Jak řídít projekt, když významnou část práce přebírá externí dodavatel nebo konzultant? Je to stejné jako správa pracovního balíčku v rámci projektu? Není – to potvrdí každý projektový manažer, který pracuje „na straně zákazníka“.
V projektech, kde dodavatelé hrají významnou roli, si projektový manažer musí uvědomit co je zásadní pro úspěšné řízení těchto projektů. Pojme se podívat jaké problémy a rizika to může přinášet.
V některých projektech může být na projektu více externích účastníků. V souvislosti s tím se mohou vyskytnout komplikace v důsledku nezávislosti externích poskytovatelů a také existujících vztahů mezi nimi, které leží mimo projekt. Leckterý z dodavatelů, nemluvě o poradcích, má v rámci organizace více kontaktů, nejen projektového manažera. To představuje výzvu. Takže není neobvyklé, že externí dodavatelé a konzultanti mají široké povědomí o strategiích a projektech organizace, už třeba tím, že v průběhu času spolupracovali s mnoha firemními odděleními a zaměstnanci. V důsledku toho mohou mít kontakty často na vyšší úrovni než PM, napříč organizací. Přestože tyto vztahy mohou projektu pomoci, mohou také přidat na složitost a způsobit dodatečná rizika, která musí projektový manažer řídit.
Ve světě IT je běžné, že dodavatel má práva k softwarovému produktu dodávanému do projektu. V těchto případech si obvykle udržuje kontrolu nad počítačovým kódem a všemi změnami v něm provedenými. Projekt, který vyžaduje změny softwaru, může podléhat standardům, omezením zdrojů, prioritám a plánům dodavatele. To představuje pro projektového manažera další výzvy. Zářným a hojně diskutovaným příkladem „uzamknutí“ zákazníka dodavatelem, je vztah Ministerstva práce a sociálních věcí a jejich dodavatele klíčového sw, končící leckdy až před trestním soudem.
V projektech, kde se s produktem dodává i komplexní škála podpůrných služeb, může projektový manažer zjistit, že existuje nerovnováha v síle – prodejce dodává produkt, odbornost, používané metodiky i používané zdroje. To může PM přinést vážné problémy jestliže se snaží stanovit priority a udržet si kontrolu.
Jaké tedy zvolit strategie pro řízení projektů ovládaných dodavatelem nebo konzultantem? S rostoucím zapojením prodejců a konzultantů se stávají spíše partnery než jen poskytovateli služeb nebo produktů a vztah se mění na vztah, ve kterém se dodavatel i klient podílejí na rizicích a přínosech projektu. Mnoho úspěšných dodavatelů vybudovalo svou pověst a postavilo své podnikání na úspěšných subdodávkách do projektů. Stejně tak byla leckterá dobrá reputace ztracena na neúspěšném projektu. Proto je prvek sdílení rizik a přínosů neodmyslitelnou součástí každého vztahu mezi dodavatelem a klientem. Projektový manažer však může jít nad rámec tohoto sdílení rizik a přínosů, které je součástí vztahu, a zavést do projektu specifické a sjednané faktory rizik nebo přínosů. V těchto případech jsou kritéria úspěchu nebo neúspěchu výslovně uvedena a dohodnuta. Tato kritéria mohou zahrnovat čas dodání, kvalitu výstupů, spokojenost zákazníků či dosažení výhod. Mohou být na konci projektu nebo ve stanovených milnících. Projektový manažer má k dispozici různé nástroje a strategie, popsané níže, aby s nastavením těchto faktorů pomohly.
Sleva nebo příplatek. Sleva může vzniknout v procesu obchodního vyjednávání, ale může být zavedena i jako explicitní součást smluv. Pro sdílení rizik projektu může prodejce souhlasit se snížením nebo odstraněním poplatků. Alternativně může být sleva nebo odstranění poplatku podmíněno některými kritérii úspěchu. Například může být dohodnuto, že sleva se neuplatní po úspěšném dodání a opětovném zapojení dodavatele k další práci. Příplatek je opak slevy – uplatní se když se dosáhne daného kritéria.
Podíl na zisku. Klient se zaměří na očekávané výhody – například snížení nákladů nebo výnosy – a sdílí část této výhody s dodavatelem. Výzvou při vytváření tohoto mechanismu je dohodnout se na základní linii a cílech. Většina oblastí podnikání má více determinantů výnosů a nákladů a je obtížné izolovat dopad jednoho determinantu, tedy vliv úspěšného dodání projektu. Například, ačkoli projekt může úspěšně implementovat očekávané změny, nemusí být snadné vidět dopady pohledem na náklady kvůli složeným dopadům jiných tržních sil, jako jsou změny v objemu práce, změny sazeb nebo dopady jiných projektů. Pokud je sdílení zisku významnou složkou platby dodavatele, klient i prodejce budou mít velký zájem na výsledku a přesnosti měření. Pro úspěšnou implementaci sdílení zisku může být nutné další úsilí pro to stanovit základní linie a poté provést měření v souladu s nimi.
Výhoda. Jde o sdílení výhody s dodavatelem – filozofií je, že když vyhraje klient, vyhraje i prodejce. Stejně jako u sdílení zisku je vyžadován vhodný mechanismus nebo vzorec. Úvahy a akce projektového managementu jsou podobné těm, které byly diskutovány pro podíl na zisku, i když poskytování výhod je na vyšší úrovni.
Sdílení. Toto je nejvýraznějším způsobem sdílení rizik a přínosů. V tomto případě se dodavatel stává kapitálovým partnerem klienta. Jsou možné různé formy. Mezi stranami může být založen samostatný společný podnik zaměřený na úspěšnou realizaci projektu a obchodní přínos, který přináší. Může dojít k výměně vlastního kapitálu za úsilí, kdy například prodejce může poskytovat služby pro úspěšné dodání projektu výměnou za vlastní kapitál v podniku klienta. Tady už je často zapotřebí specializovaná pomoc a projektový manažer bude vyžadovat odborné znalosti právníků a podnikového poradenského personálu. Tento odvážný přístup může být vhodný pro velké, kriticky důležité iniciativy, které jsou vysoce rizikové a trvají několik let.
