Na
motivy článku Why Agile May Be Fragile
připravil Ota Krátký
Medializace a „zbožnění“ agilních firem a organizací potřebuje poodhalení
podstaty agility už jen proto, aby podstata a základní hodnoty agilního
přístupu zůstaly zachovány pro budoucnost.
V opakujícím
se cyklu se poradenské společnosti usilovně snaží najít ten pravý lék na neduhy
velkých (i menších) společností. Cyklus je vždy téměř stejný: zpočátku se zdá,
že nové praktiky, přístupy, procesy fungují skvěle, jsou masivně nasazovány a
je jim poskytována velká publicita. Firmy a organizace všech velikostí a typů
jsou intenzivně povzbuzovány k nasazování. Poté se na veřejnost dostanou
zprávy o selhání nového „léku“ u prominentních firem a nastává změna
z prvotní zamilovanosti do fáze rozčarování, že kouzla nefungují.
A cyklus se opakuje, „zázrak“, který nefungoval je nahrazen novým.
Nicméně použití selského rozumu k nastavení přístupů, procesů, praxe,
které by mohly fungovat velmi dobře je pro některé firmy a organizace a
především pro jejich vedení a poradenské a konzultační či „koučinkové“ firmy
všeho druhu a velikostí natolik nepřípustné a nemoderní, že je takové řešení
odmítnuto -> Dítě
je vylito s vaničkou.
Jak
bylo nastíněno a je dosti pravděpodobné a toho se obáváme, že aktuálně nejnovější
agilní přístup je a budepoužíván mnohými poradenskými
společnostmi na jejich webech k akcím – „Zjistěte, jak jste agilní“ nebo
„Jak vám s agilitou pomůžeme“. Je to příkaz doby, ať pro nadnárodní firmu
z rychloobrátkového obchodu či národní banku – stát se agilní. Druhým agilním příkazem doby je nutnost využít či
vytvořit týmy samoorganizující se proto, aby se firmy staly agilními.
Pravděpodobnost úspěchu však nikdo nezaručí.
Aby
bylo jasno, zcela určitě nechci zpochybňovat snahu a úsilí společností, které
jsou efektivní a inovativní (což by mělo být výsledkem „agility“). Zde jen
poukazuji na problém výzkumů na některých školách nabízejících MBA jako jsou
například výzkumy: „Organické vs. mechanistické struktury“ „exploration vs. Exploita on“(více zde: https://en.wikipedia.org/wiki/Exploitation_of_labour) „ambidexterity“ (pro laiky: https://en.wikipedia.org/wiki/Ambidextrous_organization)
čili schopnost firmy vyhovět obchodním požadavkům a současně se průběžně
adaptovat na měnící se podmínky okolí.
V podstatě souhlasím s problematikou a vím, jak je obtížné dosáhnout trvale
efektivity a být dosti inovativní a kolik různých řešení může být
v odlišných a rychle se měnících podmínkách.
Nicméně
pokročme dále: Jsem příznivcem agilního přístupu jako řešení určitých druhů a
okruhů problémů v některých případech, jako jsou například nový produkt, jeho
funkce nebo i nové zásady řízení. Agilní přístup využívá rychlé, paralelní a
nenákladné iterace řešení problémů. Pokud ve vaší firmě či organizaci jsou
některá oddělení, skupiny, které mohou využít tento přístup a způsob řešení
problémů, pak může být agilní přístup tím pravým pro vás. Dokonce lze prohlásit,
že všechny problémy, u nichž se hledá nové, komplexní řešení mohou být řešeny
s vysokou pravděpodobností úspěchu agilním přístupem. Na druhou stranu je
potřeba říci, že ne všechny problémy lze řešit agilními praktikami. Význam
agilního přístupu je ještě nižší, pokud s organizace pokouší agilní
přístup využít ve snaze o zvýšení spolehlivosti v oblasti s dobře popsanými a
pochopenými procesy jakým může být například hromadná výroba.
Rád bych varoval před použitím agilních přístupů a myšlení nad rámec možných oblastí, kde lze agilitu využít. Nechci však s vaničkou vylít i dítě ;-))
Jak a kde agilita vznikla?
Agilní
přístup vznikl jako způsob vývoje v „softwarovém průmyslu“ jako SCRUM
se svými základními principy vysoce autonomních a nezávislých týmů,
pracujících na dílčích částech většího a komplexního problému. Na rozdíl od
zkostnatělých a byrokratických procesů týmy dostaly ve SCRUMu svobodu
„sprintu“, čili značné výhody práce v souběžných směrech řešení
s velmi malým celkovým pohledem na celý problém. Vzájemné závislosti práce
týmů jsou v SCRUMu řešeny častými schůzkami a opravy a předělávky jsou
brány jako součást iterativního procesu vývoje. Po dokončení svého úkolu na
řešení problému může být tým rozpuštěn nebo využit na další projekt. Když vše
funguje dobře, přináší to značný mix autonomie, okamžitého a měřitelného
výsledku a sounáležitosti pracovníků s týmem.
