Projektový Underground

Z diskuze v rámci Projektového Undergroundu vyplynulo, že podmínkou úspěšného projektu je spokojený sponzor. Ale ne s každým sponzorem bývá spolupráce jednoduchá. V posledním čísle časopisu PMI (PM Network) bylo publikováno několik rad, jak s určitými problematickými typy sponzorů spolupracovat. Pojďme se na ně podívat na základě volného překladu článku.

Mikromanažer

Problém: Projekt postupuje pomalu vpřed, protože sponzor má poznámky a návrhy i k úkolům na té nejdetailnější úrovni. Zapomeňte na týdenní stavové zprávy – tento sponzor chce každodenní aktualizace a nemyslí si, že projekt by měl pokračovat, dokud neposoudí každý detail.

Řešení: Pozvěte celý tým do místnosti, zhodnoťte s ním řízení projektu a náplň každé role v projektu a připravte písemný výstup. Ujasněte si: Kdo schválí konkrétní úkoly? Kdy je třeba eskalovat na sponzora? Jak často se má projektový manažer a sponzor scházet a revidovat překážky? Získání tohoto sdíleného souhlasu na papíře usnadní poukázat na „rušení“ způsobované sponzorem. Připomenutí sponzorovi, aby zůstal ve své očekávané roli, nemusí být vnímáno jako pokárání, pokud je takto podloženo. Tedy když sponzoři začnou zvažovat všechny drobné detaily, je třeba jim připomínat jednotlivé role projektu a zodpovědnosti, a také jim připomenout, že zůstat nad problémem znamená zisk spousty času.

Mějte na paměti: Pokud sponzor projektu chce vydolovat více informací než obvykle, stojí za to se ptát proč. Mohl by totiž pro to existovat rozumný důvod.

Obtížný partner

Problém: Tým se po každé interakci se sponzorem zadrhne, snaží se analyzovat jednoslovné odpovědi sponzora a každý posun v hlasovém tónu, případně rozluštit důvod jeho rozhněvaného výbuchu. Získání jednoduché odpovědi může někdy vypadat jako tahání zubů.

Řešení: Odolnost a trpělivost jsou klíčové. Je vhodné naplánovat osobní schůzky se sponzorem a začít malým rozhovorem tak, aby se vytvořil nějaký vztah. Doporučuje se zjistit, co dělají mimo práci, a na tomto základě budovat důvěru. Jakmile se rozhovor začne týkat projektu, pak je dobré začít otevřenými otázkami, abyste získali podrobnější informace. Teprve pak jde použít uzavřené otázky k objasnění dané zpětné vazby.

Mějte na paměti: Pokud je nedostatečná komunikace nadále překážkou, získejte třetí osobu. Například je možno pozvat dalšího člověka na vysoké úrovni nebo dokonce dodavatele, aby se účastnil schůzky. Někdy větší nebo různorodé publikum může sponzora „umravnit“.

Střelec

Problém: rychlé a snadné schvalování sponzorem se může zdát jako výhra – ale pokud nevede k tomu, že projekt skončí špatně.

Řešení: Je-li zapotřebí vrátit projekt zpět do správných kolejí, pomůže připomenout sponzorovi, že definice úspěšnosti projektu obsahuje čas, rozsah a rozpočet. Diskutujte s ním o tom, jak je projekt vnímán vedoucími pracovníky a koncovými uživateli. Když pracujete se sponzorem, který je příliš hrr, zdůrazňujte v každé pravidelné zprávě o stavu upozornění na manažerský pohled. Existují potenciální rizika, která by mohla ohrozit manažerská očekávání? Jsou v očekáváních nějaké klíčové věci, v nichž je třeba jejich angažmá? Někdy pomáhá naznačit, že je potřeba jejich pomoc v určitých oblastech. Pokud sponzor projektu nereaguje, protože se domnívá, že je vše jasné, zeptejte se, jak by měla být strategie vysvětlena lidem, kteří na projektu nepracují.

