Projektový Underground

Určitě několik projektů najednou. V každém projektu je to řada rozhraní na
kterých komunikuje se stakeholders. Podle literatury PM stanovuje cíle, plánuje, rozhoduje, realizuje, kontroluje a to vše je propojeno komunikací. Je to moc zjednodušené. Ve skutečností na PM čekají např. následující aktivity:
Absolvování porad s liniovými vedoucími, kurzů, postgraduálního studia
Aktivování projektového marketingu Archivování projektu
Aktualizování plánů, postupů, procesů, dokumentace
Analýza stakeholders, variant řešení
Cestování všemi možnými dopravními prostředky
Definování cílů projektu, postupu při eskalaci
Delegování úloh na členy týmu
Dohadování se se stakeholders
Eskalace problémů na liniové šéfy
Formulování požadavků zákazníka, dodavatele
Gratulování k úspěchům, k narozeninám, k přírůstku v rodině
Hodnocení pracovníků projektu společně s liniovým šéfem
Hledání pracovníků do projektu, kreativních řešení, nových výzev
Informování stakeholders
Inzerování při hledání nových pracovníků
Kalkulování při change management
Komunikace se stakeholders
Koordinace úloh z protokolu
Kontrola financí, plánu, termínů, cílů, zisku a úloh
Kritizování spíše nedělat a když, tak jen konstruktivně
Moderování schůzí, reviews
Motivování projektového týmu
Nakupování pracovní síly do projektu
Naslouchání posudků expertů, doporučení kolegů a kolegyň
Objasňování zadání, dotazů
Obstarávání informací, zákaznické dokumentace
Odhadování času, nákladů, zdrojů
Opatřování nástrojů
Organizování projektových aktivit, schůzí, setkání, workshopů a závěrečné oslavy
Ověřování nových procesů nebo návrhů na zlepšení
Plánování aktivit, kariéry
Posuzování rizik, řešení, návrhů, konceptů, zlepšováků, výsledků
Provádění projektových schůzí
Předávání projektu
Publikování článků nebo příspěvků v rámci firmy i mimo ni
Přesvědčování stakeholders, např. liniových šéfů nebo projektového výboru
Prezentování cílů projektu, mezivýsledků, nového nástroje nebo metodiky
Prodávání dodatečných přání od zákazníka, viz. change management
Prosazování pravidel pro komunikaci, nových procesů, nové metodiky
Překládání emailů, zpráv
Přidělování úloh pracovníkům
Prodlužování termínů v plánu
Psaní emailů, dopisů, protokolů, raportů
Racionalizace stávajících procesů, např. pomocí nových nástrojů
Realizace cílů v projektu
Reprezentace projektu navenek
Rozhodování jak dál, co dříve, co později, kdo/kdy/kde? Řešení neočekávaných problémů, mezilidských konfliktů
Řízení projektových schůzí, procesů, ale i auta
Slavení úspěchů v projektu i mimo projekt
Smlouvání o ceně se zákazníkem, viz. change management
Stanovování cílů, priorit, postupu, projektové organizace, opatření, atd.
Studování odborné literatury, dokumentace, návodů, předpisů, zákonů, atd.
Školení pracovníků, třeba na nový software nástroj nebo nová metodika
Telefonování se stakeholders
Testování nového software nástroje, návodů na obsluhu
Tlumočení při návštěvě u zákazníka, u dodavatelů
Tvoření nových postupů, procesů nebo metodiky
Uzavírání smluv se zákazníkem nebo s dodavatelem
Vedení projektového týmu, schůze např. se zákazníkem
Vybírání dodavatelů
Vyhodnocování nákladů každý měsíc, statistických údajů, kvality výsledků, rizik
Vypracování protokolů, závěrečné zprávy
Vyjednávání se stakeholders, hlavně se zákazníkem, s liniovým vedením,
s projektovým výborem
Vypočítávání zisku nebo ztráty
Uzavírání smlouvy se zákazníkem nebo dodavatelem
Zajištění pracovníků a nástrojů do projektu, zkušebního pracoviště na přechodnou dobu
Zadávaní úloh a pracovních balíčků na členy projektu
Zapracování nových pracovníků v projektu
Zavádění nové technologie, nové metodiky, nového procesu, nového nařízení nebo nového nástroje
Zjištění rizik
Zkoušení nové technologie, nového postupu, nového nástroje, zlepšovacího
námětu, atd………..

