Projektový Underground

Neustále hledáme atributy, které rozlišují mezi dobrým a skvělým vůdcem. Zde je dle známého řečníka a autora Neala Whittena seznam způsobů chování a zásad, jejichž dodržování odlišuje skvělé vůdce od těch průměrných.

• Pochopte a procvičujte svou roli. Pochopte svou práci, vezměte si její vlastnictví za své a udělejte vše, co je nezbytné, v rámci zákonných a etických parametrů, k jejímu splnění.
• Jako jednu ze svých prvních akcí dne si vytvořte úkolovník na daný den.
• Zaměřte se na své tři hlavní priority. Jak efektivní jste při jejich plnění, definuje vaši hodnotu, přínos pro projekt i pro organizaci.
• Přemýšlejte o sobě. Posuďte s odstupem svou autoritu a status quo.
• Pravidelně zpochybňujte své vlastní chování a jednání.
• Udržujte integritu ve všem, co děláte. Poslouchejte svůj vnitřní hlas a zacházejte s ním jako s moudrým a důvěryhodným přítelem.
• Nikdy se nevyhýbejte nutné konfrontaci. Vždy dávejte problémům takový pocit naléhavosti a důležitosti, který si zaslouží.
• Řiďte se mantrou: „Pokud to má být, je to na mně.“ Předpokládejte, že problémy nezmizí, pokud nepřijmete vhodná opatření k jejich zmírnění.
• Nepotřebujete na vše souhlas ostatních. Uvědomte si, že nemůžete potěšit každého. Přijměte, že ostatní mohou mít opačný ale také platný názor.
• Zaměřte se na daný problém a vyřešte jej. Nejde o určení viny. Nedovolte, aby vás otázka „kdo?“ odvrátila od hledání odpovědi na „co?“ a „jak?“.
• Nedělejte vše osobně. Je to všechno o tom, co je v dané chvíli nejlepší z hlediska efektivity.
• Buďte laskaví. Pozitivní prostředí, které to vytváří, může být nakažlivé.
• Nezabývejte se včerejškem. Přiznávejte chyby, učte se od nich, aplikujte tyto lekce do budoucna a pokračujte.
• Zacházejte s ostatními tak, jak byste chtěli aby zacházeli oni s vámi.
• Myslete jako vůdce. Jde o vaši schopnost udávat směr.
• Cvičte toleranci. Všímejte si chyb, které lidé dělají, ale hlavně se zajímejte o lidi, kteří je způsobili.
• Oceňte všechny, kteří vám pomohli. Váš úspěch je částečně možný díky všem, kteří vás na vaší cestě podporovali.
• Neodmítejte pomoc a radu. Buďte otevření a učte se od ostatních – všude kolem vás je dost znalostí, moudrosti a zkušeností.
• Hlídejte si své ego. Nikdy to není o vás osobně. Jde o projekt, sponzora, klienta, tým, společnost a další.
• Definujte, kým se rozhodnete být. Jste tím, čím se vnímáte; vaše vize se stane vaší realitou.

Pokud se tento seznam jeví jako skličující, zaměřte se na přijetí pouze jedné akce každý týden a tak postupně zlepšíte svou celkovou účinnost. Vedení ostatních, a tedy i sebe, bude promyšlenější, bez námahy a přirozenější. Dokonce i vůdci na vrcholu svého řemesla musí občas oprášit některé z těchto pouček.

Výhodou každého projektu je, pokud se jeho výsledky pojí se strategií organizace. Tedy pokud přinesou ten benefit, který je pro zadavatele vhodný. Jak praví metodika, za vztah mezi výstupem projektu a benefitem odpovídá vlastník projektu. Tedy on je tím, kdo na základě potřebného benefitu autorizuje projekt, který vytvoří nějaký výstup, jehož užitím vznikne požadovaný benefit. Benefit je tedy přínos pro organizaci, zatímco projekt vytváří výstup, jehož využitím benefit vznikne. Ještě jinak řečeno: vlastník je ten, kdo získá prostředky na vznik benefitu, zatímco projektový manažer je tím, kdo má za úkol co nejefektivněji realizovat výstup který ten benefit přinese. Bohužel mezi manažery se setkávám s častým problémem že si tento rozdíl odpovědností neuvědomují a míchají je mezi sebou – což je pochopitelně špatně, protože pak „nikdo neodpovídá za nic“.

Například pokud se organizace rozhodne vyškolit svůj personál s nadějí na zlepšení výkonu, tak přínosy se nebudou měřit po ukončení školení, ale až poté, co zaměstnanci své nové znalosti uplatní. Výstupem projektu je školení, zatímco benefitem je zlepšení výkonu. Aby však organizace tento benefit mohla vytěžit, musí pro něj nejprve vytvořit rámec. Na to však projektový manažer již nemá vliv.

