Jak se zdolává Everest

Everest ne nejen hora, ale byl to i známý projekt. V historii našeho bankovnictví šlo možná o jeden z nejambicióznějších projektů vůbec. Byl nastartován po fúzi dvou bank, Raifeisenbank a eBanky v roce 2009 a neměl menších cílů, než nahradit stávající dva core banking systémy systémem novým. To vše za plného provozu banky při plnění aspirativních obchodních cílů.

Světový guru na core banking transformace, George Colwell říká, že taková transformace je srovnatelná s výměnou všech motorů Boeingu 747 během letu, anebo s otevřenou operací srdce u pacienta, který zrovna běží maraton. Své zkušenosti shrnul do osmi fází, kterými typicky taková transformace prochází a nazval je osm schodů poznání.

Tábor první – Vzrušení z Něčeho Nového

Většina bank prochází extrémně detailním, časově náročným a drahým RFP procesem, kdy vyhodnocuje jednotlivá dostupná core-banking řešení, integrátory a další periferie potřebné pro svůj transformační projekt. Euforie na konci RFP procesu s výběrem řešení (Dodavatele), integračního partnera (Integrátora) a dalších potřebných hardwarových komponent běžně vytváří obrovskou dávku vzrušení. V tomto bodě je Banka nadmíru optimistická a nový projekt začíná… je tu vzrušení z něčeho nového!

Tábor druhý – Proč je to tak těžké? Může za to integrátor!

Vzrušení přetrvává přesně tak dlouho, dokud Banka nezjistí, že je to daleko složitější, než předpokládala. Dosažení potřebného tahu a dynamiky v implementačním projektu zabírá déle, než se očekávalo. Zdá se, že jednotlivé strany nejsou zcela sehrány a zaznívají první falešné tóny. Banka se domnívá, že problémem je Integrátor, kterého si najala, aby jí pomohl implementovat systém. Přehodnotí svoji strategii, prozkoumá smlouvu, kterou s Integrátorem podepsala a pomalu oba dva spějí k přejednání podmínek, zatímco se Banka rozhlíží po alternativách. Mnoho času a peněz je prohýřeno hrou na hledání viníka. Na konci čeká zpravidla výměna vrcholového vedení projektu na straně Integrátora, dohoda o parciálních ústupcích a projekt pokračuje.

Tábor třetí – Výrobek Dodavatele je vadný a plný nedodělků!

Špatně definované procesy se postupně vynořují z mlhy. Banka začíná pomalu, ale jistě chápat funkčnosti a standardy zakoupeného řešení. Začíná identifikovat nutná vylepšení, rozšíření a přizpůsobení a jak pracnost, tak délka trvání projektu se dramaticky navyšují. „Slibovali jste nám, co nemůžete dodat“ říká Banka! „Požádali jste o nestandardní procesy či funkce, na což jsme vás v RFP upozornili“ reaguje na to Dodavatel. To vytváří šum a nejistotu v projektu, protože najednou je definice rozsahu na vodě, stejně jako vztah Banky a Dodavatele. Opět hledá Banka alternativy, mnoho času a peněz je prohýřeno hrou na hledání viníka. Na konci čeká zpravidla výměna vrcholového vedení projektu na straně Dodavatele, dohoda o parciálních ústupcích a projekt pokračuje.

Tábor čtvrtý – Možná bychom měli projekt zrušit a soudit se!

Banka je stále naštvaná! Cítí se podvedena a zrazena. Zvítězí pýcha, která dovede Banku až na pokraj zrušení projektu a přenechání celé věci právníkům. Naštěstí extrémní opatření obvykle také vede k extrémní introspekci. Zdravá sebekontrola obvykle dovede banku zpět ke strategickým rozhodnutím učiněným ve vztahu k výběru řešení s tím, že potřeba transformovat tu stále existuje a nikam nezmizela. To obvykle Banku stáhne zpět od okraje a projekt pokračuje.

Tábor pátý – Možná neznáme svoje vlastní procesy?

Čtvrtá fáze obvykle vede Banku k otázce vlastního chápání svých procesů. Pochopení, že celkový pohled na procesy v rámci organizace chybí, jim umožňuje zpochybňovat jejich status quo a otevírá postupný přechod k opravdové transformaci.

Tábor šestý – Možná je to naše organizace?

Přirozený vývoj zpochybňovat status quo procesů obvykle vede k prozření ve vztahu k celkové organizační struktuře Banky a zpochybnění managementu v duchu „silo“ mentality. Interně začíná boj o moc nad definicí a vlastnictvím jednotlivých business procesů a Banka si začíná uvědomovat, že to není IT projekt, ale dramatická transformace businessu s katalyzátorem v podobě výměny core bankingu.

Tábor sedmý – Všichni muži na palubu!

Organizace se probouzí. Výkonný sponzor si uvědomuje, že ve skutečnosti je třeba udělat něco jiného, než sedět na status mítincích. Myšlení ve stylu „Všichni muži na palubu“ se projevuje, jakmile Banka zjistí, že vnitřní rivalita jejich problémy nevyřeší. Normálně v tento okamžik dochází k několika drastickým změnám v seniorních řídících strukturách Banky.

Vrchol – Úspěšný Go-Live, vše je prominuto

Uplynuly dva nebo tři roky s několika mnoho meziverzemi, kdy je konečná transformace připravena k nasazení do produkce. Vždy budou přetrvávat parciální problémy k řešení, ale pro většinu agend je Go-Live úspěšný. Core-banking platforma byla nahrazena, procesy přebudovány a organizace se proměnila k lepšímu. Banka za-pomněla na strasti a bolesti během projektu a často se stává stoupencem Dodavatele a jejich řešení a domnívá se, že Integrátor je důvěryhodným obchodním partnerem do budoucna.

Závěr

S podobnou situací jste se možná již potkali – a nemuselo to být jen v bance, integrační projekty mívají obdobný průběh. Pojďte si tedy s námi těchto pomyslných osm schodů poznání projít společně s průvodci nanejvýš povolanými – s kolegy z Raiffeisenbank, kteří měli to „štěstí“ se této dobrodružné mise účastnit. Prvním z nich je Mirek Štěpnička, který na Everestu vedl stream core-bankingu. V současné době pracuje pro Rajfku jako programový manažer a má za sebou program úspěšné akvizice Citibank. Druhým je Michal Jauker, který se Everestu účastnil jako člen projektové PMO. Nyní Michal vede v Rajfce projektovou kancelář. Akce je pořádána Českou komorou PMI, takže členové PMI mají vstup zdarma. Členové Projektového Undergroundu, kteří do 17.4. pošlou otázku na přednášející, mají také zajištěnu účast zdarma. Pro ostatní platí vstupné 200 Kč. Diskuze proběhne 19.4. od 18:00, místo ještě není určeno.

Napsat komentář