Projektový Underground

Více jak 25 let jsem byl PM u různých firem a institucí. Za tu dobu jsem spolupracoval s řadou kolegů a kolegyň, taktéž PM. S odstupem času se zamýšlím nad tím, jaké má mít PM předpoklady pro tuto funkci, kde hledat a jak najít vhodného kandidáta. V praxi se PM setká s řadou disciplín a podobně jako v atletice u desetibojaře shrnuji je do následujících deseti bodů:

1. Projektový management

Předmět Projektový management se dnes vyučuje na školách a dají se získat certifikáty. V praxi v projektu každý začíná coby specialista, např. programátor, má-li předpoklady a signalizuje-li zájem, potom je dobré ho jmenovat zástupcem PM, později může převzít projekt. V tomto období současně je dobré se věnovat certifikaci a návštěvě kurzů. Interně je třeba zvládnout firemní metodiku, zajímat se o dění v dřívějších projektech, např. podívat se do archivu.

2. Odborník, specialista

Odbornost se získává absolvováním střední odborné školy a dále se pokračuje bakalářským a masterským studiem. V praxi se zúčastňujeme různých pracovních procesů než budeme zařazeni do projektu. Klasická cesta je, že účast v projektu začíná funkcí junior specialista. V rámci projektu si můžete svoji odbornost rozšířit dalším vzděláváním.

3. Komunikace

Efektivní a dynamická komunikace zkracuje průběh projektu. PM musí znát a užívat optimální komunikaci. Je třeba hned na začátku projektu stanovit a prosadit pravidla pro komunikaci. Jejich nastavení v projektu a akceptace od účastníků je předpokladem pro úspěch.

4. Finance

Vždycky jde o náklady, je to jedna z proměnných v trojimperativu. Finance se objevují již v nabídce pro zákazníka, tedy ještě před startem projektu. PM musí pravidelně sledovat náklady u každého účastníka po celý průběh projektu. Často je finanční výzvou Change management. Tady platí pravidlo, že každá změna není zadarmo.

5. Organizace a plánování

I tato disciplína probíhá před projektem a po celý projekt. Zde se PM může plně seberealizovat. Plánování se dá delegovat na Project Office, ale O.K. k výsledku je stále u PM.

6. Sociální kompetence

Dnes jsou projekty s mezinárodní účastí, tzn. rozdílné kultury, muži, ženy, junioři, senioři, atd. Ne každý tiká jako hodinky. Pracovníci si přináší do projektu privátní a zdravotní problémy. Někdy jsme svědky nespokojenosti, únavy, frustrace, extrémně až vyhoření. To vše může vést ke zpoždění i k nekvalitnímu provedení úloh. Demotivace se může přenést i na ostatní členy týmu. Právě v takové situaci je třeba se zorientovat a dokonce pomoc postiženým. Zde přijde ke slovu notná dávka sociální kompetence u PM.

7. Znalost jazyků

Znalost jazyků se předpokládá, měla by se pohybovat minimálně na B2 plus, samozřejmě včetně odborné terminologie. Při vypsání veřejné zakázky v CH jsem objevil jednoduše formulovaný požadavek pro znalost jazyků a sice „PM je schopen řídit projektové schůze v jazyce německém a francouzském.“ Zcela jasné kritérium.

8. Psychologie

Za každým stakeholderem je homo sapiens a s každým dříve nebo později máte co dělat. Mají různou odbornost, často je vám cizí, jsou různě naladěni, mají různý pohled na projekt a tím i různé požadavky. Právě znalosti psychologie a potažmo užití empatie vám umožní zvolit selektivní přístup ke každému z nich. Je třeba klást vhodné otázky a pozorně naslouchat. Vše je třeba vyhodnotit a často si ověřit interpretaci, např. doplňujícími dotazy nebo shrnutím faktů. Neškodí podívat se na nějakou knihu nebo seminář, který vás v této oblasti posune vpřed.

9. Práce s týmem

Dnes může být projektový tým rozdělen po celém světě, tj. s časovým posunem. Pro jednotlivce nebo menší týmy PM zadává úlohy a požaduje kvalitní řešení v dohodnutém termínu. I zde jde o empatii, motivační zaúkolování týmu nebo jednotlivce a to i na velkou vzdálenost. V několika projektech jsem své partnery osobně neznal, jen z telefonování nebo emailování. Měli jsme společný cíl a zájem jej společně dosáhnout a docela to fungovalo.