Závěr:
Výše uvedené aktivity nejsou zdaleka všechny, záleží na firmě, projektu a
stakeholders. Jejich pestrost i náročnost nám potvrzuje deset základních aktivit PM (desetiboj), které jsou popsány v příspěvku „Projektový manager, kde ho hledat?“, publikovaném v minulém čísle Zpravodaje. Zmíněné aktivity PM se objevují nejen v projektu, ale i v předprojektové fázi, např. při zpracování nabídky. Záleží na organizaci firmy a její interní metodice. Jak vidíte, není to jen sezení u počítače, ale i cestování k zákazníkovi nebo k dodavateli. Některé aktivity podle situace, můžete delegovat na členy týmu nebo experty. Záleží na tom, co vás osloví a kde jsou vaše silné stránky.

Napsal Ivan Valíček. Na adrese i.valicek@bluewin.ch se těší na případnou odezvu.

Projektový manažer musí spolupracovat se širokým spektrem osobností s různou odborností a s různorodou senioritou. K tomu se přidává jedinečné
kulturní a osobní zkušenosti každého člena týmu. Navíc je běžné, že tým je
virtuální. Někteří spoléhají na existující pracovní vztahy, které se postupně
vyvinuly prostřednictvím chodbových konverzací a smoker chatu či osobního kontaktu. Taková situace aspoň nabízí projektovému manažerovi příležitost porozumět různým lidem a jejich preferencím odměn. S omezeným zapojením a minimálním osobním kontaktem s členy virtuálního týmu je ta situace horší – projektový manažer pak může začít zobecňovat nebo vytvářet předpoklady o potřebách různých členů virtuálního týmu. Bohužel se tak projektový manažer může snadno dostat
do pasti, když se dopustí chyb při přípravě inspirativního prostředí svého projektového týmu. Například se mohou dopustit běžných motivačních chyb. Tyto běžné chyby v řízení rozpracovali v roce 2005 autoři Flannes & Levin v knize Essential people skills for ptoject management. Pojďme se na ně podívat ve zkratce, považuji to za užitečné.

1. chyba: „Cokoli motivuje mě, bude motivovat i ostatní.“

Princip: Někdy může na počátku vnímání projektového manažera spočívat v tom, že každý bude motivován stejně jako on. Častým výsledkem této chyby je zklamání ze členů týmu že nereagují na poskytnutou stimulaci. Řešení: Začněte identifikovat rozdíly ostatních osobnějším přístupem k motivaci.

2. chyba: „Lidé jsou motivováni především penězi.“

Princip: Projektoví manažeři mají často omezený vliv na finanční odměny a bohužel se často cítí tímto omezením limitováni v motivaci. Řešení: Začněte soustředěním se mimo rámec finančních odměn. Stále ale není možné zapomenout na ovlivňování těch, kteří kontrolují peněžní odměny pro členy projektového týmu.

3. chyba: „Členové týmu rádi přijímají formální ocenění.“

Princip: Ačkoli běžnou radou pro manažery je „chvála na veřejnosti, trest
v soukromí“, měl by projektový manažer mít na paměti skutečnost, že ne každý bude chtít formální odměnu. Hlavně je třeba se vyhnout jakékoli negativní reakci na uznání od toho, kdo uznání obdrží, ostatními členy týmu nebo jinými projektovými týmy.
Řešení: Pokud si někdo zaslouží formální ocenění, ujistěte se předem, že člen týmu tuto formu uznání přijme. Širšího uznání veřejných ocenění lze dosáhnout uznáním nikoliv jednotlivce, ale celého týmu za úspěchy, kterých bylo dosaženo společně.

4. chyba: „Dejte úderný slogan.“

Princip: Hlavním předpokladem použití sloganu je dát společné téma, které může celý tým podporovat, aby definoval jednotu týmu a tím větší motivaci. Použití sloganu však může poskytnout jen okrajový přínos, v naší kulturní oblasti téměř nefunguje.
Řešení: Zvažte používání sloganů. Klíčem je opět individualizace.

5. chyba: „Nejlepší vedoucí projektu je ten s viditelným nadšením.“

Princip: Velkorysá podpora a spousta úsměvů – i když to může tvořit povzbudivé prostředí, konzistentní nadšení nemusí být vždy použitelné pro všechny situace v projektu, navíc může být nepříjemné a často má pouze okrajový dopad.
Řešení: Dívejte se na řízení projektu spíš jako na příležitost k mentoringu. Pracujte se členy týmu tímto způsobem, v různých situacích pomocí objasňujte, tím získáte příležitost i ke svému poučení o tom, co dělat v budoucnu a co změnit. Pokud se nejde podle plánu, hledejte důvody, které vedly k neúspěchu.

