Chcete-li získat to, co očekáváte, musíte to kontrolovat. Vedoucí pracovník v projektově orientované organizaci musí být proaktivní při určování toho, jak projekt postupuje. Jste-li v situaci, že musíte kontrolovat postup projektu, třeba z pozice vlastníka, může se vám hodit následující informace. Ale může se vám hodit i když budete „na druhé straně barikády“, abyste věděli co můžete očekávat, nebo dokonce se před vlastníkem svého projektu projevit jako znalá osoba.
Kontrolní seznam znamená sadu otázek. Možná ale si nejste jisti správnými otázkami. Možná si nejste jisti, jak otázky pokládat správným způsobem. Nabízím tu proto kontrolní seznam otázek, které je vhodné položit, – abyste byl dostatečně informován, abyste mohl činit příslušná obchodní rozhodnutí týkající se projektu.
Pojďme si nejprve probrat vlastní otázky, které je třeba si položit. Poté fórum, na němž by mohly být tyto otázky předloženy. Při kladení těchto otázek se samozřejmě objeví problémy. Nakonec zvážíme, jak může vedoucí pracovník klást ty správné otázky, aby provedl kontrolu reality těchto akčních plánů.
Kontrolní seznam postupu projektu se skládá z 22 otázek. Položíte-li příliš málo otázek, pravděpodobně nezískáte dost informací k řádnému posouzení skutečného stavu projektu. Pokud položíte příliš mnoho otázek, pravděpodobně zahltíte projektového manažera i tým a o moc víc informací nezískáte. Těchto 22 otázek jsem rozdělil mezi čtyři fráze životního cyklu projektu – Iniciace a definice, Plánování, Exekuce a kontrola a Uzavření. Jaké otázky tedy klást projektovému týmu?
| Iniciace a definice |
| Existoval obchodní případ s přesvědčivým obchodním odůvodněním? Podíleli se na tvorbě Obchodního případu všichni příslušní lidé? Schválila obchodní případ správná úroveň vedení? Jsou všechna funkční oddělení připravena vyčlenit zdroje (práce, vybavení a/nebo materiály) do projektu? Je výstup projektu definován jasně a kvantifikovatelně? Byla před schválením projektu zvažována relevantní rizika? |
| Plánování |
| Zkontrolovali všichni v týmu obchodní případ? Porozuměli mu? Akceptovali jej vnitřně? Je projektový plán integrovaným řešením, obsahuje všechny úkoly a úsilí všech zúčastněných ifunkčních oblastí? Vyvážil plán trojimperativ – čas (plán), zdroje (náklady) a výkon (kvalita)? Ví se, které ze tří omezení je pro tento projekt nejdůležitější? Je definována kvalita pro výstup každého úkolu? Byly stanoveny hlavní milníky pro informování na výkonné úrovni? Byl projekt naplánován s odpovídající úrovní podrobností s ohledem na plánovací horizont? |
| Exekuce a kontrola |
| Je hned na začátku zaveden proces kontroly změn? Je dodržován? Jsou dopady na čas, zdroje a náklady vyplývající ze změn rozsahu předem schváleny? Jsou zdroje aplikovány na projektové úkoly podle plánu, jinými slovy, pracují zdroje na úkolu, jak slíbili? Jedou všechna zapojená funkční oddělení dle harmonogram? Jsou řešeny odchylky od plánu? Je klient informován o přepracovaném plán? Hodnotí management poctivost? Jsou pořádány akce na podporu týmové komunikace a trvalého nasazení? Jsou sledovány a řízeny plány prevence rizik a reakce na rizika? Jsou datovány a sledovány problémy, které se objevují v projektu? Řeší se tyto problémy podle plánu? |
| Uzavření |
| Dostali všichni účastníci příležitost k oslavě? Byli všichni ti, kdož přispěli zvláštním přínosem, oceněni? Byl projekt profesionálně „ukončen“, uvolněny zdroje a produkt/proces je využíván? Případně pokud byla nějaká potřebná vylepšení nebo úpravy, byly zahájeny jako nový projekt? Byly získané poznatky zdokumentovány a archivovány? |
Kdy a jak by se měly tyto otázky klást?
Projektový tým obvykle generuje report pro vrcholové vedení pravidelně na konci každého cyklického vykazovaného období, tj. na konci každého týdne nebo čtvrtletí – jak požaduje vedení. V každé fázi životního cyklu projektu jsou také vytvářeny specifické výstupy související s projektem. Pomocí výše diskutovaných otázek je manažerovi k dispozici několik technik, jak dokumentaci a tyto výstupy zkontrolovat.
Jedním z přístupů je vést individuální schůzky s projektovým manažerem (za účelem posouzení stavu projektu). V závislosti na fázi projektu lze pak použít výše uvedený seznam jako ústřední bod diskuse.
Alternativním přístupem je svolávání pravidelných schůzek k přezkoumání projektů organizovaných tak, aby zdůrazňovaly pozitivní aspekty výkonnosti projektu a také odhalovaly problémové oblasti, kterým můžete vy, vedoucí pracovníci, nabídnout pomoc a řešení. Každý měsíc doporučuji vyhradit několik hodin na kontroly projektových manažerů a jejich výsledků. Osvědčuje se, když se přezkoumání účastní celý manažerský tým: vedoucí organizace provádějící projekty, manažeři skupin zdrojů zapojených do projektové práce a liniový management, ale také pochopitelně také projektový manažer a projektový tým. Projekty jsou vybírány k prezentaci náhodně. Všichni projektoví manažeři tak mají šanci prezentovat své úsilí a úspěchy vrcholovému vedení. Kromě toho tento přístup také projektové manažery upozorní, aby zůstali v kontaktu s tím, co se v projektu děje, protože mohou být kdykoli požádáni, aby takovou prezentaci provedli. Aby se neplýtvalo časem, úsilím a výdaji, nezdůrazňujte u těchto prezentací složité grafické zobrazení. Nejlépe využít vhodnou šablonu.
Po prezentaci je vhodné samostatně vyslechnout osobu odpovědnou za úspěch projektu. Tato kontrola reality může ujistit, že k vyřešení daného problému projektu je použita správná strategie. Položení výše uvedených otázek projektovému manažerovi a týmu je donutí zhosnotit jejich činnost a výsledky spíše objektivním než subjektivním způsobem.
Kontrola zabraňuje nechtěným překvapením v projektu. Kontrolní seznam postupu vedoucích projektů může pomoci klást správné otázky ve správný čas a získat informace potřebné k zajištění toho, že projekty splňují očekávání.