10. Marketing a prodej

Obě disciplíny, i když jsou až na konci, hrají v projektu důležitou roli. PM často přebírá roli prodejce. Dříve nebo později se to objeví v rámci Change managementu. Často bez prodejního oddělení je třeba stanovit cenu a termín pro dodávku. I marketing přijde ke slovu, např. v rámci firmy je třeba sdělit výsledek z důležitého projektového milníku. Jakou formou, kdy a kde záleží na PM. Vše vychází z principu „Konej dobro a mluv o něm“. Okolí se na PM dívá a hodnotí jej podle výsledků, proto je třeba pravidelně informovat o úspěších v projektu.

Již tato pestrost disciplín napovídá, že je třeba kandidáty hledat mezi pracovníky majícími všeobecný rozhled, t.j. jsou univerzální, tedy allrounder nebo ještě lépe typ Jack of all trades. Často se to pozná podle školního vysvědčení, tj. u každého předmětu by měly být nadprůměrné známky, zkrátka má o všechno zájem.

Tito pracovníci jsou po studiu členové projektového týmu. Jde o to je oslovit a dát jim šanci, např. jako zástupce PM, nebo junior asistent, atd. Odpovídají-li výsledky očekávání, pak převezme funkci PM. Jindy se to urychlí, když někdo vypadne, např. opustí-li firmu.

Větší firmy mají pool s PM, kteří jsou liniovými šéfy nasazováni do projektů podle potřeby. U malých firem tuto funkci přebírá samotný šéf. Instituce a firmy s občasnými projekty se obrací na zprostředkovatelské firmy, které mají pool zkušených PM, které přechodně do projektů nasazují.

Závěr

Projektoví manažeři musejí ovládat řadu disciplín, aby obstáli v náročné funkci. Teorie a praxe se během kariérního růstu vzájemně doplňují, kandidáti dostávají náročnější úlohy i funkce.

Větší firmy mají v nabídce více funkcí PM, často v zahraničí. Tam je větší šance, protože ne vždy je o delší pobyt v cizině zájem. Kandidáti i stávající PM si musejí systematicky doplňovat znalosti z výše uvedených oborů a usilovat o certifikaci.

Nejnáročnější funkce je z mého pohledu PM na přechodnou dobu – to chce skutečně splnit výše uvedených deset disciplín. Zkušenosti PM posbírané v praxi jsou výborným předpokladem pro liniovou funkci. PM by se osvědčil i jako poslanec ve sněmovně. Určitě dobře by pokryl mix úloh, které je třeba v parlamentu zpracovat. Na druhé straně by ho určitě odradily věčné neefektivní schůze, přístup a argumentace kolegů a kolegyň k řešení problémů, špatně nastavené interní procesy, to vše zastřešeno špatnou komunikací. Na druhé straně právě PM by začal usilovat o modifikaci procesů a efektivní komunikaci.

Napsal Ivan Valíček. Na adrese i.valicek@bluewin.ch se těší na případnou odezvu.

OTÁZKA: V projektovém managementu jsem nováček. Naučím se víc tím, že budu vést svůj vlastní malý projekt nebo když budu jedním z mnoha projektových manažerů v mnohem větší a důležitější aktivitě?

Velký projekt má jistě výhody. Více zdrojů, lepší viditelnost pro vrcholový management, zkušenosti od týmu a také šance podílet se na utváření budoucnosti společnosti – to vše jsou důvody, proč se účastnit na velké aktivitě. Ale malé projekty mají také své výhody. Prvně je větší pravděpodobnost, že získáte skutečnou odpovědnost. To je samozřejmě dvojsečná zbraň, protože větší odpovědnost znamená také větší riziko. A malý projekt málokdy ponechá prostor pro skrytí, když se něco pokazí.

Existuje však ještě další výhoda, která je často přehlížena. Malý projekt je skvělým studijním prostředím, protože dokonale zrcadlí své větší protějšky. Všechny problémy, které vzniknou ve velkém projektu tu jsou přítomny také – i když v miniaturní podobě a s menším úsilím.

