Projektový Underground

V zářijovém čísle PM network vyšel příspěvek s radami, jak mohou projektoví manažeři získat zpět čas na svou práci. Z obsáhlého článku vybíráme základní ideje:

STOP AKTIVITÁM PLÝTVAJÍCÍM ČASEM

U projektových úkolů musí manažer projektu najít způsob, jak je zefektivnit – nebo je eliminovat. Přemýšlejte o aspektech své práce, zvláště těch, které se zdají neefektivní, a zeptejte se sami sebe:

1. Je to úkol, který musím udělat, nebo to může udělat někdo jiný?

2. Kdy je pro mě ten nejvhodnější čas na tento úkol?

3. Jakou hodnotu přidává tento úkol? Pokud nic cenného, změňte jej tak, aby byl hodnotný, nebo ho přestaňte dělat.

POZNÁMKY

Jsem-li mimo svůj pracovní stůl, přidám si do telefonu poznámku nebo připomenutí s alarmem.

NEMILOSRDNĚ NA E-MAILY

Dodržuj tři pravidla na došlé maily:

1. Smazat. Doručená pošta se může snadno zaplnit bezcenným e-mailem. Pokud nepoznávám odesílatele nebo předmět nesouvisí s mou prací, zprávu smažu. Zároveň ji označím jako spam a nechám svou e-mailovou službu zablokovat odesílatele.

2. Vyřešit. Některá pošta spojená s projektem může být zpracována brzy – za dvě tři minuty. Udělej to hned; jinak se ztratí čas opětovným otvíráním e-mailu.

3. Odložit. To je často nejtěžší. Odpověď na e-mail by někdy mohla vyplnit celý den. To je problém. Takže odložím e-mail na konkrétní čas, abych mohl dělat jinou práci a na reakci na mail si zablokuji čas. Že takto nakládáte s e-mailem by ale ostatní měli vědět. Například, pokud mi někdo pošle e-mail s naléhavým problémem, neměl by očekávat, že dostane odpověď hned. Pokud očekává okamžitou odpověď, ať vypustí e-mail a zavolá.

NE TELEFON PO PRÁCI

Počkejte do rána. Podle zkušeností je stejně velmi málo toho, co lze po pracovní době udělat. Ostatní organizace jsou uzavřeny, tak co?

PLÁNUJTE V KALENDÁŘI

Je důležité blokovat si čas ve dni nebo v týdnu pro důležité úkoly. V té době je možno využít zprávy, že nejsem momentálně k dispozici – a máte klid na důležité úkoly.

V životním cyklu projektu začíná plánování, když startujeme projekt, na nule. Je  to vidět v knize paní A. Svozilové, „Projektový management: systémový přístup k řízení projektů“. viz obr. Patrně se vychází z jednoduché úvahy, že na startu je vše na nule. Z mého pohledu to je ale velký omyl a to jak z hlediska teorie, tak i praxe. Před startem projektu je vždy předprojektová fáze. Zde se stanovují cíle,  analyzuje se trh, hledají se rizika, kalkulují se náklady na pracovníky i materiál, ověřují se zákaznické požadavky, ověřuje se nová technologie, provádí se prototyping, simulace, modelování, kontaktují se budoucí dodavatelé, vyhodnocují se jejich nabídky, rezervují se zdroje, atd. Stručně řečeno vše pro to, aby na konci projektu byly splněny požadavky co do kvality, času i nákladů.  Tak vzniká soubor dokumentů, který je základem pro smlouvu se zákazníkem (externí projekt) nebo pro rozhodnutí vedení firmy (interní projekt).

Plánování zdrojů je součásti nabídky pro zákazníka. Je třeba si ověřit zadaná data, např. deadlines, počet pracovníků a jejich man-days. Výsledky plánování jsou předpokladem pro kalkulaci ceny projektu a splnění všech požadavků zákazníka.

Kalkulace nákladů se provádí podrobně a sice za každé oddělení.

Pro kalkulaci nabídky např. u firmy Siemens AG byly vyvinuty specielní programy, které na základě požadavků zákazníka vykalkulují požadované výstupní hodnoty např. množství a cena materiálu, počet man-days pro pracovníky, kteří montují, zkoušejí a též odpovídající náklady. To vedlo k vytvoření rychlé a spolehlivé nabídky.