Mějte na paměti: V závislosti na velikosti a kultuře organizace může být možné obejít sponzora a získat důležité poznatky přímo. Podaří-li se získat 10 nebo 15 minut s někým z vyššího managementu třeba jednou měsíčně, opravdu to pomůže splnit strategické potřeby.

Nedostupný sponzor

Problém: projektový manažer stráví příliš mnoho času tím, že se snaží vystopovat sponzora a dostat se do jeho přeplněného kalendáře, třeba alespoň pro nezbytné schválení.

Řešení: Buďte otevřeni schůzkám mimo běžnou pracovní dobu. Buďte ochotni rozšířit svou dostupnost abyste se přizpůsobili rozvrhu sponzora. Pokud je to možné, požádejte o 15 minutové okno, což bývá jednodušší získat. Případně jeďte s ním, když se cestuje mezi schůzkami. Ne každý to může udělat, ale pokud je to možné, zjistěte, kdy má sponzor nejlepší čas a dostupnost. Spojte flexibilitu se zdravou dávkou rutiny. A předem sdílejte klíčové body, abyste sponzorovi umožnili si připravit nejkritičtější rozhodnutí.

Mějte na paměti: Pokud absenci sponzora vyhodnotíte jako velké riziko, doporučte náhradu. Lze požádat druhou osobu, která má rozhodovací pravomoc, když je sponzor nedostupný. Jen se ujistěte, že zástupce bude aktualizovat informace sponzora o rozhodnutích, aby nedošlo k výpadkům v komunikaci.

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny na začátku Zpravodaje.

První situace: pravomoc

Tato hranice je daná kulturou firmy, není obecně definována. Otázka souvisí s autoritou PM. Ta formální je dána (metodikou, zvyklostmi, atd.), neformální je třeba postupně získávat. Některé postřehy pro udržení autority:

Udržet si nezávislost v srdci. Nebýt vydíratelný.

• Nezapomenout, že každý šéf má svého šéfa.

• Jenom hloupý šéf si myslí, že si kupuje zaměstnance a dovozuje, že ho tak trochu vlastní.

• Hned na začátku kriticky zhodnotit situaci a rozhodnout se, zda tu práci berete nebo nikoli, resp. stanovit si podmínky – plná moc, právo veta, atp.

K PMO: to se snaží nezávisle hledat v projektech problémy, a to na základě běžných výkazů i dalších informací. Případně se využívá projektový audit. Snaha by v obou případech měla směřovat k tomu nezatěžovat manažera projektu – využívat veřejné zdroje a PM využít pouze pro jejich případnou interpretaci.

Druhá situace: záchrana projektu

Typická situace, kdy se rozhoduje o předčasném ukončení projektu, je ve chvíli, kdy je požadována záchrana projektu, který má velké problémy. Terminologicky: problém je to, co komplikuje život již nyní, riziko je to, co může nastat. Atributy projektu s velkými problémy (stačí jeden z dále uvedených):

• Velká / významná zpoždění v harmonogramu,

• Velká / významná překročení nákladů,

• Vzrůstají technické obavy o realizovatelnosti projektu,

• Vzrůstají problémy se subdodavateli,

• Velké množství „překvapení“.

V této chvíli je třeba rozhodnout a vybrat jednu ze tří možností: STOP, FIX nebo CONTINUE “AS IS”. Postupuje se v následující sérii kroků:

1. Je dosud projekt ještě vůbec potřeba? Ne -> Stop, Ano – dále.

2. Je aktuálně projet ještě výhodný / rozumný? Ne -> Stop, Ano – dále.

3. Měli bychom zkusit fixovat problém nebo pokračovat jak je? “As Is” nebo Fix

4. Co je podstata problémů, co je špatně? – Problem Defined

5. Jak to lze vyřešit? – Solution Defined

6. Implementace řešení, jeho sledování

Ad 1.:

• Kontrakt – musíme pokračovat, není co řešit

• Projekt pro interní zlepšení procesů: možná jsou jiná zlepšení důležitější než tento a ukončení projektu jim pomůže? Nebo je nezbytné?