Uveďme si to na příkladu řízení výstavby dílny spojené se skladem a garáží pro motocykly. S tím se leckdo ze začátečníků setkal, protože něco postavit nebo přistavět je záležitost z běžného života. Ani takový projekt nebývá bezchybný. Ve skutečnosti připouštím může poskytnout řadu poučení. Poznatky mohou být:

1. Scope creep (podtékání rozsahu) není omezen na velké projekty. Vestavěné osvětlení rozhodně nebylo součástí původního plánu, ale těch 12 reflektorů navíc umožní vytvořit lepší stavbu, že? Stejně tak třeba šachovnicová podlaha…
2. Charakter týmu je důležitější než smlouva. Po týdnech vyšlo najevo, že ačkoli smlouva obsahovala izolaci stěn, nehovořila nic o izolaci stropu. Upozornil jsem na to stavitele a očekával jsem, že z mého dohledu logicky si vydělá návrhem změny – a tedy navýšením ceny. Jaký šok. Chvíli si mnul bradu a pak řekl: „Sakra, jen blázen by izoloval stěny a nechal strop. Tak jsme to samozřejmě mysleli, takže je to i v ceně. “
3. Konflikty a komunikační problémy jsou univerzální. Náš stavitel nebyl žádný kluk – téměř 70 let starý a starý praktik. Elektrikář naopak byl nafoukaný, chytrý a dost mladý na to, aby byl jeho vnukem. Jediné, co měli společné, bylo, že oba vypadali, že mají mobilní telefony trvale přišroubované k uším. Navzdory tomu a ke zjevné potřebě úzce koordinovat práci by žádný z nich nikdy nevolal toho druhého. Myslím, že šlo o to zachovat si tvář, ale ať už je příčina jakákoli, v každé komunikaci mezi nimi jsem skončil jako prostředník.
4. Překvapení se dějí. Pokud by projekty byly rutinní a předvídatelné, nenazývali bychom je projekty. Při frézování drážky pro elektriku se prořízne přívod elektrického vedení, bez ohledu na to, kolikrát na to upozorníte.
5. Podstatou práce projektového manažera je integrace. Pokud je dobrý tým, tak členové už vědí, jak dělat svou práci. Nepotřebují, abyste jim koukali přes rameno, ale abyste zajistil, že se jednotlivé činnosti napojí na sebe. Ale když sádrokartonáři zamknou dveře, protože nevědí, že revizní technik je na cestě, je důležitost projektového manažera, který vidí celkový obraz, jasně zřejmá.

ODPOVĚĎ: Ať už jsou iniciativy velké nebo malé, povaha projektového řízení se příliš nemění.

V předchozím příspěvku se několikrát zmiňuje CV jako zdroj informací o pracovníkovi. Je to ale tak? Budu-li parafrázovat Felixe Holzmana, uvádí se do CV fakta nebo to, co se skutečně stalo? Jaká je role CV v dnešní době, kdy na jednu pozici PM se hlásí i stovka uchazečů? Dovolím si krátkou úvahu, inspirovanou nedávnou zkušeností.

Vzhledem k množství CV, která musí pracovník oddělení lidských zdrojů projít, může každému CV věnovat sotva minutu. Přitom tento člověk je většinou prvním filtrem, který rozhoduje, zda se dané CV posune dál ke kompetentnějším lidem, nebo spadne pod stůl. Navíc tento člověk většinou o projektovém řízení neví zhola nic. Takže i kdyby uchazeč perfektně pasoval na danou pozici, má-li spatně vypracované CV, nedostane se vůbec k tomu, aby své znalosti a zkušenosti mohl prezentovat. Proto je potřeba CV zpracovat ne jako autobiografii, ale trochu jako marketingový dokument.

Je třeba prioritizovat informace v CV, a to očima příjemce informace, tedy pracovníka HR v určitém podniku. To nejdůležitější by mělo zahrnovat konkrétní zkušenosti a schopnosti, které jsou poptávány v inzerátu. Neměly by zde být vágní formulace, nelze totiž vyloučit, že první filtr pouze jednoduše hledá v CV určitá klíčová slova a pokud je nenalezne, s daným CV končí. A vám jde právě o to se přes tohoto „dveřníka“ propasírovat k někomu, kdo je kompetentní a dokáže vás opravdu posoudit.