Jednou zákazníkovi zaslaná nabídka se už nedá znova kalkulovat. Zákazník však může některé pozice eliminovat a pokrýt je za lepší cenu u konkurence.

Úspěšné projektově orientované firmy mají před projektovým startem připravené plánování z více jak 70%.

Období mezi odevzdáním nabídky a smlouvou může trvat i několik měsíců. Po tuto dobu jsou rezervovány zdroje. Projekt je nastartován podepsáním smlouvy se zákazníkem nebo souhlasem vedení firmy. Po startu projektu následují 2-3 týdny na přípravu kick-off meetingu.

V tomto období jsou odchylky ve smlouvě zaneseny do plánu i dalších dokumentů. Jednotlivá oddělení kontrolují momentální situaci. Změny, jako výpadek specialisty se řeší též v tomto období.

Na kick-off meetingu jsou všichni účastníci seznámeni již s velmi stabilním projektovým plánem. Další změny, např. od zákazníka během realizace projektu, se zanášejí do plánu a vždy se kontrolují jejich následky, t.j. náklady a potřebný čas.

Změny se diskutují na projektové schůzi a nová verze plánu se komunikuje s účastníky projektu.

Závěr:

Začít plánovat až po projektovém startu znamená plánování neúspěšného projektu. Předprojektová fáze a aktivity v ní jsou základem budoucího projektu. Zde se již vytváří know-how, šance na trhu a je i měřítkem profesionality firmy. Pokud není systémový přístup již v předprojektové fázi, tak váš projekt bude probíhat jako např. oprava dálnice D1 Praha-Brno.

Ivan Valíčeki.valicek@bluewin.ch

V zářijovém čísle PM network se zeptali komunity pro řízení projektů: Jak zajistíte, aby členové týmu měli dobrou představu o sladění projektu se strategií a o klíčových cílech už při zahájení projektu? Přinášíme výsledky a doporučení – mimochodem to má také vztah k tématu příští diskuze:

UDĚLEJTE Q & A SESSION

Kickoff je jednou z nejlepších příležitostí na to pozvat všechny zúčastněné a dostat všechny na stejnou informační úroveň. Nejprve je třeba nastíním cíle projektu pomocí prezentace, případně zasláním dokumentů členům týmu. Během úvodního setkání požádám fórum o dotazy. Mohou existovat otázky týkající se přesného rozsahu, podpory po uvedení do provozu nebo zdrojů do projektu.

SDÍLENÁ STRATEGIE

V ideálním případě je strategické srovnání cílů projektu provedeno ještě před kick-offem. Ale v organizacích, kde není projektové řízení zralé, toto počáteční sladění by mohlo chybět. Pak je dobré zajistit, aby se důležití podílníci, tj. lidé, kteří mohou hovořit o strategii, cílech projektu a očekávaných výsledcích, zúčastnili úvodního setkání a měli tam přední slovo. Věnujte jim přiměřený čas na dotazy a odpovědi. Na svých výročních schůzkách se mi líbí přístup Q&A Warrena Buffetta: odpovídejte na otázky, dokud nebudou se všechny nevyčerpají. Je nezbytné, aby každý měl jasnou představu o sladění projektu se strategií před zahájením projektu.

TUPLOVANÉ SETKÁNÍ

Používám úvodní setkání jako svou nejlepší příležitost, jak sladit zúčastněné strany a tým s cílem projektu. V závislosti na velikosti a složitosti mohu uspořádat dva kick-offy. Jeden se skupinou takových stakeholderů, jako jsou linioví manažeři, vedoucí oddělení a podobně, a jeden s projektovým týmem, který práci provádí. Cílem je hovořit o tom, jak se projekt přizpůsobuje organizačním cílům a jak role každého člověka přispívá k úspěchu. Pokud je to možné, zeptám se, zda může sponzor nebo výkonný pracovník také říci pár slov.