6. chyba: „Jsou to profesionálové, nepotřebují motivaci.“

Princip: Někteří pohlíží na svůj tým jako na skupinu profesionálů, kteří jsou
vzdělaní a mají určitou úroveň pracovních zkušeností. Když se opomene týmová motivace, může projektový manažer pouze důvěřovat tomu, že tým vyžaduje minimální dohled nebo podporu. Ne každý pracovník je však samomotivovaný a mnoho osob funguje lépe, když jsou k dosažení cíle motivováni.
Řešení: Klidně zacházejte se členy týmu jako s profesionály, ale přesto podporujte motivační prostředí nebo odměny, které máte v rámci své pravomoci k dispozici.

7. chyba: „Budu motivovat až nastane problém.“

Princip: Čekání na vznik problému může být příliš pozdě. Celkově je tento přístup k motivaci velmi nevhodný.
Řešení: Vědět, že projektový management využívá vedení jako klíčovou
dovednost a vedení, vyžaduje zapojení, vedení a podporu. Než motivujete svůj tým, nečekejte, až se vyskytne problém. Místo toho se soustřeďte na tým a jeho individuální motivační potřeby.

8. chyba: „Se všemi budu zacházet stejně, protože lidé to mají rádi.“

Princip: U každého člena týmu existují rozdíly (kultura, zkušenosti, vzdělání, osobní, profesní, postavení atd.). To vyvolává potřebu motivovat každého člena týmu jedinečně a individuálně. Odměna nebo podnět, který vyhovuje jednotlivci, může být pro druhého nedoceněný nebo odrazující.
Dopad: Motivujte individuálně na základě jedinečných osobních tužeb, očekávání a v neposlední řadě i schopnostech každého člena týmu. Opět platí, že společná týmová odměna patří v okamžicích, kdy tým dosáhl klíčových milníků projektu.

Více jak 25 let jsem byl PM u různých firem a institucí. Za tu dobu jsem spolupracoval s řadou kolegů a kolegyň, taktéž PM. S odstupem času se zamýšlím nad tím, jaké má mít PM předpoklady pro tuto funkci, kde hledat a jak najít vhodného kandidáta. V praxi se PM setká s řadou disciplín a podobně jako v atletice u desetibojaře shrnuji je do následujících deseti bodů:

1. Projektový management

Předmět Projektový management se dnes vyučuje na školách a dají se získat certifikáty. V praxi v projektu každý začíná coby specialista, např. programátor, má-li předpoklady a signalizuje-li zájem, potom je dobré ho jmenovat zástupcem PM, později může převzít projekt. V tomto období současně je dobré se věnovat certifikaci a návštěvě kurzů. Interně je třeba zvládnout firemní metodiku, zajímat se o dění v dřívějších projektech, např. podívat se do archivu.

2. Odborník, specialista

Odbornost se získává absolvováním střední odborné školy a dále se pokračuje bakalářským a masterským studiem. V praxi se zúčastňujeme různých pracovních procesů než budeme zařazeni do projektu. Klasická cesta je, že účast v projektu začíná funkcí junior specialista. V rámci projektu si můžete svoji odbornost rozšířit dalším vzděláváním.

3. Komunikace

Efektivní a dynamická komunikace zkracuje průběh projektu. PM musí znát a užívat optimální komunikaci. Je třeba hned na začátku projektu stanovit a prosadit pravidla pro komunikaci. Jejich nastavení v projektu a akceptace od účastníků je předpokladem pro úspěch.

4. Finance

Vždycky jde o náklady, je to jedna z proměnných v trojimperativu. Finance se objevují již v nabídce pro zákazníka, tedy ještě před startem projektu. PM musí pravidelně sledovat náklady u každého účastníka po celý průběh projektu. Často je finanční výzvou Change management. Tady platí pravidlo, že každá změna není zadarmo.

5. Organizace a plánování

I tato disciplína probíhá před projektem a po celý projekt. Zde se PM může plně seberealizovat. Plánování se dá delegovat na Project Office, ale O.K. k výsledku je stále u PM.

