Projektový Underground

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny v předchozím příspěvku publikovaném včera.

První situace: motivace

Finanční motivace se posouvá do hygienických faktorů, tedy spíše demotivuje její nepřítomnost než že by motivovala – aby vůbec motivovala, musí být rozsahem významná. Jsou osoby, které již finančně motivovat nelze – pak použijte jiné faktory (druh práce, prestiž, atd.). Je chybou vázat odměny na finanční úspěch projektu (může být mimo možnosti ovlivnění týmem), ale je třeba využívat i jiné faktory. Nicméně nepřítomnost finanční odměny může tým výrazně demotivovat a s tímto faktorem je opět rozumné pracovat jako s rizikem – včetně jmenování správce takového rizika někým, kdo má sílu tento fakt ovlivnit.

Druhá situace: řízení diskuze

Pokud něco nejde, je dobrá otázka: „co brání tomu, aby byl úkol dokončen? Čím k tomu mohu přispět?“. Často se ukáže, že po sumarizaci podmínek je vše řešitelné.

K tomuto módu diskuze se můžeme dostat, budeme-li moderovat statusovou diskuzi standardní sérií otázek:

– Cos udělal tento týden a co plánuješ na příští týden?

– Jaké jsou překážky v tom splnit plán na příští týden? S čím mohu pomoci?

Třetí situace: metriky

Doporučené metriky jsou tyto:

• Ekonomika, pracnosti, schopnost využít vlastní zdroje.
• Zda došlo ke kolizi zdrojů.
• Dodržení harmonogramu, zvlášť nepřekročení doby analýzy a programování a dodržení rozsahu testování.
• Kvalita analýzy a komunikace změn analýzy – s kvantifikací této metriky může být problém a její vynucování vede na riziko přemodelování.

Pokračujeme v seriálu, který čerpá a bude čerpat z ohromného rezervoáru rad a zkušeností získaných na nesčetných diskuzích, které již v rámci Projektového Undergroundu proběhly. Nejde o teoretické rozbory, ale naopak o zcela praktické situace a jejich řešení. Snažíme vybrat situace, které se na diskuzích opakovaly, a také postupy, které v praxi pomohly.

Nejprve najdete popis situace a odpověď či doporučené řešení je až dále v textu Zpravodaje. To proto, abyste si mohl(a) vyzkoušet, jak byste takovou situaci řešil(a) sám, kdybyste se s ní setkal – a pak si porovnat svoje zkušenosti se zkušenostmi ostatních. No a vůbec nejraději budeme, pokud se popisem „strefíme“ do problému, který vás aktuálně trápí, a přispějeme tak zkušenostmi k jeho řešení.

První situace: motivace

Jaké jsou zkušenosti s cílovou prémií v projektu a s mechanismem jejího rozdělování? A jak motivovat tým, který byl zvyklý na finanční bonus, přičemž firma změnila politiku odměňování a tuto variantu nově nepřipouští?

Druhá situace: řízení diskuze

Existuje osvědčený trik co dát do prezentace aby motivovala k rozhodnutí?

Třetí situace: metriky

Jaké metriky lze použít při kontrole ICT projektů (popř. které jsou optimální)?

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny v předchozím příspěvku publikovaném včera.

První situace: motivace

Taková situace signalizuje chybu PM. Je třeba zjistit důvod pochybností, protože to může být významné riziko. Někdy pomohou individuální diskuze s jednotlivými členy týmu – detekce toho, čím mohou přispět, hledání seberealizace, zdůraznění příležitosti.

