O čem je grilování projekťáka, které proběhlo minulý měsíc? O sdílení zkušeností a postřehů jednoho zkušeného PM, který je podává na pozadí své praxe a příhod ze života. Sdílení zkušeností není jednoduché, má-li být efektivní. Chtěl bych se tomuto tématu tentokrát věnovat trochu podrobněji, protože nepochybně každý z nás zažil situace, kdy zkušenost někoho jiného by mu pomohla zabránit vlastní chybě. Nebo naopak protrpěl formální schůzi, určenou tomuto cíli, která ale byla pouhou přehlídkou ztraceného času.
Většina projektových manažerů ví, že znalosti jsou firemní aktivum, které je třeba vytvářet a udržovat. V projektové metodice se na konkrétní úkoly váže poučení o tom, jak proběhly. Ty je třeba zachytit a uchovat pro opětovné využití ke zlepšení výsledků budoucích projektů. Jako jednotlivci také můžeme již existující znalosti upravovat a vylepšovat. Především ale můžeme rozvíjet znalosti začleněním poznatků získaných z projektové komunity, třeba z našich diskuzí.
Stejný postup získávání znalostí se týká také projektového týmu. To, jak jeho členové řeší znalosti a učení, může mít významný vliv na výkon celého projektového týmu. Pozor na to, že jsou některé typické kategorie, do kterých členové týmu mohou spadnout:
- Učenci se snaží o komplexní vysvětlení procesu i struktury, což vzhledem ke komplexnosti omezuje kontakt s jinými lidmi.
- Hujerové dychtivě nasávají každý kousek teorie a pozorování – ať už pro aktuální projekt relevantní nebo ne.
- Všeználkové jsou cynici, vševědoucí, ale vyčerpaní. V diskuzi nejsou ochotni nebo se nechtějí uplatnit, protože si myslí, že to všechno už někdy bylo.
Jak přenést minulé zkušenosti do vlastního týmu? Z praxe známe, že informace jsou často uschovány a prezentovány způsobem, který postrádá strukturu. Jejich přijetí pak komplikují složité procesy jak je získat, což jednotlivé členy týmu odradí. Nejlepší způsob komunikace se členy týmu může projektový manažer posoudit tak, že si všimne znalostí jednotlivých členů i různých stylů, jimiž je získávají. Teoreticky to lze otestovat dotazníkem. Prakticky je to diskutabilní, jakkoliv by to by jistě prokázalo svou hodnotu a ve výsledku asi i pomohlo při povzbuzování členů týmu k získávání nových poznatků z projektového řízení. Organizace by ale měla plánovat komunikaci a taktiku vzdělávání z různých perspektiv, od krátkých zpráv až po komplexní tréninkové programy v oblasti projektového řízení.
Opětovné využití historických znalostí přímo ovlivňuje efektivita, s níž lze k informacím ve znalostním centru přistupovat. Jedna centralizovaná úschovna s aktuálními informacemi a pokyny zpřístupní členům týmu předchozí znalosti pouze je-li vybavena nějakou formou přehledu / indexu. Takové uspořádání podporuje seberozvoj.
Také je optimální vytvoří-li organizace nějakou formu samostatně se udržujícího procesu vytváření znalostí, jejich evoluce a přístupu k nim.
Nejlepší projektoví manažeři neopomíjejí vytváření a používání osvědčených postupů. Vyhodnocení projektu je vynikajícím indikátorem profesionality – nebo jejího nedostatku. Mnoho projektových manažerů neiniciuje postprojektové kontroly, pokud jim to není řečeno z vyšší úrovně nebo nařízeno jako součást metodiky projektového řízení. I podle standardní metodiky je ale vyhodnocení projektu nezbytnou součástí ukončení projektu. Pro organizaci neexistuje lepší způsob, jak se soustavně zdokonalovat a zvyšovat konkurenceschopnost, než provádět taková hodnocení veřejně a aplikovat pak získané zkušenosti.
Přes to všechno mají veřejná vyhodnocení jen smíšenou úspěšnost. Je to kvůli slabému nebo chybějícímu vedení jak při jejich provádění, tak zejména při uplatňování získaných poznatků. V literatuře se doporučuje 12-tikrokový postup, který proces přenosu know-how pomůže zlepšit.
- Ustanovte postprojektové vyhodnocení jako součást metodiky řízení projektů organizace.
- Požádejte, aby se manažeři zdrojů těchto vyhodnocení neúčastnili. Jejich přítomnost totiž často způsobí, že ostatní nebudou tak otevření.
- Projektový manažer by toto vyhodnocení neměl vést. Místo něho by jej měl vést externí projektový manažer, nejlépe vyškolený facilitátor, což by mělo vést k zachování objektivity.
- … ale projektového manažera zahrňte do diskuse. Tato osoba je pravděpodobně nejcennějším hráčem a obvykle vidí projekt komplexněji než ostatní.
- Nesoustřeďte se výhradně na to, co se pokazilo. Věnujte stejnou pozornost tomu, co proběhlo správně, aby ani tyto poznatky nebyly v budoucích projektech přehlíženy.
- Během vyhodnocení se nesnažte hledat řešení. V danou chvíli to nemá smysl a bude to na úkor ostatních částí vyhodnocení.
- Nepokoušejte se popsat všechny zjištěné problémy. Zaměřte se na tři nejvýznamnější problémy a tři nejlépe provedené akce.
- Požádejte manažery zdrojů, aby se s ponaučením seznámili. Protože jde se o lidi odpovědné za zlepšování produktivity, kvality a pracovní kultury jejich oddělení, měli by určit, které z existujících problémů by měly být řešeny.
- Připravte formální zprávu o výsledcích vyhodnocení pro seniorní management. Hodnotící tým by měl mít možnost prezentovat doporučení do vyšších pater společnosti a tak prokázat, že mu záleží na posunu podnikání vpřed.
- U dlouhodobých projektů provádějte pravidelně vyhodnocení alespoň každých šest měsíců. Tímto způsobem můžete identifikovat ponaučení, když jsou ještě relativně čerstvá. Případně zvažte jejich provedení po ukončení milníku.
- Použijte získané zkušenosti v budoucích projektech. Vytvořte proces a úložiště, abyste zajistili, že budoucí projekty budou mít k informacím přístup a ze získaných zkušeností získají prospěch.
- Při plánování nových projektů v nich přiřaďte akční položky ve vazbě na relevantní položky z nedávných post-projektových vyhodnocení, které dosud nebyly institucionalizovány do formálních procesů celé organizace.
Často slyšíme výmluvu, že na kontroly po projektu není čas. Ale pouze naivní nebo slabé vedení může takovou výmluvu akceptovat.