6. Sociální kompetence

Dnes jsou projekty s mezinárodní účastí, tzn. rozdílné kultury, muži, ženy, junioři, senioři, atd. Ne každý tiká jako hodinky. Pracovníci si přináší do projektu privátní a zdravotní problémy. Někdy jsme svědky nespokojenosti, únavy, frustrace, extrémně až vyhoření. To vše může vést ke zpoždění i k nekvalitnímu provedení úloh. Demotivace se může přenést i na ostatní členy týmu. Právě v takové situaci je třeba se zorientovat a dokonce pomoc postiženým. Zde přijde ke slovu notná dávka sociální kompetence u PM.

7. Znalost jazyků

Znalost jazyků se předpokládá, měla by se pohybovat minimálně na B2 plus, samozřejmě včetně odborné terminologie. Při vypsání veřejné zakázky v CH jsem objevil jednoduše formulovaný požadavek pro znalost jazyků a sice „PM je schopen řídit projektové schůze v jazyce německém a francouzském.“ Zcela jasné kritérium.

8. Psychologie

Za každým stakeholderem je homo sapiens a s každým dříve nebo později máte co dělat. Mají různou odbornost, často je vám cizí, jsou různě naladěni, mají různý pohled na projekt a tím i různé požadavky. Právě znalosti psychologie a potažmo užití empatie vám umožní zvolit selektivní přístup ke každému z nich. Je třeba klást vhodné otázky a pozorně naslouchat. Vše je třeba vyhodnotit a často si ověřit interpretaci, např. doplňujícími dotazy nebo shrnutím faktů. Neškodí podívat se na nějakou knihu nebo seminář, který vás v této oblasti posune vpřed.

9. Práce s týmem

Dnes může být projektový tým rozdělen po celém světě, tj. s časovým posunem. Pro jednotlivce nebo menší týmy PM zadává úlohy a požaduje kvalitní řešení v dohodnutém termínu. I zde jde o empatii, motivační zaúkolování týmu nebo jednotlivce a to i na velkou vzdálenost. V několika projektech jsem své partnery osobně neznal, jen z telefonování nebo emailování. Měli jsme společný cíl a zájem jej společně dosáhnout a docela to fungovalo.

10. Marketing a prodej

Obě disciplíny, i když jsou až na konci, hrají v projektu důležitou roli. PM často přebírá roli prodejce. Dříve nebo později se to objeví v rámci Change managementu. Často bez prodejního oddělení je třeba stanovit cenu a termín pro dodávku. I marketing přijde ke slovu, např. v rámci firmy je třeba sdělit výsledek z důležitého projektového milníku. Jakou formou, kdy a kde záleží na PM. Vše vychází z principu „Konej dobro a mluv o něm“. Okolí se na PM dívá a hodnotí jej podle výsledků, proto je třeba pravidelně informovat o úspěších v projektu.

Již tato pestrost disciplín napovídá, že je třeba kandidáty hledat mezi pracovníky majícími všeobecný rozhled, t.j. jsou univerzální, tedy allrounder nebo ještě lépe typ Jack of all trades. Často se to pozná podle školního vysvědčení, tj. u každého předmětu by měly být nadprůměrné známky, zkrátka má o všechno zájem.

Tito pracovníci jsou po studiu členové projektového týmu. Jde o to je oslovit a dát jim šanci, např. jako zástupce PM, nebo junior asistent, atd. Odpovídají-li výsledky očekávání, pak převezme funkci PM. Jindy se to urychlí, když někdo vypadne, např. opustí-li firmu.

Větší firmy mají pool s PM, kteří jsou liniovými šéfy nasazováni do projektů podle potřeby. U malých firem tuto funkci přebírá samotný šéf. Instituce a firmy s občasnými projekty se obrací na zprostředkovatelské firmy, které mají pool zkušených PM, které přechodně do projektů nasazují.

Závěr

Projektoví manažeři musejí ovládat řadu disciplín, aby obstáli v náročné funkci. Teorie a praxe se během kariérního růstu vzájemně doplňují, kandidáti dostávají náročnější úlohy i funkce.

Větší firmy mají v nabídce více funkcí PM, často v zahraničí. Tam je větší šance, protože ne vždy je o delší pobyt v cizině zájem. Kandidáti i stávající PM si musejí systematicky doplňovat znalosti z výše uvedených oborů a usilovat o certifikaci.