Podle mé zkušenosti podniky často nedokáží převzít odpovědnost za přetvoření výstupu projektu na benefity, když se projekt dokončí. Zkratkou je, když vedení firem se snaží motivovat projektové manažery pomocí benefitů, které jejich projekty přinášejí. Navrhují jejich KPI tak, aby zajistili účast na finančních i nefinančních benefitech. Aby projektový manažer tyto benefity identifikoval, souhlasil s nimi a uvědomil si svůj podíl na nich. Jenže jak je výše uvedeno, je to špatná zkratka, která pouze vede k rozmělnění odpovědnosti, která je na vlastníkovi (či sponzorovi či jakkoliv se to v dané firmě nazývá). Zkušený projektový manažer rychle rozpozná, že jeho KPI je vázáno na věci, které nemá možnost ovlivnit a tím se smysl celé motivace eliminuje. Tedy místo toho, aby PM byl motivován na efektivitě realizace a vlastník na vztahu výstupu projektu a benefitu (tedy na správné definici projektu a jeho výstupu tak, aby se benefit skutečně dosáhl), není motivován nikdo.

Správa benefitů představuje základní princip při řízení programu, kde roli vlastníka hraje programový manažer a vytvoření efektivního vztahu mezi výstupem projektu a přínosem je na něm. V liniové struktuře však tuto odpovědnost na PM přenášet nelze a věřme že dříve či později to liniovému managementu, který to momentálně nechápe, dojde a že odpovědnost i motivace budou rozděleny správně.

Používání jediné metody pro měření benefitů se postupně opouští. Naopak řada společností vychází z trojice pohledů na něj:

1. Ekonomické nebo finanční výhody se počítají pomocí analýzy nákladů a přínosů, peněžních toků, čisté současné hodnoty, vnitřní míry návratnosti a ekonomické přidané hodnoty.
2. Sociální a komunitní výhody zahrnují zdraví a bezpečnost, funkčnost, udržitelnost, blahobyt a dopad na životní prostředí.
3. Firemní výhody zahrnují know-how, inovace, růst, podíl na trhu nebo
   etablování na novém tržním segmentu, hodnotu pro akcionáře, vnímání
   komunity a v poslední době hodnotu pro akcionáře.
   Některé organizace začaly využívat také etické výhody.

Benefit je často abstraktní pojem, ale jeho účinky lze měřit. Nástroje, jako je balanced scorecard, pomáhají organizacím podniknout kroky při převádění strategických cílů do jasně definovaných faktorů úspěchu a měřitelných ukazatelů výkonu. To jsou ony benefity. Vlastníci (nebo správa portfolia tam, kde to je) musí definovat programové a projektové výstupy a vyjasnit jakoukoli nejednoznačnost týkající se toho, jak benefity, faktory úspěchu a ukazatele výkonnosti souvisejí s těmito výstupy. Za dodávání těchto výstupů jsou odpovědní projektoví manažeři. Vlastníci (případně programoví manažeři) musí zajistit, aby výstupy přinesly očekávané benefity.

Pak je třeba výsledek prověřit. Je na týmu správy portfolia, aby pak výsledky analyzoval a posoudil případnou potřebu restrukturalizace portfolia nebo přeformulování strategie.

Jak tedy mohou být projektoví manažeři rozumně zaměřeni na výhody? Realizace benefitů je týmové úsilí. Projektoví manažeři se mohou více zaměřit na benefity kladením správných otázek a správnými informacemi od vlastníků, nikoliv tím, že za ně budou odpovídat.

Jako PM jsem pracoval ve Švýcarsku převážně ve výrobních firmách, ale i ve státní instituci, kterou byl Úřad pro Informatiku a Telekomunikaci, patřící pod ministerstvo financí. Projektový management byl na různé úrovni. Ve firmách orientovaných na projekty byla k dispozici podrobně vypracovaná interní projektová metodika. Taktéž tomu bylo i na ministerstvu. Ve firmách, kde se projekt objevil občas, byl prostor pro zavedení standardů a nových procesů.

Když se rozhlédnete po světě, tak na trhu objevíte tři hlavní hráče, kteří zavedli mezinárodní metodiku včetně certifikací. Mám na mysli IPMA, PMI a PRINCE 2.

Každá instituce má specifický přístup k PM a tímto i k realizaci projektů. Jejich struktury jsou různé. Společným jmenovatelem je, že podklady od všech institucí jsou velmi obecné. Jinými slovy, teoretická báze k určitému tématu musí být platná pro všechny druhy projektů. Na těchto dokumentech pracovaly odborné týmy z celého světa a to po řadu let. Jak vznikal výsledný dokument?