Druhá situace: rozhodování

Známá teorie říká, že v mozku jsou 4 zóny a lidé se liší podle toho, která z nich je u nich primární /typologie MBTI vycházející z Hippokrata1 – Hráči hledající rozruch (méně než 40 % v populaci);    Strážci hledající bezpečí (méně než 40 % v populaci); Racionálové hledající znalosti (více než 10 % v populaci); Idealisté hledající identitu (více než 10 % v populaci)/. Při přípravě prezentace neznáme publikum, měla by proto mířit na všechny typy a umožnit jejich ztotožnění se. Proto by měla být v této sekvenci:

1. Stav (věcné zhodnocení – pro racionála)
2. Pocit z tohoto stavu (pocitové zhodnocení – pro hráče)
3. Cíl (kam se chceme dostat – pro idealistu)

    4. Harmonogram (kroky, které povedou k cíli – pro strážce)

Třetí situace: etika

Zde jsou důležité tyto faktory:

• svědomí je v úzké souvislosti s prioritami každého PM;
• podpora firmy a kultura v ní je klíčová pro rozhodnutí (pokud to dělají všichni, pak se s tím nedá moc dělat);
• v prostředí s tvrdou metrikou je možno odmítnout, v měkkém prostředí by to mohlo být chápáno jako neloajalita;

    • důležitý je pohled zákazníka, zda si fakticky uvědomuje, že za tu cenu nemůže dostat to, co chce (tedy zda též hraje hru).

Pokračujeme v seriálu, který čerpá a bude čerpat z ohromného rezervoáru rad a zkušeností získaných na nesčetných diskuzích, které již v rámci Projektového Undergroundu proběhly. Nejde o teoretické rozbory, ale naopak o zcela praktické situace a jejich řešení. Snažíme vybrat situace, které se na diskuzích opakovaly, a také postupy, které v praxi pomohly.

Nejprve najdete popis situace a odpověď či doporučené řešení je až dále v textu Zpravodaje. To proto, abyste si mohl(a) vyzkoušet, jak byste takovou situaci řešil(a) sám, kdybyste se s ní setkal – a pak si porovnat svoje zkušenosti se zkušenostmi ostatních. No a vůbec nejraději budeme, pokud se popisem „strefíme“ do problému, který vás aktuálně trápí, a přispějeme tak zkušenostmi k jeho řešení.

První situace: motivace

Jakým způsobem by měl vedoucí projektový manažer motivovat členy týmu, když mají velké pochybnosti o úspěšnosti projektu?

Druhá situace: rozhodování

Existuje osvědčený trik co dát do prezentace aby motivovala k rozhodnutí?

Třetí situace: etika

Obchodník přichází s tím, že má informaci, že zvítězí nabídka o 40% levnější a cestou není debatovat snížení rozsahu. Navrhuje (požaduje) snížení odhadů pracnosti, škrtnutí rezervy a nastavení projektu na dobré změnové řízení, kterým se zajistí profitabilita z pohledu dodavatele. „Odřiďme si dobře zákazníka“ říká obchodník. Standard PMI, který PM podepsal, jasně říká, že nikdy nebude nesprávně informovat o odhadech pracnosti.

Co má udělat PM:

– Udělat, co chce obchodník

– Eskalovat na vedení společnosti a trvat na poctivém přístupu

– Odmítnout projekt řídit

– Neuposlechnout a v týmovém duchu informovat zákazníka a snažit se ho přesvědčit o rozumném přístupu

– … ???

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny v předchozím příspěvku publikovaném včera.

První situace: úspěšné vyjednávání

Očekávání formuje jak naše vyjadřování, tak i naše naslouchání. Negativní očekávání nás vede k tvrdšímu a agresivnějšímu (eventuálně submisivnímu) vyjadřování. Zároveň při naslouchání jsme citlivější na negativní signály v komunikaci.

Pro úspěch vyjednávání je klíčové motivovat partnera k přijetí společného závěru. Pozitivní vyjadřování partnera vede k hledání řešení a ke kompromisu. Naproti tomu negativní vyjadřování nutně vede k hledání viníků, obhajování a negativní protireakci. Při negativním vyjadřování snadno vzbudíme u partnera obranné postoje. Ty potom vyjednávání brzdí a komplikují, protože partner se nevěnuje problému, ale obhájení své pozice a osobnosti.