To byl obvyklý první filtr. Často po něm následuje ještě druhý filtr, kdy nad zúženou množinou CV se již trochu uvažuje – ať již to dělá opět neznalý pracovník HR, nebo už znalý budoucí vedoucí oddělení. Každopádně v tuto chvíli má pohromadě několik CV, z nichž obvykle vybírá už jen nízké jednotky potenciálních uchazečů. A tady přichází ke slovu výsledky. Je třeba ukázat konkrétní přínosy, jichž jste dosáhli – úspory, zabránění problémům, apod. A jak jste toho dosáhli. Jakkoliv pro PM je obtížné sumarizovat, jak dosáhli komplexních výsledků v pěti až sedmi odrážkách, je možné si vybrat i jen jeden projekt blízký poptávané pozici a ilustrovat to na něm – od počátku až po přínosy dosažené nad rámec očekávání. Jde o schopnost zajistit dobré odhady, poskytovat kvalitní reporty, získat a vyvažovat zdroje, plánovat a plán dodržet. Nezapomenout uvést kolik lidí a jaký rozpočet se k tomu vázal, i když to není nejdůležitější. Mimochodem, pokud v některé oblasti silný nejste a neradi ji děláte, tak ji do CV neuvádějte – předpokládá se, že rádi děláte to, v čem jste dobří a co je v CV uvedeno. Tyto principy platí jak pro seniorní PM, tak i pro začátečníky. Rozdíl je až v tom, že u juniorních pozic se víc očekává také znalost předmětu projektu (aplikačních specifik), zatímco u seniorních jde o schopnost činit správná strategická rozhodnutí.

Zásada projektové komunikace je v tom, že informace musí vycházet ze slovníku a očekávání příjemce informace, musí se mu přizpůsobit. V případě CV to pochopitelně platí také, zvlášť pokud jde o zájem o práci u zahraniční firmy. V každé kultuře jsou určitá očekávání od formálního uspořádání CV a informací v něm obsažených. Také je vhodné zdůraznit zkušenosti, které mají k dané zemi vztah či informace ukazující pochopení pro očekávané chování nebo zvyklosti. Je dobré zdůraznit adaptabilitu a citlivost a otevřenou mysl, které jsou pro změnu kultury důležité.

Uveďme si na závěr pár konkrétních rad, jak se vyvarovat potenciálním chybám:
• Jak již bylo uvedeno, CV není životopis, nemusí tam být uveden každý detail. Naopak chápejme ho jako marketingovou informaci, tedy uveďme to, co příjemce očekává, ale na konkrétních příkladech z praxe.
• Vzdělání a certifikace uvádějte až na konec, není nejdůležitější. Na začátku CV jej můžete naznačit použitím získaných titulů (např. PMP) u jména. A jakou jste absolvovali základní školu je zcela irelevantní.
• Nepoužívejte první osobu („udělal jsem“, „dosáhl jsem“). Působí to jak od Cimrmana.
• Protože CV není životopis, nemusí být chronologický. Doporučuji v odrážkách uvést čeho bylo dosaženo, počty členů týmu, velikosti projektů a další důležité metriky. A nezapomeňte na to, co je napsáno výše – tedy v čem byla překonána očekávání.
• CV nemusí být vyčerpávající. Neuvádějte projekty, které jsou z hlediska příjemce informace nezajímavé, jakkoliv jste na nich strávili část života. Stačí je uvést pod nějakou společnou metrikou – nebo je úplně vypustit.
• Úvodu CV využijte k představení sami sebe – jedná se možná o jedinou část textu, kterou HR pracovníci budou číst. V této části by mělo být uvedeno vše nejdůležitější pro danou pozici.
• Nepoužívejte nestandardní fonty, pokud své CV posíláte elektronicky. I když je to PDF, font se nemusí správně přenést a CV může být špatně čitelné.
• Dobře strukturované CV ukazuje na uchazeče, který má své věci „srovnané v hlavě“.
• CV které míří přímo na požadavky potenciálního zaměstnavatele ukazuje na uchazeče, který se umí vcítit do partnera a umí věnovat čas tomu se na něj připravit.
• Krátké CV (maximálně 2 stránky!) ukazuje na to, že uchazeč umí prioritizovat a nemá problém s tím vybrat z informací ty důležité

PM je do funkce jmenován liniovým šéfem. Zatímco liniový šéf si své pracovníky vybírá s cílem pokrýt spektrum úloh v jeho oddělení, tak PM má pracovníky přidělené. Tak tomu bývá ve středních a velkých firmách. Výběr pracovníků liniovým šéfem probíhá doslova ideálně. Nově vybraný pracovník přináší knowhow, vše je dokumentováno v CV, je sympatický, neboli chemie „štimuje“, byl vybrán z několika uchazečů a má zkušební období.

