Rád bych se podělil o své zamyšlení na téma projektově strukturovaného a nestrukturovaného prostředí pro řízení změn. Jako projektově strukturované prostředí vnímám takové, které disponuje vyspělými procesy, organizací a jiných aktiv týkající se projektové řízení. V roli projektového manažera působím 12 let. Pracuji výhradně ve finančních společnostech, mám zkušenosti s řízením projektů v rámci našich největších bankovních domů, takzvaných start up bank i středně velkých bank.
Strukturovanost procesu řízení změn je obrazem kultury společnosti. Zahájení projektu v méně projektově strukturovaných společnostech je někdy otázkou několika dní oproti společnosti s vysokou projektovou strukturovaností kdy se jedná o týdny, v některých případech měsíce. Po samotném schválení projektu je provedeno rychlé potvrzení nákladů, alokace zdrojů, základní časový harmonogram a projekt může být zahájen. Příprava strategie projektu (Project Manangement Plan), schválení a sledování projektu v rámci řídících výborů, obhajoba projektu na komisích pro řízení projektového portfolia, obhajování obchodní či technické architektury, schvalování nasazení řešení do produkčního prostředí, příprava SLA, ošetření provozních a bezpečnostních rizik, příprava a exekuce plánu akvizice výsledků projektu do provozu a mnohé další aktivity nejsou vykonávány. Mají vůbec smysl podobné aktivity, které znamenají vyšší náklady a delší čas uvedení výsledků projektu do provozu?
Strategii projektu stejně jako směrné plány jsou pro mne nutností. Míru detailu a rozsahu volím s ohledem na velikost a rizikovost projekt. Definují mi způsob řízení projektu a především mi umožní zodpovědět základní otázku: v jakém stavu je můj projekt?
- Fungující řídící výbor mne podpoří s integrací projektu do společnosti a především pomůže s řízením problémů a rizik, jejichž řešení přesahují mou pravomoc.
- Představení projektu a návrhu řešení v rámci řízení obchodní a technické architektury eliminuje projektová rizika související se souladem výsledku projektu s vizí architektury. Zvyšují tím kvalitu výsledků projektu a snižuji provozní rizika vyplývající z užívání výsledků projektu.
- Řízení provozních a bezpečnostních rizik a příprava SLA eliminují rizika související s provozem řešení projektu.
- Příprava a exekuce plánu akvizice výsledků projektu do provozu umožní efektivní provoz produktu řešení, realizaci benefitů a tím naplnění obchodního případu projektu.
Podobným způsobem lze vysvětlit existenci dalších aktivit, procesů a výborů projektově strukturovaného prostředí – které bývají někdy označovány jako „projektová byrokracie“. Mnohé z nich mají společný kontext – řízení projektových a provozních rizik a tím zvyšování kvality projektového řízení a výsledného produktu projektu. Přestože plánování, exekuce a vyhodnocení zmíněných aktivit jsou z pohledu projektového manažera pracné, přináší mi informace, které jsou užitečné pro řízení projektu.
V jakém prostředí je výhodnější působit z pohledu projektového manažera – v projektově strukturovaném či nestrukturovaném prostředí? Sám jsem osobně začínal v prostředí projektově strukturovaném, poté pracoval v méně projektově strukturovaných společnostech a nyní jsem se znovu vrátil zpět do velice projektově strukturovaného prostředí. Využívám znovu širší rozsah znalostí, nástrojů a technik, mám více příležitostí k vylepšování mých dovedností prostřednictvím širší praxe. Na druhou stránku potkávám své kolegy, kteří z podobného prostředí odcházejí do méně projektově strukturovaných společností. Jejich cílem je vyhnout se „projektové byrokracii“ a věnovat větší úsilí produktově orientovaným procesům a dosáhnout rychleji konkrétních výstupů projektu.
Výběr je na každém z nás, na našich cílech a profesním zaměření.