• Marketingová kampaň: možná jsou jiné marketingové metody účinnější? Nebo je tento projekt nezbytný?

• Vývojový nebo R&D projekt: Možná se trh změnil a produkt v zamýšleném tvaru není již tak atraktivní? Nebo je produkt projektu kritickým krokem strategického plánu?

Ad 2.:

• Projekt může být docela rozumný, ale třeba nebyl rozumný nikdy, nebo svoje opodstatnění mezitím ztratil

• Některé z problémů, které mohou způsobit, že projekt není realizovatelný:

◦ nezdolné technické překážky

◦ nerealistický harmonogram

◦ neadekvátní financování

◦ neadekvátní zdroje

◦ problémy s podporou podílníků

◦ …..atd………………

• Příklady:

◦ Kontrakt: zákazníkovi došly peníze

◦ Marketingová kampaň: marketingový koncept není tak, jak by byl potřeba

◦ Zlepšování: je zřejmé, že touto cestou se plánovaného zlepšení nedosáhne

◦ Vývoj nebo R&D projekt: technologie asi neposkytne požadovanou funkcionalitu nebo vede na příliš nákladný produkt

Ad 3.:

• Je třeba uvážit:

◦ Zbývající čas

◦ Aktuální problémy a potenciál úspěchu

◦ Pravděpodobnost akceptovatelného úspěchu

◦ Podpora managementu a zákazníka

◦ Přístup členů týmu a dodavatelů

◦ Zdroje k dispozici

◦ Otevřená rizika

◦ …….atd…………………………

• Doporučuje se získat informace v diskuzi s klíčovými podílníky, oni mohou znát např. i záporné dopady předčasného ukončení projektu.

Ad 4.:

• Doporučuje se využít nezávislé posouzení

• Nezapomeňte, že většina projektů má víc problémů a mnoho problémů může mít víc příčin

• Je třeba jít po příčinách a ne po symptomech, jejich léčení nezlepší stav projektu! Příklad:

◦ Projekt je zpožděn – proč?

◦ V určité oblasti jsou zpoždění – proč?

◦ V té oblasti je nízká produktivita – proč?

◦ Produktivita je negativně ovlivněna nestabilním zadáním – proč?

◦ Požadavky se nepodařilo u zákazníka stablilizovat formou potvrzení – toto je klíčový důvod problémů! Ostatní položky jsou pouze symptomy, které vedly k odhalení příčiny.

• Obvyklé příčiny:

◦ Oblast požadavků:

▪ Zákazník neví, co opravdu potřebuje

▪ Zákazník mění průběžně požadavky

▪ Zákazníkovy požadavky nejsou erálné v daném omezení časem a/nebo penězi

◦ Oblast nabídky:

▪ Připravena jen s omezenými zdroji či časem

▪ Připravena v době, když nebyly známy požadavky

◦ Oblast plánu projektu:

▪ Nevychází z adekvátních požadavků

▪ Technické řešení není dostatečně promyšlené

▪ Její přípravě nebylo věnováno dost kompetentních zdrojů

▪ Je zastaralý a neodpovídá aktuálnímu stavu projektu

◦ Organizace a orgány projektu:

▪ Nejsou kompletní nebo nejsou adekvátně implementovány

▪ Nevycházejí z dobrého plánu projektu

▪ Není dobrá stavová informace

▪ Stavová informace není analyzována tak, aby byla zjišťována skutečná příčina

▪ Korektivní akce nejsou nebo nejsou sledovány

◦ Oblast řízení rizik:

▪ Chybí

◦ Oblast obstarávání:

▪ Slabé požadavky na projekt, plán nebo organizace, která by řídila dodavatele

▪ Nevhodně definované požadavky na dodavatele

▪ Nevhodná nebo nedostatečná kontrola dodavatelů

▪ Oblast lidských zdrojů:

▪ Nezkušený projektový manažer a/nebo team leader

▪ Zdroje neodpovídají požadavkům projektu – množstvím, kvalitou, profesí

Ad 5:

• Doporučuje se postupovat v následující posloupnosti:

◦ Požadavky – vyvinout postup pro vyřešení všech existujících problémů v požadavcích, pokud zde problémy neexistují, pak ověřit, že požadavky jsou adekvátní.

