Projektový Underground

Znáte to – různá patera, desatera, a další shrnují poznatky a zkušenosti do krátkých hesel a zásad. Zde najdete některá také.

Nejdůležitější součásti úspěšného projektu
• Adekvátní vymezení rozsahu toho, co se má během projektu udělat.
• Prioritizace důvodů pro realizaci projektu.
• Pochopení potenciálních rizik, která mohou ohrozit dosažení cílů.
• Nastavení základny tak, aby během realizace projektu pravidelně měřily výkon pro každý z cílů.
• Dobře promyšlená strategie pro řízení rizik.
• Písemný plán realizace projektu v souladu se strategií projektu.
• V případě nepříznivého výkonu ve srovnání se základnou okamžité zahájení plánu který povede k nápravě.
• Včasné zapracování jakýchkoli schválených změn pomocí procesu řízení změn.
• Metoda pravidelného hlášení stavu každému z podílníků, a to v souladu s jejich konkrétním zájmem na projektu.

Tipy pro efektivní stavové zprávy
• Buďte struční. Nikdo nechce, aby report vyžadoval dlouhé zírání na obrazovku počítače. Pokud je to možné, vytvářejte zprávy krátké a věcné. Pokud musíte zahrnout velké množství dat nebo jiného materiálu, vytvořte stručný souhrn nebo přehled. Zaneprázdnění čtenáři mohou projít tyto informace a poté v případě zájmu přejít na obsáhlejší sekce, pokud chtějí.
• Koncept sdílejte se členy týmu. Nechte ostatní ve vašem týmu, aby ji přezkoumali ve formě konceptu před tím, než zprávu odešlete zákazníkovi nebo vedení. Povzbuujte je, aby poukázali na možná vylepšení.
• Přidejte přílohy. Pokud stále máte další informace, které byste mohli sdílet, zvažte přidání příloh. To vám umožní zachovat stručnost a zároveň poskytnout další podrobnosti pro ty, kteří by si je mohli přát.
• Dokumentujte problémy. Jakmile se setkáte s problémy, zdokumentujte je ve statusové zprávě. Nezapomeňte navrhnout řešení, odhady a další podrobnosti. Tyto informace nejen upozorní čtenáře na problémy, ale také zabrání překvapením později v projektu. Když nic jiného, taková dokumentace vás chrání před kritikou na konci projektu, že jste nedokázali plně informovat klienta či vedoucí.

A ještě tipy pro technokratické manažery
• Zdůrazňujte to pozitivní. I nejlepší práce na světě je jen asi z 80 procent pozitivní a z 20 procent nepříjemná. Hledejte způsoby, jak zvýšit pozitivní a snížit negativní vlastnosti práce pro členy týmu.
• Veřejně uznávejte dovednosti členů svého týmu, zejména těch, kteří jsou chytřejší než vy. Oceňte jejich silné stránky.
• Odměňujte nejlepší lidi a posilujte pozitivní chování, ale ujistěte se také, že použitá kritéria dokonalosti jsou objektivní. Zároveň ale nezanedbávejte ty s nižšími dovednostmi. Pomozte jim zvýšit úroveň dovedností, aby se mohli snažit vyniknout.
• Chcete-li dát lidem, co chtějí, musíte vědět, co chtějí. Mluvte se členy vašeho týmu. Zeptejte se na jejich zkušenosti, dovednosti a cíle. Využijte ty cíle jako odměnu za špičkový výkon.
• Buďte efektivním v politice, aniž byste byl politický. Důležité jsou neformální informační kanály. Budujte vztahy a využívejte je.
• Delegujte, ať si členové týmu dělají úkoly po svém – nepohybujte! Když delegujete úkol, důvěřujte svým zaměstnancům, že to udělají správně. Pokud si nejste jisti jejich schopnostmi, začněte jednoduchými, krátkými úkoly a postupně zvyšujte rozsah úkolů, jak se bude jejich sebevědomí rozvíjet.

Získávání zpětné vazby na projekt, na jeho výstupy i na činnost nás, projektových manažerů, je důležitou součástí naší práce. Je to důležitou součástí každé projektové metodiky. Ne vždy je ale možné získat tvrdá data, tedy kvantifikovatelné údaje. Pak nastupuje jeden z často podceňovaných nástrojů: průzkum spokojenosti. I na něj projektové metodiky pamatují. Jak jej ale provést správně? Připravil jsem několik očekávatelných otázek a odpovědí.

Otázka: Kdo by měl provádět průzkum?

Odpověď: Může to být kdokoli, kdo má zákazníka, interního nebo externího.

Otázka: Měl by projektový manažer (PM) vypracovat a spravovat průzkum?

Odpověď: Ne nutně. Průzkum může zajistit PM, ale klidně i projektová kancelář, ale zrovna tak by to mohl být i primární zákazník z projektu. Průzkumy prováděné u externích zákazníků by měl kontrolovat a schvalovat vedoucí projektu (a případně se neobejde bez pomoci právního poradce). Průzkumy by měly být součástí metodiky projektového řízení organizace.

Otázka: Jak často by se měly provádět průzkumy?

Odpověď: Na konci projektu nebo hlavní fáze dlouhodobého projektu. Příliš časté průzkumy oslabují jejich účinnost jako komunikačního nástroje. Pokud jsou prováděny příliš zřídka, mají malý přínos pro zlepšení výkonu.

Otázka: Jak rozsáhlý by měl být průzkum?

Odpověď: Krátký – v podstatě ne více než 10 otázek se stupnicí s více možnostmi výběru, například „velmi spokojen“, „spokojen“, „neutrální“, „nespokojen“ a „velmi nespokojen“. Zákazníkovi by měl být poskytnut dostatek prostoru pro rozšíření odpovědi na každou otázku. Rozsah průzkumu by měl odpovídat maximálně jednomu oboustrannému listu. Nejefektivnější je elektronicky.

Otázka: Jaké otázky by se měly klást?

Odpověď: Otázky týkající se spokojenosti. Mezi běžné oblasti patří plnění závazků, plány, náklady, řízení změn rozsahu, kvalita výstupů a včasná a přesná komunikace. Doporučuji dát příležitost odpovědět na i otevřené otázky (tedy nikoli z více možností, ale textem) – například „Co se na projektu hodnotíte nejlépe?“ „Co nejhůře?“ a „Nějaké další komentáře?“ .

Otázka: Jak by měly být použity výsledky průzkumu?

Odpověď: Pro zlepšení výkonu. První průzkum stanoví základní linii. Z následných průzkumů jsou pak plánována opatření ke zlepšení, a to na základě rozdílů výsledků vůči předchozímu průzkumu. Další průzkumy jsou odpovídajícím způsobem upraveny tak, aby jejich výsledky odrážely zlepšení. Mnoho profesně vyspělejších organizací používá výsledky průzkumu jako měřítko dlouhodobého zlepšování a efektivity projektového manažera.