PM si teoreticky může vybírat, ale v praxi to zůstává zbožným přáním. Ti nejlepší jsou už vytíženi. Někdy je dokonce rád, že má dostatek zdrojů pro realizaci projektu. Jestli je někdo sympatický nebo nikoliv, nehraje roli. Na nahlédnutí do CV není čas a bohužel prakticky se to nedělá a PM k tomu není často ani oprávněn. Škoda, už jen informace k hobby by mohla mít přínos pro projekt. Zatímco u liniového šéfa vše probíhá kontinuálně, tzn. že pracovník podá vypověď, má výpovědní dobu, začne se hledat nějaký nový a dokonce se najde zavčas. PM to tak jednoduché nemá. Měl jsem naplánovaného a rezervovaného specialistu pro závěrečnou review v projektu. Liniový šéf, o hierarchii výše než můj šéf, ho potřeboval pro svoje účely. Eskalace se nepovedla a projekt měl o problém více. Platí základní pravidlo Don’t change a wining team. Je dobré o to usilovat, ale někdy to nevyjde. Personálním oddělením a oddělením pro vzdělávání jsme byli v projektu překvapeni následující informací. Tato dvě oddělení si vymyslela rotaci CAD pracovníků v rámci projektů a oddělení, vždy jednou za půl
roku. Nechali si to požehnat od šéfa nejvyššího a bylo vymalováno. S PM i
s liniovými šéfy se o cílech jejich snažení nikdo nebavil. Jednoho dne to bylo na stole jako překvapení. Vše bylo necitlivě zavedeno a to se u žen neobešlo bez slz. Pro ně to znamenalo jít na půl roku do jiného oddělení, např. kde kolegyně už léta byla a kvůli šéfovi odešla a teď tam zase musí jít. Noví pracovníci převzali v projektu úlohy, něco bylo pro ně nové, většinou už podobné úlohy dělali. Jako PM jsem je znal i osobně, ale po pracovní stránce nikoliv. V každém případě jsem si byl vědom porušení základního pravidla o stabilitě týmu. Jinými slovy nový pracovník v týmu je o problém navíc. Při hledání pracovnice pro review jsem oslovil novou kolegyni. Jasně komunikovala, že to už dělala a že to není problém. Opak byl bohužel pravdou, zkrátka se přecenila a nechala tam chyby. To se objevilo u zákazníka, který vehementně reklamoval. Uklidnil se, až když jsem mu
vše vysvětlil a oznámil, že dotyčná pracovnice opustila oddělení, že šla nazpět a rotace byla pro ní ukončena. Zatímco liniový šéf zná svoje pracovníky velice dobře a ví co od nich může očekávat, tak u PM tomu tak není. Měl jsem v projektu i přes sto pracovníků. Některé jsem znal velmi dobře, někoho jen podle vidění, řadu jsem znal jen podle jména. O jejich podílu práce na projektu mě informoval a tím pádem přehled o nákladech mi dával interní ERP systém (SAP). Každý měsíc jsem kontroloval, kdo, kdy a kolik hodin odpracoval pro projekt. Když něco nesouhlasilo, tak jsem dotyčného zavolal, aby mně to vysvětlil. Někdy se stalo, že to zkoušel někdo i ze šéfů. Zkrátka tam zanesl pár hodin a tím odlehčil rozpočtu pro jeho oddělení. Samozřejmě jsem protestoval a požadoval korekturu.

