem občanské společnosti.

Jsem proto rád, že mohu upozornit na aktivitu jednoho z nás v této oblasti. Petr Fürich nás zve k poslechu hodinového rozhovoru se zajímavým podnikatelem o smyslu práce. Považuji jej za smysluplný pro nás všechny. Kdo má zájem, najde jej na https://vimeo.com/486816142.

Roste potřeba pracovat s virtuálním nebo vzdáleným projektovým týmem a Covid-19 tuto potřebu pouze zvyšuje. V mnoha případech napříč více časovými pásmy, s lidmi pocházejícími z různých kulturních prostředí. S tím se pojí řada výzev. Kolegové z litevského chapteru PMI (kde, pro zajímavost, také běží jejich Projektový Underground) se podělili o některé z tipů a triků, jak v takové situaci co nejlépe fungovat.

Webinář, který najdete zde, je určen pro členy i nečleny PMI. Je zdarma, jen se vyžaduje e-mail, na který se zašle odkaz. Pochopitelně je v angličtině, přednesený Vinnie Kelp Vestergaard, aktuálně jako Sr. Project Manager v Danske Bank.

Přeji zajímavé poučení. Igor Luhan

Pohled na jaderné elektrárny v České republice a ve Švýcarsku je zcela rozdílný. Ve Švýcarsku nechají stávající jaderné elektrárny doběhnout a v budoucnu je nahradí alternativní energie. Příkladem je odstavení jaderné elektrárny Mühleberg v letošním roce. Hlavním argumentem strategie s jádrem jsou náklady a ty jsou největší ze všech stávajících zdrojů energie.

V České republice se mluví a píše o tom, že jádro je nejlevnější a v budoucnu to bez jádra nejde. Už se vážně spekuluje kdo bude dodavatelem nových atomových bloků. Podíváme-li se jen na ceny elektrické energie, tak zde máme dvě vzájemně si odporující informace.

Když se ve Švýcarsku před referendem k energii diskutovalo pro a proti, tak se v místním tisku objevilo jméno prof. Anton Gunzinger, podnikatel a profesor na ETH. Jeho firma SCS AG vytvořila energetický model pro celé Švýcarsko. Následně provedl analýzu a výpočty pro různý mix energetických zdrojů v příštích letech a desetiletích. Zkrátka vše bez emocí, nezávisle a bez „podpory“ lobbistů. Došel definitivně k závěru, že jaderná energie je nejdražší. Samozřejmě do kalkulace patří nejen náklady na výstavbu a provoz, ale též uskladnění radioaktivního odpadu, pojištění elektrárny a na závěr její likvidace. Vše je popsáno v jeho knize Kraftwerk Schweiz. Např. pro zmíněnou elektrárnu Mühleberg to znamená další náklady; 1 mld.SFr. pro demontáž a 1,5 mld.SFr. pro uskladnění atomového odpadu.

V České republice se na toto téma dohadují nejen politici, ale i odborníci. Faktem je, že když někdo mluví o levné jaderné energii, tak to platí jen pro stávající jaderné elektrárny, nikoliv pro nové stavby.

Všechny jaderné elektrárny vystavené za minulého režimu měly jinou cenovou relaci pro pracovní sílu, materiál i technologii, kterou dodal tehdejšího SSSR. Navíc jsou již tyto jaderné elektrárny amortizovány. Jak zdaleka je v úvahách zakotveno uskladnění radioaktivního odpadu a demontáž nefunkční jaderné elektrárny, není jasno. Vše, co se bude v budoucnu stavět nebo dostavovat, bude již kalkulováno s mezinárodními cenami. Náklady budou srovnatelné s jakýmkoliv evropským státem a tedy můžeme převzít i kalkulaci ze Švýcarska.

Je dobré se podívat jak probíhají stavby jaderných elektráren v Evropě. Tak např. ve Velké Británii se výstavba nových bloků v Hinkley Point prodloužila o 8 let s odpovídajícími vícenáklady. Podobně je tomu ve finské elektrárně Olkiluoto. Prodloužení projektu je o 9 let a s tím spojené náklady jsou třikrát vyšší. V Čechách velké a komplexní projekty nemají dobrou pověst. Připomínám tunel Blanku, výstavbu dálnic a současně probíhající modernizaci dálnice D1. S velkými projekty nemá Česká republika žádně zkušenosti, stačí se podívat na poslední tři dekády.