Specialisté z jednotlivých firem z celého světa na začátku přinesli svoje know-how ve formě interních metodik. V grémiích se tyto zkušenosti napasovávaly do zadané struktury a hlavně se hledělo na zevšeobecnění, tj. aby popis vyhověl pro všechny projekty z různých oblastí. To vše trvá léta, mezitím si každá projektově orientovaná firma vylepšila svoji metodiku, přizpůsobila ji na svoje portfolio projektů, zavedla nové nástroje a proškolila svoje zaměstnance. Výsledkem mezinárodních institucí je perfektní dokument, provedlo se vydání, cíle bylo dosaženo.

Pro praxi jsou dokumenty tohoto druhu těžko použitelné, musejí se doslova opět „dešifrovat“ do praktické roviny z které vznikly. To se děje interpretací praktiků hlavně ve formě kurzů. Vezměme např. téma fázový plán. Instituce po zevšeobecnění docházejí ke třem fázím: Předprojektová –> Projektová –> Poprojektová fáze.

Ve skutečnosti je to obecné minimum, společný jmenovatel pro všechny projekty. V praxi máte libovolný počet fází, jejich délka a název je podle potřeby. Fáze jsou různé pro každý projekt, dokonce v jednom projektu jsou různé fáze pro různé odborné oblasti. Např. projektový plán jehož cílem je vývoj elektrospotřebiče do kuchyně má různé fáze pro hardware, pro software a též pro konstrukci. Každá fáze je zakončena mezivýsledkem, často příslušným dokumentem. Teoreticky jsou fáze pro jednoduchost znázorněny sériově. V praxi se běžně objevuje plánování s paralelními fázemi, tzv. simultaneous engineering.

Každá pobočka Siemens AG měla dobře propracovanou metodiku PM. Pracovníci nikdy nezačínali studováním mezinárodních standardů, ale seznámili se s interní metodikou.

Certifikaci si vyžádali zákazníci. Ne vždy proběhly projekty podle plánu a zákazník pozoroval např. že PM nemá potřebné kompetence. To vedlo k certifikaci, což byla klasická win-win situace. Siemens proškolil a otestoval svoje pracovníky u externí, nezávislé, mezinárodní organizace. Zákazník měl jistotu, že PM prokázal svoji kompetentnost uzavřenou certifikátem.

Praktici šli bez kurzů přímo na testy a ústní zkoušky. Certifikát je dobrá věc. Je to obdoba řidičského průkazu a má též mezinárodní platnost. V obou případech se jedná o oprávnění k řízení, s certifikátem k řízení projektového týmu. Pozitivním efektem bylo zvýšení kompetentnosti firmy a spokojenosti zákazníka.

8.12.2019, i.valicek@bluewin.ch

Kdo řídil projekt s týmem ze zahraničí potvrdí, že s kulturním zázemím se pravidla vnímání rizika mění. Jen ten kdo to nepoznal si myslí, že jsou stabilní. Kdysi, když se prostředí měnilo pomalu, konkurence byla mnohem předvídatelnější a týmy byly pouze lokální, bylo těžko to považovat za koncernový problém. Dnes je řízení rizik součástí myšlení řady vedoucích zejména tehdy, když jejich činnost překračuje hranice či dokonce kontinenty. Nejen geografické hranice, ale hlavně kulturní hranice.

Chcete-li vědět, proč různé kultury nebo různé podniky mají k riziku různé postoje, musíte se zeptat psychologa. Ale pozor, vnímání rizika liší nejen od místa k místu, ale i čas od času, což komplikuje práci při řízení rizika projektu. Nepředpokládejte, že v globálním firmě bude shoda ohledně řízení rizik. Není to často pravda. Za prvé je úroveň povědomí o riziku a plánování často funkcí míry, do jaké je podnikání regulováno v určitém teritoriu. Například národní regulační orgány drží pevně na uzdě finanční nebo farmaceutický sektor. Regulační orgány často požadují určitou úroveň analýzy a plánování rizik.

Kultura má ale také překvapivě velký vliv. Zjevně i kvůli ní existují výrazné rozdíly. Kdo řídí v zahraničí, znovu a znovu za volantem uvidí živou ilustraci toho, jak odlišné jsou kultury analýzy rizik a jak hluboce jsou zakořeněné. Vezměme si motorkáře. Na jihu, ale ještě víc třeba v Latinské Americe, je uvidíte na silných strojích, jak jedou rychle v šortkách a tričku. Na severu Evropy, ale ani v USA, to neuvidíte. Naopak jsou leckdy navzdory nadměrnému horku obrněni od hlavy po paty v silné kůži. Přitom mají přesně stejný cíl: dostat se z bodu A do B. Všichni si provedli individuální analýzu rizik, ale jejich odpovědi byly různé. Není pochyb o tom, že mají mnoho společného, jejich vnímání rizik je ale odlišné.