Příklad 1

A: „Nemůžeme vám nabídnout nonstop servis.“

B: „To je problém, potřebujeme stálou pomoc.“

A: „Bohužel to opravdu nejde.“

B: „Tak to se asi nedohodneme …“

Příklad 2

A: „Náš servis funguje od 8 do 20 hodin.“

B: „A co když se něco stane v noci?“

A: „Podle zkušeností našich klientů, jim tento způsob vyhovuje, protože přes noc u nich na pracovišti nikdo není. Pokud byste měli nějaký problém, můžeme se pokusit ho řešit individuálně. Jak je to u vás s noční prací zaměstnanců?“

B: „No, občas někdo finišuje a je tam déle, ale po osmé jen výjimečně, to je pravda.“

Druhá situace: vůdcovství

Ano, vůdcovství se dá posílit či získat praxí. Ale PM musí mít sám motivaci a je to dlouhá cesta. Nicméně základní schopnost vůdcovství je podmínkou práce jako projektový manažer a tedy chce-li kdokoli být PM, musí chtít být i vůdcem.

Třetí situace: výměna osob u partnera

Pomáhá ošetřit smluvní klauzulí. Není-li taková možnost, pak zbývá vyjednávání. Nicméně někdy je výměna žádoucí.

Pokračujeme v seriálu, který čerpá a bude čerpat z ohromného rezervoáru rad a zkušeností získaných na nesčetných diskuzích, které již v rámci Projektového Undergroundu proběhly. Nejde o teoretické rozbory, ale naopak o zcela praktické situace a jejich řešení. Snažíme vybrat situace, které se na diskuzích opakovaly, a také postupy, které v praxi pomohly.

Nejprve najdete popis situace a odpověď či doporučené řešení je až dále v textu Zpravodaje. To proto, abyste si mohl(a) vyzkoušet, jak byste takovou situaci řešil(a) sám, kdybyste se s ní setkal – a pak si porovnat svoje zkušenosti se zkušenostmi ostatních. No a vůbec nejraději budeme, pokud se popisem „strefíme“ do problému, který vás aktuálně trápí, a přispějeme tak zkušenostmi k jeho řešení.

První situace: úspěšné vyjednávání

Jaké jsou zásady pro úspěch ve vyjednávání?

Druhá situace: vůdcovství

Dá se posílit vůdcovství, když je zrovna slabou stránkou PM?

Třetí situace: výměna osob u partnera

Jak se bráníte výměně osob v průběhu projektu na straně zákazníka – PM, analytiků nebo investora?

Z diskuze v rámci Projektového Undergroundu vyplynulo, že podmínkou úspěšného projektu je spokojený sponzor. Ale ne s každým sponzorem bývá spolupráce jednoduchá. V posledním čísle časopisu PMI (PM Network) bylo publikováno několik rad, jak s určitými problematickými typy sponzorů spolupracovat. Pojďme se na ně podívat na základě volného překladu článku.

Mikromanažer

Problém: Projekt postupuje pomalu vpřed, protože sponzor má poznámky a návrhy i k úkolům na té nejdetailnější úrovni. Zapomeňte na týdenní stavové zprávy – tento sponzor chce každodenní aktualizace a nemyslí si, že projekt by měl pokračovat, dokud neposoudí každý detail.

Řešení: Pozvěte celý tým do místnosti, zhodnoťte s ním řízení projektu a náplň každé role v projektu a připravte písemný výstup. Ujasněte si: Kdo schválí konkrétní úkoly? Kdy je třeba eskalovat na sponzora? Jak často se má projektový manažer a sponzor scházet a revidovat překážky? Získání tohoto sdíleného souhlasu na papíře usnadní poukázat na „rušení“ způsobované sponzorem. Připomenutí sponzorovi, aby zůstal ve své očekávané roli, nemusí být vnímáno jako pokárání, pokud je takto podloženo. Tedy když sponzoři začnou zvažovat všechny drobné detaily, je třeba jim připomínat jednotlivé role projektu a zodpovědnosti, a také jim připomenout, že zůstat nad problémem znamená zisk spousty času.