Nutno připomenout, že technologie používaná v jaderných elektrárnách je již 70 let stará a dnešní doba nabízí nové alternativy a ty budou s přibývajícími léty atraktivnější po všech stránkách, hlavně cenově. Jinými slovy, než se vystaví v České republice nový jaderný blok, tak solární technologie může být už několik let na polovičních nákladech. Přehlédnutím nové a tvrdohlavé setrvání u staré technologie vyřadilo z trhu spoustu firem, jiné to sotva přežily. To platí i pro projekty, které staví na staré technologií.

Nabízí se vytvořit energetický model pro Českou republiku, propočítat a vyhodnotit varianty na řadu let dopředu a informovat veřejnost. Potom by mělo být jasno mezi odborníky, politiky i občany. V případě vlády prosazování jádra bez ohledu na náklady a technologický trend s emocionálním přístupem a s lobbisty to skončí opět tím, že to vše zaplatí zákazník, tedy konzument elektrické energie, t.j. občan České republiky. Hlavní slovo by měli mít nezávislí odborníci. Co kdyby česká vláda využila zkušeností prof. A. Gunzingera a zkusila to s energetickým modelem?

Napsal Ivan Valíček, Švýcarsko

V projektové komunitě občas potkávám „manažery“, kteří jsou přesvědčeni o tom, že mají jen malý vliv na možnost dosažení výsledků. A přesvědčují o tom i své okolí. Je možno slyšet něco jako:
• Vedení mě nepodporuje.
• Nemám podporu když žádám o pomoc se členem týmu, s nímž se nedá spolupracovat.
• Sponzor projektu nemá rezervy a není jak řešit nepředvídanou událost v projektu.
• Klient se nechce efektivně účastnit projektu.
• Partner tvrdí, že dodává vše včas, ale reálně dodává pozdě a ještě s nízkou kvalitou.
• Nemám kontrolu nad vlastním pracovním dnem.
• Nemám žádnou kontrolu nad výkonem ani členů projektu, ani zaměstnanců.
• Prostě mám odpovědnost, ale nemám autoritu.
Pokud se projektový manažer setkává s problémy, jako jsou tyto, znovu a znovu, a dokonce když změní zaměstnání a je to stejné, pak ten problém je v něm. Pokud nebyl ochoten převzít iniciativu a snažit se o nápravu problémů dříve, tak asi to nedělá ani v nové společnosti. Čeká, až vedení nebo ostatní vyřeší problémy. To se ale načeká!
Často jsem slyšel, že se vymlouvá jak s tím nemůže nic dělat. A říká to s přesvědčením, ale i s cílem získat posluchače. Pravda to být může, ale ne vždy. Pravděpodobně bude mnohem lepší, když už do projektu investoval čas a intelektuální kapitál, aby se stal součástí řešení. Místo hraní se na oběť se může stát katalyzátorem změny v organizaci nebo společnosti – a pak z toho profitovat ve svém projektu.
Jaké jsou akce, které on nebo kdokoliv jiný může podniknout, když narazí na překážky?
• Pojmenovat problém, navrhnout řešení a být velmi konkrétní v tom, co od
ostatních žádá. Pokud potřebnou pomoc nedostane, tak jasně uvést dopad, nejlépe v penězích.
• Nutit všechny k odpovědnosti za své závazky – ale sám v tom musí být vzorem.
• Zajistit plán, ze kterého lze rutinně sledovat pokrok.
• Eskalovat problém, ale ne tak, že ho „vyhodí nahoru“. Musí předložit návrh a pak být ochoten osobně prosazovat jeho vyřešení.
• Deklarovat i prokazovat odpovědnost.
• Získat kvalifikovaného mentora.
• Aktualizovat projektový plán v případě změny požadavků nebo rozhodnutí – cestou změnového řízení.

Nezapomeňte, že za výkon těch, které vedete, nesete odpovědnost. Francis Bacon kdysi řekl: „Moudrý člověk si připraví víc příležitostí, než využije.“ Chcete-li něco uskutečnit, můžete téměř vždy najít způsob; pokud ne, najdete si výmluvu. Vaším úkolem je vést, bez ohledu na to, co se děje kolem vás.