UKÁZAT NA SPOJENÍ

Je dobrým zvykem mít na kick-off obrázek (prezentaci), který ukazuje vztah organizačních či divizních cílů v projektu. Často žádám sponzora, který je k dispozici, aby přišel na pár minut a promluvil a pomohl si touto prezentací. Posiluje to význam projektu pro členy týmu a pomáhá jim to pochopit hodnotu jejich příspěvku. Rovněž to zajišťuje, aby se sponzor stal tváří projektu, což je důležité pro komunikaci a pro odpovědnost.

NÁSKOK

Pro mě je nutné dobře zvládnout poslání, cíl a rozsah projektu, a to ještě před začátkem. Abych si ujasnil pochopení požadavků a rozsahu, položím pár otázek, například: Proč je tento projekt důležitý? Jak to pomůže organizaci? Co se od projektu očekává? Během kick-offu by projektoví manažeři měli využít příležitost k představení a stanovení společných očekávání. A to jak sladění projektu tak jeho cílů. První složkou úspěchu projektu je přimět všechny zúčastněné strany, aby se k poslání, cíli a rozsahu už při zahájení projektu odhlásily.

DO HLOUBKY

Před zahájením se snažím zjistit, proč tento projekt vznikl. Proč to klient potřebuje? Proč teď? Proč pro tuto skupinu? Jakmile poznáme kontext, celý tým jej může využít k tomu, aby už v rané fázi zajistil, že uspokojíme potřeby klienta. To bezpochyby souvisí s celkovou firemní strategií a vizí. Tento kontext nejen umožňuje projektovému týmu plánovat odpovídajícím způsobem, ale v mé roli také umožňuje představení produktu širšímu týmu, včetně konzultantů.

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny ve včerejším příspěvku.

První situace: Etika dodavatele

• Svědomí je v úzké souvislosti s prioritami každého PM;
• Podpora firmy a kultura v ní je klíčová pro rozhodnutí (pokud to dělají všichni, pak se s tím nedá moc dělat);
• V prostředí s tvrdou metrikou je možno odmítnout, v měkkém prostředí by to mohlo být chápáno jako neloajalita;
• Důležitý je pohled zákazníka, zda si fakticky uvědomuje, že za tu cenu nemůže dostat to, co chce (tedy zda též hraje hru).

Druhá situace: Techniky každodenní projektové práce

• Důležité je alespoň se osobně potkat na začátku a nalézt společný cíl, výhodná je osobní znalost;
• Telekonference;
• Detailní WBS;
• Nástroj sdílení informací o stavu, reportovací a verzovací tooly (SP, Jira, Subversion, Jamme, Circles);
• Dobře stanovené ground rules.

Třetí situace: Zahraničí

Recruitment lokálně, koučink není na dálku dost dobře možný.

Nabídka: chcete-li se s podobnými situacemi a jejich řešeními seznámit v plné šíři, můžete využít školení „patero úspěšného projektu“, které je celé věnováno diskuzi účastníků o problémech, s nimiž se setkávají v praxi, a konfrontaci těchto problémů se zkušenostmi projektové komunity i doporučeními metodiky. Více viz http://www.ippproject.com/skoleni-a-priprava/patero-uspesneho-projektu/.

V srpnovém čísle PM network vyšel trochu jiný pohled na tento buzzword. Podívejme se, co o něm píší:

Design thinking je v obchodní sféře v módě. Jde o iterativní přístup k řešení problémů při navrhování produktů a služeb se zaměřením na potřeby koncových uživatelů a respektováním náročných předpokladů. Ale kupodivu o designovém myšlení ve světě projektového řízení je slyšet jen málo. Ujel nám vlak?

Design thinking je dobrý při řešení složitých nebo špatně definovaných problémů, protože je zaměřen na to, jak produkt nebo služba ovlivňuje pocity a chování koncových uživatelů. Tedy podobně jako agilní přístupy. I zde uživatelé často mění a upravují možná řešení během fáze prototypování a testování. Místo toho, aby se řešení dekomponovalo, designér syntetizuje a generuje nové možnosti. Zde jsou tři oblasti, kde by design thinking mohl zlepšit řízení projektů.