Mějte na paměti: Pokud sponzor projektu chce vydolovat více informací než obvykle, stojí za to se ptát proč. Mohl by totiž pro to existovat rozumný důvod.

Obtížný partner

Problém: Tým se po každé interakci se sponzorem zadrhne, snaží se analyzovat jednoslovné odpovědi sponzora a každý posun v hlasovém tónu, případně rozluštit důvod jeho rozhněvaného výbuchu. Získání jednoduché odpovědi může někdy vypadat jako tahání zubů.

Řešení: Odolnost a trpělivost jsou klíčové. Je vhodné naplánovat osobní schůzky se sponzorem a začít malým rozhovorem tak, aby se vytvořil nějaký vztah. Doporučuje se zjistit, co dělají mimo práci, a na tomto základě budovat důvěru. Jakmile se rozhovor začne týkat projektu, pak je dobré začít otevřenými otázkami, abyste získali podrobnější informace. Teprve pak jde použít uzavřené otázky k objasnění dané zpětné vazby.

Mějte na paměti: Pokud je nedostatečná komunikace nadále překážkou, získejte třetí osobu. Například je možno pozvat dalšího člověka na vysoké úrovni nebo dokonce dodavatele, aby se účastnil schůzky. Někdy větší nebo různorodé publikum může sponzora „umravnit“.

Střelec

Problém: rychlé a snadné schvalování sponzorem se může zdát jako výhra – ale pokud nevede k tomu, že projekt skončí špatně.

Řešení: Je-li zapotřebí vrátit projekt zpět do správných kolejí, pomůže připomenout sponzorovi, že definice úspěšnosti projektu obsahuje čas, rozsah a rozpočet. Diskutujte s ním o tom, jak je projekt vnímán vedoucími pracovníky a koncovými uživateli. Když pracujete se sponzorem, který je příliš hrr, zdůrazňujte v každé pravidelné zprávě o stavu upozornění na manažerský pohled. Existují potenciální rizika, která by mohla ohrozit manažerská očekávání? Jsou v očekáváních nějaké klíčové věci, v nichž je třeba jejich angažmá? Někdy pomáhá naznačit, že je potřeba jejich pomoc v určitých oblastech. Pokud sponzor projektu nereaguje, protože se domnívá, že je vše jasné, zeptejte se, jak by měla být strategie vysvětlena lidem, kteří na projektu nepracují.

Mějte na paměti: V závislosti na velikosti a kultuře organizace může být možné obejít sponzora a získat důležité poznatky přímo. Podaří-li se získat 10 nebo 15 minut s někým z vyššího managementu třeba jednou měsíčně, opravdu to pomůže splnit strategické potřeby.

Nedostupný sponzor

Problém: projektový manažer stráví příliš mnoho času tím, že se snaží vystopovat sponzora a dostat se do jeho přeplněného kalendáře, třeba alespoň pro nezbytné schválení.

Řešení: Buďte otevřeni schůzkám mimo běžnou pracovní dobu. Buďte ochotni rozšířit svou dostupnost abyste se přizpůsobili rozvrhu sponzora. Pokud je to možné, požádejte o 15 minutové okno, což bývá jednodušší získat. Případně jeďte s ním, když se cestuje mezi schůzkami. Ne každý to může udělat, ale pokud je to možné, zjistěte, kdy má sponzor nejlepší čas a dostupnost. Spojte flexibilitu se zdravou dávkou rutiny. A předem sdílejte klíčové body, abyste sponzorovi umožnili si připravit nejkritičtější rozhodnutí.

Mějte na paměti: Pokud absenci sponzora vyhodnotíte jako velké riziko, doporučte náhradu. Lze požádat druhou osobu, která má rozhodovací pravomoc, když je sponzor nedostupný. Jen se ujistěte, že zástupce bude aktualizovat informace sponzora o rozhodnutích, aby nedošlo k výpadkům v komunikaci.