Myšlenka
stojící za rozšířením agilního přístupu do mnohých další společností a
organizací je prostá, stejně jako vývojářské společnosti i ony stojí před
úkolem rychle najít řešení úkolů, jak být rovnostářský a současně, jak vyhovět
potřebám udržet motivaci pro znalostní pracovníky, jimiž vývojáři a nejen oni
jsou. Přesně toto je argument pro zdánlivě správný krok – agilní přístup,
agilní transformaci. Nicméně lze rychle najít 3 problémy, které jsou
s tímto argumentem spojeny:
- Potřeba zahodit „staromódní“ organizaci práce a strukturu společnosti je v
jednotlivých sektorech velmi odlišná. Ne všechny společnosti intenzivně
potřebují změnu způsobu práce a jejich struktury a řízení tak intenzivně, jako
ve vývoji softwaru.
- Není jistota, že agilní přístupy fungují stejně efektivně i mimo softwarové
společnosti.
- Je velmi málo příkladů i v sektoru softwarových společností, že lze
účinně rozšířit agilní přístup na celou organizaci
Zrychlení s využitím rychlého souběžného vývoje je chimérou i za předpokladu, že některé malé části by mohly být zpracovány souběžně. Výrobní technologie jsou velice rozdílné a tím i jejich schopnosti dekompozice. Neexistuje racionální důvod věřit, že úroveň možností dekompozice v oblasti přírodních věd, výzkumu a vývoje či vývoje nového výrobku v rychloobrátkovém průmyslu je téměř stejná jako při vývoji softwaru. Softwaroví architekti obvykle pečlivě připravují práci i specifikací rozhraní pro paralelní práci a při používání pravidel pro správný návrh a programování lze souběžný vývoj použít. Pro softwarový vývoj bylo štěstím, že pracuje s technologiemi, umožňujícím takovouto transparentnost – s kódem, kde je možno celkem dobře vidět, co dělá. Pro ostatní, z jiných odvětví, je nutná velká obezřetnost. Dokonce se objevuje myšlenka, že není-li organizace nucena ke změně, její fungování, ziskovost je ve výhledu dobrá, není nutno dlouhotrvající a náročnou změnu na agilitu podstoupit.
Je celkem možné, že nastane den, kdy výkonné činnosti pro velkou část odvětví lidské činnosti budou automatizovány a místo nás je budou vykonávat roboti nebo umělá inteligence a tím se lidé budou moci soustředit na výzkum či hledání nových řešení. Tato změna, posun umožní podstatně více se spolehnout na počítačové simulace než na často velmi nákladné reálné prototypování. Až tento den nastane, je možné, že agilní přístupy budou běžné pro všechny společnosti a všechny jejich části.
Tento den zdaleka nenadešel.
Kde je možno využít agilní přístup?
Uvážím-li všechny
předchozí informace, je tedy agilní přístup pro nás přínosem? Ano, ale buďme
obezřetní! Myslím si, že je vhodným postupem, začít s agilním přístupem
v odděleních, částech organizace zabývajícími se vývojem softwaru a
rozšiřovat jej v soustředných kruzích okolo. Poté opatrně a pomalu
evangelizovat a rozšiřovat do dalších částí společnosti, které mají podobné
vlastnosti jako vývojáři softwaru. Například to může být – vývoj produktu, – vznik firemních vizí, idejí – řešení
technických problémů.
Nicméně můžete udělat podstatně více než jen doufat či odhadovat, že agilní
přístup je tím pravým pro vás. Jedním z cvičných nástrojů může být „gamifikace“
čili hra trvající několik hodin i dnů, kdy pro splnění stejných úkolů sestavíme
ze zaměstnanců společnosti 2 týmy – jeden klasicky strukturovaný, hierarchický
a druhý – agilní a při jejich práci sledujeme, jak pracují, jak komunikují, jak
se zadáním pracují a jaké mají výsledky a proč. Například na INSEAD institutu se
tím zabývá Maria Guadalupe, připravující i kurzy jak být agilní tím správným
způsobem. Lze také získat více informací z domácí produkce (https://courtofmoravia.com/).
Výzva k autonomii
Lze se domnívat, že příslib či vidina autonomie práce a organizace bez hierarchického členění a tím povzbuzení k vyššímu pracovní zapojení zaměstnanců může být důležitým faktorem pro stále se zvětšující zájem o agilní přístupy práce. Nicméně, jak jsme uvedli výše, prozatím se náš názor na agilitu nemění. Do dnešních dnů není znám žádný robustní, široce použitelný mechanismus pro škálování spolupráce mezi členy organizace vzájemně na sobě pracovně závislých mimo hierarchického uspořádání Jistě lze najít mnoho lepších způsobů delegování práce a odpovědnosti, více lepších způsobů než „org chart“ pro návrh hierarchie a mnoho pokusů zmírnit rozdíly mezi pozicemi na různých úrovních, na druhou stranu více stupňová organizace společnosti se zdá stále být tou nejvhodnější pro absolutní většinu případů. Při zjišťování existují-li úspěšné výjimky (a není jich mnoho) ukazuje, že agilní transformace a přístup funguje za některých výjimečných okolností. Myšlenka, že můžeme vzít existující soubor zaměstnanců a výrobní technologie a plynule je reorganizovat do nehierarchické samořídící se struktury, nemá v tomto bodě téměř žádnou podporu ani důkaz, který by ji podpořil. Vřele si přejeme, aby to tak nebylo, byli jsme přívrženci nových myšlenek a rovnosti sami také. A my všichni bychom se určitě měli snažit najít robustní a škálovatelnou alternativu k hierarchii, protože preference autonomie a nesouhlas s nerovností jsou důležitými a široce drženými hodnotami. Je však nepravděpodobné, že by Agile v současném stavu bylo řešením.