Nejnáročnější funkce je z mého pohledu PM na přechodnou dobu – to chce skutečně splnit výše uvedených deset disciplín. Zkušenosti PM posbírané v praxi jsou výborným předpokladem pro liniovou funkci. PM by se osvědčil i jako poslanec ve sněmovně. Určitě dobře by pokryl mix úloh, které je třeba v parlamentu zpracovat. Na druhé straně by ho určitě odradily věčné neefektivní schůze, přístup a argumentace kolegů a kolegyň k řešení problémů, špatně nastavené interní procesy, to vše zastřešeno špatnou komunikací. Na druhé straně právě PM by začal usilovat o modifikaci procesů a efektivní komunikaci.

Napsal Ivan Valíček. Na adrese i.valicek@bluewin.ch se těší na případnou odezvu.

OTÁZKA: V projektovém managementu jsem nováček. Naučím se víc tím, že budu vést svůj vlastní malý projekt nebo když budu jedním z mnoha projektových manažerů v mnohem větší a důležitější aktivitě?

Velký projekt má jistě výhody. Více zdrojů, lepší viditelnost pro vrcholový management, zkušenosti od týmu a také šance podílet se na utváření budoucnosti společnosti – to vše jsou důvody, proč se účastnit na velké aktivitě. Ale malé projekty mají také své výhody. Prvně je větší pravděpodobnost, že získáte skutečnou odpovědnost. To je samozřejmě dvojsečná zbraň, protože větší odpovědnost znamená také větší riziko. A malý projekt málokdy ponechá prostor pro skrytí, když se něco pokazí.

Existuje však ještě další výhoda, která je často přehlížena. Malý projekt je skvělým studijním prostředím, protože dokonale zrcadlí své větší protějšky. Všechny problémy, které vzniknou ve velkém projektu tu jsou přítomny také – i když v miniaturní podobě a s menším úsilím.

Uveďme si to na příkladu řízení výstavby dílny spojené se skladem a garáží pro motocykly. S tím se leckdo ze začátečníků setkal, protože něco postavit nebo přistavět je záležitost z běžného života. Ani takový projekt nebývá bezchybný. Ve skutečnosti připouštím může poskytnout řadu poučení. Poznatky mohou být:

1. Scope creep (podtékání rozsahu) není omezen na velké projekty. Vestavěné osvětlení rozhodně nebylo součástí původního plánu, ale těch 12 reflektorů navíc umožní vytvořit lepší stavbu, že? Stejně tak třeba šachovnicová podlaha…
2. Charakter týmu je důležitější než smlouva. Po týdnech vyšlo najevo, že ačkoli smlouva obsahovala izolaci stěn, nehovořila nic o izolaci stropu. Upozornil jsem na to stavitele a očekával jsem, že z mého dohledu logicky si vydělá návrhem změny – a tedy navýšením ceny. Jaký šok. Chvíli si mnul bradu a pak řekl: „Sakra, jen blázen by izoloval stěny a nechal strop. Tak jsme to samozřejmě mysleli, takže je to i v ceně. “
3. Konflikty a komunikační problémy jsou univerzální. Náš stavitel nebyl žádný kluk – téměř 70 let starý a starý praktik. Elektrikář naopak byl nafoukaný, chytrý a dost mladý na to, aby byl jeho vnukem. Jediné, co měli společné, bylo, že oba vypadali, že mají mobilní telefony trvale přišroubované k uším. Navzdory tomu a ke zjevné potřebě úzce koordinovat práci by žádný z nich nikdy nevolal toho druhého. Myslím, že šlo o to zachovat si tvář, ale ať už je příčina jakákoli, v každé komunikaci mezi nimi jsem skončil jako prostředník.
4. Překvapení se dějí. Pokud by projekty byly rutinní a předvídatelné, nenazývali bychom je projekty. Při frézování drážky pro elektriku se prořízne přívod elektrického vedení, bez ohledu na to, kolikrát na to upozorníte.
5. Podstatou práce projektového manažera je integrace. Pokud je dobrý tým, tak členové už vědí, jak dělat svou práci. Nepotřebují, abyste jim koukali přes rameno, ale abyste zajistil, že se jednotlivé činnosti napojí na sebe. Ale když sádrokartonáři zamknou dveře, protože nevědí, že revizní technik je na cestě, je důležitost projektového manažera, který vidí celkový obraz, jasně zřejmá.

ODPOVĚĎ: Ať už jsou iniciativy velké nebo malé, povaha projektového řízení se příliš nemění.