Při porovnání úloh a aktivit PM a liniového šéfa není rozdíl tak velký, ale rozdíly jsou. PM je ve funkci po dobu projektu, ale liniový šéf to má na neurčito. Liniový šéf hodnotí svoje pracovníky a stará se o veškeré finance v oddělení. PM mu při hodnocení pomáhá a to u pracovníků ve svých projektech. PM musí mít podrobný přehled o financích v projektu, podobně jako liniový šéf ve svém oddělení. Zatímco PM se stará o optimální vytížení svých pracovníků v projektu, tak liniový šéf má přehled o všech aktivitách svých pracovníků, tj. o jejich celkovém vytížení. PM je hodnocen liniovým šéfem, který ho do projektu jmenoval. Když je firma projektově orientovaná, tak cílem bylo realizovat projekt s předem stanoveným ziskem. Dosažený zisk byl jedním z hodnotících kritérií pro PM. Při odchylce minus 2,5% ze zisku již následovalo negativní hodnocení. Když nějaký pracovník nevyhovoval, tak liniový šéf ho vypověděl a začal shánět někoho nového. V podobné situaci v projektu PM zažádá o výměnu pracovníka. Jestliže jiný nebyl a nenalezl se externí, tak s různými opatřeními to musel ustát až do konce projektu.

Nejnáročnější je ale funkce PM na přechodnou dobu, což mohu osobně potvrdit. Jako neznámý PM jste nasazen v neznámé instituci nebo firmě, kde nikoho neznáte. Před krátkou dobou jste obdrželi smlouvu, kde jsou sepsané cíle. Většinou jde o tzv. troubleshooting, tj. nejsou lidi, čas ani peníze nebo je velký, třeba technologický problém. V krátké době musí být prezentovány výsledky nebo řešení, které liniové vedení akceptuje. V každém případě PM na přechodnou dobu musí předvést více než se očekává. Vše má dynamický charakter, většinou běžné kompetence nestačí, často musíte jít až na hranu nebo i dále. Tak to je skutečně výzva. PM je nejvyšší funkce v projektu, kterou přímo platí zákazník. Všechny liniové funkce ve firmě včetně CEO a správní rady jsou placeny z hrubého zisku
firmy. Tato zkušenost měla dopad i na kalkulaci projektu. Někdy se stalo, že PM dostal méně hodin, než bylo potřeba. Jinými slovy při optimalizaci nabídky pro zákazníka se mu hodiny ubraly, aby nabídka byla stále konkurenčněschopná. Takové problémy liniový šéf nemá. Každý rok pracuje s rozpočtem pro oddělení podle počtu pracovníků, každoroční finanční částka je garantována.

Liniový šéf a PM musejí spolu harmonizovat. Předpokladem úspěšné spolupráce je otevřená komunikace. Je-li v projektu problém, nové riziko, nevhodný pracovník nebo špatná kalkulace, a podobně, tak je to potřeba otevřeně prohovořit. Vzájemně si vyměňují know-how z dřívějších a současných projektů. Samozřejmě předpokladem je maximální zájem liniového šéfa o projekt, doslova se s ním musí identifikovat stejně jako PM. Nakonec je to také jeho projekt, kde je zastoupen právě PM.

Závěr

Projektový management prošel za poslední desetiletí velkým posunem vpřed. Záleží na zemi, druhu projektu, atd. Ještě dnes v EU při hodnocení projektu z 50-ti možných bodů dostává PM jen pouhé dva. Takto vypadá byrokratické nastavení. I dnes se stává, že pro nedostatek PM liniový šéf někoho zvolí jako náhradu, protože je odborně dobrý. S překvapením se zjistí, že je vlastně introvert, který byl vytržen od práce, která ho bavila a kde měl úspěchy. Jako PM však není vhodný. U firem, které nemají projektové zkušenosti, je dobré pověřit externí zprostředkovatelskou
firmu, která řízení projektu převezme. V komunální politice se deklaruje jako PM kde kdo a v jakékoliv situaci. Také zde by měli být ke spolupráci přizváni zkušení PM. Dovedu si představit, že proškolení komunálních politiků v základech PM by mělo velký přínos pro společnost a vedlo by to i více k respektu funkce PM.

Napsal Ivan Valíček. Na adrese i.valicek@bluewin.ch se těší na případnou odezvu.

Práce přesčas je běžná, ale je to často emotivní téma. Názory se mohou lišit od člověka k člověku a od organizace k organizaci. Jako vedoucí projektů se musíme vypořádat s tímto cenným, ale často nepochopeným a zneužívaným nástrojem a zajistit, aby se s ním správně zacházelo. To zahrnuje pochopit, co přesčas znamená pro firmu, pro nás a pro ty, které vedeme. Zde jsou některé myšlenky, které mohou posloužit jako výchozí bod pro zvážení a diskusi o tomto důležitém tématu.