Komunikační mezera mezi manažery obecně (podílníky) a projektovými manažery je jedním z problémů, které se objevují na diskuzích v rámci Projektového Undergroundu. Přitom tady máme jeden postup, který sice v PMBoK konkrétně popsaný nenajdeme, ale je v duchu metodiky a hlavně je praxí vyzkoušeno, že pomáhá. Dokonce na to, jak pomáhá a jak je jednoduchý, je s podivem, jak málo se používá. Je jím vytvoření seznamu kritických faktorů úspěchu (Critical Success Factors – CSF, někdy se také nazývají jako Key Success Factors).

Pro podporu programu nebo projektu musíte přesvědčit manažery, že jim přinesou smysluplné výhody, tedy by měly být zaměřeny na úspěch konkrétního manažera v dané konkrétní pozici a konkrétní situaci podniku, v níž se program nebo projekt vytváří. Z toho vyplývá i nejjednodušší způsob jak je vytvořit: prostě se zeptat klíčových podílníků na to, jak poznají, že projekt či program dopadl dobře. Tím zajistíte, že splníte stanovené výhody a že zdroje budou zaměřeny na akce, které dosahují obchodních výsledků. CSF by měly přímo souviset s potřebami a očekáváními zúčastněných stran (očekávané přínosy) a snažte se aby byly vyjádřeny měřitelně (výstupy). Je to pomocník nejen pro vás, ale i pro tým, protože tím získává informaci o očekávání klíčových podílníků. A někdy má ještě jeden vedlejší efekt: pomůže vám navázat s klíčovým podílníkem užší vztah. Jsou v zásadě dva typy CSF:

Generické CSF jsou schopnosti, které by měly být přítomny vždy. Obvykle jsou spojeny s organizací – jako je efektivní komunikace, podpora vrcholového managementu nebo zapojení uživatelů. Jestliže projet nebo program tyto požadavky (faktory) nesplní, je pravděpodobné, že to povede k selhání, nebo se nedosáhne optimálního výsledku. Jejich přítomnost však neznamená, že projekt bude úspěšný, ale pravděpodobnost úspěchu to zvyšuje.

Specifické CSF jsou ty, které vedou k dosažení konkrétní strategie programu nebo projektu za podmínek nebo okolností specifických danému programu nebo projektu. Jde například o zlepšení výkonu určitého IT systému, o nějakou charakteristiku nového finančního produktu, apod. Ty jsou pro každý program nebo projekt specifické a jsou v přímé korelaci s jeho úspěchem. Nemusí být samozřejmé a o to jsou pro nás důležitější.

Zatímco generické CSF poskytují smysluplné vedení projektu a rámec, specifické CSF jsou jádrem komunikace mezi manažery programů a projektů a jejich sponzory. Úkoly spojené s dodávkou CSF, zvlášť těch specifických, doporučuji uvádět na jedné z nejvyšších úrovní struktury WBS. Reporting se pak může zaměřit na několik klíčových výstupů, které jsou přímo spojeny s očekávanými výhodami sponzora či klíčových podílníků. V ideálním případě jsou CSF odvozeny od strategie. Je-li tomu skutečně tak, pak používáte-li CSF ke komunikaci s vedením, mluvíte jejich jazykem. CSF tedy podporuje i důležité procesy řízení projektu: reporting, marketing, řízení změn a řízení rizik.

Jsou-li CSF dobře definované, jak vy, jako projektový manažer, tak i členové týmu můžete činit efektivnější rozhodnutí. Znovu se tedy musím podivit, proč natolik jednoduchý a účinný nástroj je tak málo využíván.

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny v předchozím příspěvku.

První situace: Motivace ke změně
Je třeba prezentovat prospěšnost. Musí spolupracovat management zákazníka, bez něho to nejde. Musí spolupracovat i obchodník který to prodal. V nouzi zkusit najít „společného nepřítele“, který nejlépe všechny spojí.

Druhá situace: Motivace sebe
Jsme profesionálové a neměli by to na nás poznat. Nesmí to ale být proti našemu přesvědčení, pak by bylo potřeba to řešit. Jako prevence může sloužit podpora vedení – informovat jej o své nemotivovanosti.

Třetí situace: Finanční motivace
Pochopitelně záleží na velkosti odměny, ale obecně peníze motivují pouze krátkodobě. Zásadně musí být motivace individuální: poukázka do restaurace, pochvala od seniorního managementu, povýšení, závěrečná oslava projektu, školení, setkání se zákazníkem / uživatelem, přenos pochvaly do týmu, u někoho motivace možností participace na dalším prestižním projektu, mimořádné volno, štěně piva, možnost mentoringu či přenos znalostí.