Navazujeme na předchozí příspěvek, kde jsou uvedeny 3 otázky z projektové praxe. Jaká se osvědčila řešení?
První situace: Motivace klíčových osob
Platí základní princip: žádný člen týmu nesmí získat pocit nenahraditelnosti! Je třeba odpovídajícím způsobem rozdělovat práci a odpovědnost a dojde-li k tomu (což je např. běžné na softwarových projektech), pak to je riziko a je třeba s ním tak pracovat (mít rezervy). Nenahraditelnost nese i paradoxy:
- Nepostradatelná osoba ztrácí možnost osobního růstu a svobodu.
- Je to typické pro větší firmy (nepostradatelná oddělení).
- Platí to i pro manažera projektu, i on je nahraditelný a musí si to uvědomovat.
Zásada vytvoření úspěšného týmu projektu neleží ve výběru nejlepších odborníků, ale ve sladění týmu i z ostatních hledisek, především osobnostních. Tým sestavený ze samých osobností bude vykazovat tenzi v okamžicích, kdy se objeví problémy. V každém týmu je třeba průběžně zjišťovat motivace jednotlivých členů a dokonce čím kritičtější zdroj to je, tím častěji. Pracujte s riziky nesoučinnosti členů týmu tak, jako pracujete s ostatními riziky, a snažte se je i podobně eliminovat.
Druhá situace: Vedení diskuze
Pokud něco nejde, je dobrá otázka: „Co brání tomu, aby byl úkol dokončen? Čím k tomu mohu přispět?“. Často se ukáže, že po sumarizaci podmínek je vše řešitelné. K tomuto módu diskuze se můžeme dostat, budeme-li moderovat statusovou diskuzi standardní sérií otázek: – Co jsi udělal tento týden a co plánuješ na příští týden? – Jaké jsou překážky v tom splnit plán na příští týden? S čím mohu pomoci? Nechceme-li být při vedení diskuze agresivní (což bychom neměli, protože ji to může „zabít“), lze při dlouhém monologu například položit otázku „Co si z toho zapíšeme?“ nebo „Je z toho nějaký úkol?“. Většinou to stočí debatu k závěru.
Třetí situace: Jak reportovat
Pro jednoduché projekty malého rozsahu je obvykle dostatečné slovní hodnocení doplněné seznamem několika (max. pěti) klíčových rizik. Je ale třeba nezapomenout na to, že rizika se musí v čase měnit – pokud jsou reportována stále táž rizika s týmž oceněním, pak to signalizuje, že rizikům není věnována patřičná péče.
Pro reportování větších projektů jsou dobré semafory. Pro management je to jasná a přehledná informace. Je vhodné pro semafory v reportech používat nejen barvy, ale též šipky, které zobrazují trend. Předává se tím informace, která má vztah ke zdraví projektu. Příklad definice tabulky, kterou lze použít pro hodnocení projektu a přípravu semaforů, je zde.
Čas věnovaný těmto činnostem se bohatě vrátí zefektivněním komunikace s okolím.