• Projekty charakterizované nejistotou a nejednoznačností mohou působit problémy, které design thinking pomůže řešit. Jeho iterační proces podporuje přístup pokus a omyl a může pomoci odhalit lepší požadavky a specifikace.
• Zaměření koncového uživatele na design thinking přináší zapojení zainteresovaných stran do jádra problému. V procesu řešení problémů je běžné spojovat různé skupiny – inženýry a designéry v projektovém týmu, ale také například koncové uživatele a klienta. To podporuje bohaté interakce, které mění problémy na příležitosti, nikoli na překážky.
• Tím, že design thinking pomáhá týmu soustředit se na konečný účel a hodnotu projektu už na začátku, může vylepšit strategii. Například přístup založený na design thinking může předefinovat problém a tak přinést více strategické hodnoty.

Je důležité si uvědomit, že zatímco design thinking nabízí konkrétní praktické techniky, je to také způsob myšlení, který vyžaduje velké dávky empatie a pokory. Je to způsob myšlení a práce, který vytváří prostředí pro spolupráci a podporuje poznatky všech zúčastněných stran.

Projektoví manažeři jej mohou využít, aby lépe porozuměli důsledkům měnících se podmínek projektu a představili lepší řešení. V důsledku to může vést k posunu organizační kultury, který povede k množství inovativních nápadů.

Ve světě je kontrolní seznam (checklist) jako dokument velice rozšířen a to
v různých oblastech většinou usilujících o zajišťování kvality. V Čechách jeho užívání v praxi je o poznání menší a v literatuře se téměř neobjevuje. V německy mluvících zemích se užívá i synonym „Fragenkatalog“, ale i tam je v praxi rozšířen pojem checklist.

Osobně jsem s ním byl konfrontován prvně v Čechách při návštěvě filiálky McDonald‘s. Najednou se po místnosti, za plného provozu, pohyboval muž, který občas nahlédl do papírů, rozhlížel se a dělal si poznámky. Moji pozornost vzbudil, když si nasadil bílé rukavičky a cosi hledal na běžně nedostupném místě. Právě probíhal audit s kontrolním seznamem, konkrétně vizuální kontrola usedlého prachu.

Co je kontrolní seznam a k čemu slouží?

Kontrolní seznam je seznam otázek k určitému tématu. Jeho použití je systematické pokládání otázek a hledání odpovědí. Cílem je zjistit momentální stav nějaké situace, systému nebo třeba výrobku.

Užití v praxi je rozšířené a dá se objevit hlavně v oblasti organizační, vědecké a při zajišťování kvality. Jeho používání se najde nejen v oborech jako technika, medicína, letectví nebo marketing, ale i mimo ně.

Pomocí kontrolního seznamu se zjišťují slabá místa a nedostatky ve firmách, a proto je užívá audit. Jindy podporuje výběr produktu. Kontrolní seznam slouží při hledání potenciálního rizika, nebezpečí nebo příčiny poruchy. V medicíně se kontrolním seznamem zjišťuje připravenost před a po operaci, jindy se hledají chyby v dokumentech. Jeho užití se rozšířilo i do privátní sféry a tak jsou známy kontrolní seznamy pro organizaci svatby, při stěhování nebo při plánování dovolené.

Kontrolní seznam jako pomůcka má určitou analogii s testovacím protokolem. V obou případech se systém přezkušuje a hledají se potenciální slabiny. Výsledky získané podle kontrolního seznamu se dokumentují, stejně jako je tomu s testovacím protokolem.

Kontrolní seznam je univerzální pomůcka, která je i nositelem know-how. Vytváří se často v týmu, nebo je minimálně týmem odsouhlasena, třeba v nějakém workshopu.

Otázky v kontrolním seznamu jsou strukturovány a soustřeďují se na jedno téma, jako třeba „Kontrola dokumentu“. Na otázky v kontrolním seznamu by měla následovat jednoznačná odpověď a sice „ano“ nebo „ne“.

Kvalita kontrolního seznamu závisí na zkušenosti autora a způsobu odsouhlasení. Ověřený kontrolní seznam je velice účinný při rutinních úlohách, ty se totiž dají kontrolovat nebo i delegovat.

Užitím v praxi se získávají zkušenosti a kontrolní seznam je třeba modifikovat, tedy novými otázkami se doplní a jiné se vyloučí.

Až budete mít na programu nějaký racionalizační workshop, tak zkuste navrhnout kontrolní seznam. Než však začnete nějaký kontrolní seznam tvořit, tak se podívejte na internet, určitě tam najdete inspiraci pro svoji práci.