Většina organizací spoléhá na své zaměstnance a očekává od nich přesčasy, aby splnila obchodní cíle. Každá organizace má svůj vlastní pohled na práci přesčas. Některé chtějí, aby přesčasy byly vzácnou událostí, jiné vyžadují schválení od vyšších vedoucích, některé ji berou jako samozřejmost. Některé organizace kompenzují svým zaměstnancům přesčasy a některé podléhají pravidlům kolektivního vyjednávání.

Ukazuje se, že se očekává od člena týmu pracovat až 10 hodin týdně přesčas – někdy i mnoho týdnů nebo měsíců – v případě potřeby. A pravděpodobně nastanou chvíle, kdy v některém týdnu je třeba pracovat více než v jiném.

Pokud však situace trvá delší dobu, může být něco špatně. Členové týmu mohou být nepřiměřeně přetíženi, pracují neproduktivně, mají špatné pracovní návyky nebo mohou být ve špatném zaměstnání. Nadměrná práce přesčas – více než 10 přesčasových hodin týdně – může přispět k vyhoření, k osobním problémům a dalším negativním výsledkům. Pokud se členové týmu domnívají, že přesčasů je příliš, měli by si promluvit se svým vedoucím a navrhnout řešení.

Nadměrné přesčasy však mohou být ospravedlnitelné, pokud je to vyžadováno pro záchranu zaměstnání, společnosti nebo pro splnění osobních cílů. Existují také lidé, kteří se rozhodnou pracovat přesčas prostě kvůli své lásce k práci. Jakkoliv přesčasy mohou způsobit, že produktivita a kvalita práce trpí, může to mít i opačný účinek pro vysoce motivované a soustředěné členy týmu.

Využití přesčasů je jednou z možných forem projektové rezervy. Měly by fungovat jako bezpečnostní síť, aby zajistily nezbytnou práci. Smyslem práce přesčas není pracovat více hodin, ale musí cílit k dosažení konkrétních výsledků, ať už je to plnění závazků nebo uspokojení vznikajících obchodních potřeb.

Práce přesčas by obvykle neměla být plánována dlouhodobě. Projekty pravděpodobně více využijí přesčasy jako nárazovou rezervu. Ale na velmi
krátkých projektech, které trvají pouze několik dní až týdnů, může plánováno být pro splnění obchodních potřeb.

Příčiny hodin navíc mohou ležet ve spoustě organizačních nemocí: přehnaná prodejní a marketingová očekávání, nepřiměřené nebo nepochopené požadavky, špatné odhady, podceněné nebo nepovedené plánování, slabé vedení. Přesčasy však nemusí nutně znamenat, že někdo udělal chybu. A nejlépe vedené projekty nejsou nutně ty, které končí bez potřeby přesčasů. U jakéhokoli projektu můžecdojít k potřebě přesčasu, aby se dosáhlo významného milníku.

Cílem projektového manažera je plánovat aktivity tak, aby nemuselo docházet k přesčasovým pracím na projektu. Sledování časových odchylek a jejich příčin umožňuje projektovému manažerovi včas identifikovat případné potřebypracovního přesčasu. Z praktického hlediska je doporučeno pracovat s případnýmipracovními přesčasy jako s mimořádnou událostí, nevnímat je jako standardní záležitost. Projektový manažer by měl být rovněž zodpovědný za sledování aktuální spotřeby zdrojů oproti plánované spotřebě zdrojů a znovu identifikovat odchylky a jejich příčiny. V neposlední řadě je rovněž doporučeno myslet na odpovídající odměnu za případný pracovní přesčas na projektu (finanční, náhradní volno, pozvání na kafe, atd.).

Práce přesčas, ať už aby se dosáhlo víc, než se čekalo, nebo proto, že jste se pro něj dobrovolně rozhodli, může v kariéře pomoci. Neměl by to ale být standard. Důležitost toho, že členové týmu dosahují zdravé rovnováhy mezi osobním a profesním životem, dobrý vedoucí zná. A zajistí, aby se tak stalo.