◦ Definice výstupu – Začněte pracovat až budou opravdu všechny sporné požadavky vyřešeny, pak připravte adekvátní definici výstupů tak, aby ji projektový tým velice dobře chápal.

◦ Plán – Nemodifikujte plán projektu, dokud nebudou vyřešeny předchozí body. Následně přeplánujte zbytek projektu, doporučuje se využít služeb zkušeného plánovače projektů. Následně prověřte vůči problémům, že nový plán je opravdu lepší.

◦ Změna směru – Neměňte směr moc často, tým by ztratil směr a kontext. Změnu je třeba pečlivě vysvětlit a obhájit klíčovým podílníkům.

◦ Řízení projektu – používejte adekvátní techniky řízení projektu, vzhledem k fázi, v níž se nalézá (na začátku inspirativní a kolektivní, na konci rozhodovací). Uvažte, zda by se tým neměl vzdělat v základech technologie řízení projektů.

◦ Dodavatelé projektu – Je-li problém ve vztahu ke špatnému výkonu dodavatele, pak je třeba určit pravou příčinu a následně s ní musí pracovat celý projektový tým tak, aby se stav zlepšil.

◦ Zdroje – Není-li to nutné, neměňte je.

Někdy jsou však problémy nikoli v projektu, ale ve firmě, v níž probíhá! Příznaky:

• Bezva nápad jde do ztracena

• Zlepšení nevede k zamýšlené změně

• Zlepšení vydrží jen chvíli a pak se vše vrátí ke starému

• Odpor proti změnám

Třetí situace: motivace k rozhodnutí

Známá teorie říká, že v mozku jsou 4 zóny a lidé se liší podle toho, která z nich je u nich primární (typologie MBTI vycházející z Hippokrata). Při přípravě prezentace neznáme publikum, měla by proto mířit na všechny typy a umožnit jejich ztotožnění se. Proto by měla být v této sekvenci:

1. Stav (věcné zhodnocení – pro racionála)

2. Pocit z tohoto stavu (pocitové zhodnocení – pro hráče)

3. Cíl (kam se chceme dostat – pro idealistu)

4. Harmonogram (kroky, které povedou k cíli – pro strážce)

Pokračujeme v seriálu, který čerpá a bude čerpat z ohromného rezervoáru rad a zkušeností získaných na nesčetných diskuzích, které již v rámci Projektového Undergroundu proběhly. Nejde o teoretické rozbory, ale naopak o zcela praktické situace a jejich řešení. Snažíme vybrat situace, které se na diskuzích opakovaly, a také postupy, které v praxi pomohly. Tentokrát jsme se zaměřili na rady a zkušenosti z minulé diskuze na téma motivace k rutinním činnostem v projektu.

Nejprve najdete popis situace a odpověď či doporučené řešení je až dále v textu Zpravodaje. To proto, abyste si mohl(a) vyzkoušet, jak byste takovou situaci řešil(a) sám, kdybyste se s ní setkal – a pak si porovnat svoje zkušenosti se zkušenostmi ostatních. No a vůbec nejraději budeme, pokud se popisem „strefíme“ do problému, který vás aktuálně trápí, a přispějeme tak zkušenostmi k jeho řešení.

První situace: pravomoc

JKde je vhodné aby končily pravomoci PM a kde by měly začínat pravomoci dalších subjektů (řídící rada, PMO, představenstvo firmy, …)?

Druhá situace: záchrana projektu

Existuje postup jak zachránit projekt?

Třetí situace: motivace k rozhodnutí

Existuje osvědčený trik co dát do prezentace aby motivovala k rozhodnutí?