Ivan Valíček, i.valicek@bluewin.ch

V srpnovém čísle PM network vyšla anketa na téma „Jak nastavíte hranice se sponzorem, který podléhá mikromanagementu?“ Přinášíme výsledky a doporučení:

HLEDEJTE SPOLEČNÉ CÍLE

Dokonalý rovnovážný bod neexistuje a obecně je mnohem lepší sponzor hodně zapojený než nedostatečně zapojený. Zachovejte proto se sponzorem důvěryhodný vztah: neváhejte vysvětlit, proč se určité věci dělají určitými způsoby. Využijte příležitosti, kdy zapojení sponzora může pomoci vyřešit obtížný problém. Neskrývejte se před sponzorem, protože to situaci jen zhorší. Koneckonců, oba máte na mysli stejný konečný cíl.

ZÍSKÁNÍ DŮVĚRY

Zásadní je stanovit si očekávání hned od prvního dne. Všem zúčastněným by mělo být jasné, jaké budou jejich role a odpovědnosti – a jaké komunikační kanály budou použity. Rád zajišťuji týdenní komunikaci se sponzory, abych shrnul pokrok a ukázal přírůstek hodnoty z projektu. Jakmile je sponzor spokojen s výsledky, začne důvěřovat týmu a projektu a nevidí potřebu mikromanagementu.

ZÁKAZNICKÁ KOMUNIKACE

Pravidelné osobní sezení se sponzorem projektu je skvělý způsob, jak diskutovat
o jakýchkoli problémech, žádostech a obavách. Také je dobré sdílení projektových poznámek pomocí nástroje pro spolupráci – je to skvělý zdroj projektových informací pro kontrolu vlastníkem. Doporučuji také vyhledat radu od „poradců“ vlastníka – zkuste identifikovat takové osoby abyste zjistili, existují-li nějaké další strategie nebo taktiky, které lze použít k posílení pracovního vztahu.

KROK K PLÁNU

Styl zapojení sponzora závisí na mnoha různých faktorech, z nichž mnohé mohou být zřejmé během analýzy stakeholderů:

• Jaké jsou motivy sponzora pro mikromanagement? Byl sponzor nedávno povýšen z projektového manažera na liniového manažera? Stalo se
  v minulosti něco, co ovlivnilo důvěru sponzora v projektového manažera, aby dodal dohodnutý rozsah v dohodnutém čase a rozpočtu?
• Jaké organizační zvyklosti jsou ve společnosti? Je tento způsob práce snad součástí metodiky řízení projektů společnosti?

Žádná instrukce nebude vyhovovat každé situaci, ale analýza zúčastněných stran a prostředí je krok správným směrem. A ujistěte se, že dokumentujete své dohody
v komunikačním plánu projektu.

NASTAVTE OČEKÁVÁNÍ

Chcete projevit uznání zájmu sponzora, ale také vyjádřit respekt k jeho drahocennému času. Navrhuji tedy předem se dohodnout, na jakých schůzkách se sponzor účastní a jaké komunikace bude sponzorovat – zdůraznit, že bude vždy znát relevantní aspekty. Dobrým nástrojem pro tento účel může být velmi krátké shrnutí komunikačního plánu s jasnou maticí odpovědností a účasti sponzora.

ORGANIZACE

Během nedávného projektu jsme měli manažery z různých míst a s různou odpovědností. Bylo naplánováno mnoho společných setkání, které sice uspokojily všechny, ale bylo to ve výsledku kontraproduktivní. Obrátili jsme se na ně proto
s tím, že jsme vytvořili plán řízení projektu se zvláštním zaměřením
na zainteresované strany, rozsah a řízení komunikace. Mimo jiné jsme vytvořili interní zasedání řídícího výboru pro klíčové zúčastněné strany a sdíleli jsme zápisy z jednání a zprávy o pokroku, takže každý měl přístup k důležitým informacím. Zlepšením komunikační struktury jsme snížili úroveň mikromanagementu a pomohli jsme vybudovat důvěru v tým, přičemž odborníci se mohli soustředit
na analýzu a řešení klíčových příčin problémů.