Projektový Underground

Díky kolegovi Valíčkovi se zde otvírá téma, které je bezesporu důležité pro efektivitu projektového manažera a pro to, aby vůbec zvládl vše, co se od něj očekává. Zároveň jde o téma velice individuální, kde každý ze zkušených PM posbíral během své praxe jedinečné zkušenosti a používá to, co se jemu odvědčilo a co odpovídá jeho naturelu.

Plně souhlasím s tím co kolega napsal a dovolím si doplnit pár poznámek o tom, co se také osvědčilo mně:

1. Snažte se o schůzky co nejkratší. Můj cíl je mít projektové schůzky do ½ hodiny. Věřte, že každý člen týmu tento přístup velice ocení a bude vám na schůzky chodit (což vůbec není samozřejmé). Jak toho dosáhnu? Viz další čtyři body.
2. Nedržte reportovací schůzky, je to ztráta času. Informaci o stavu plnění úkolů jednotlivých členů týmu můžete získat předem (stačí telefonát nebio mail) a zanést do přípravy ke schůzce, kterou rozešlete předem. Každý si jej může přečíst a na schůzce se již řeší jen rozpory a rizika.
3. Neřešte na schůzce celého týmu ani problémy, které zajímají jen část týmu. Objeví-li se, pak definujte kdo a do kdy tento problém vyřeší tak, aby mohl o výsledku informovat tým (a to formou popsanou v předchozím bodu). I to, že se nedohodli, je výsledek – teprve pak následuje eskalace na PM.
4. Chvíli přípravy věnuji i tomu, že si připravím předem rozhodnutí tam, kde jej jsem předem schopen. I to napíšu do přípravy, aby se na to mohl každý člen týmu připravit.
5. Nezdržujte tým klepáním zápisu do počítače a hledáním správných kláves na klávesnici, když schůzku řídíte. Mně se osvědčilo rozeslat jako přípravu návrh zápisu, který si na schůzku vytisknu a na místě na základě diskuze jen dělám korekce. Ale jde-li o on-line schůzku, pak jej promítám a korekce dělám rovnou v průběhu callu. Nezapomeňte pak zápis přepsat, rozeslat a archivovat.
6. Rozlišujte, stejně jako státní správa, pojmy záznam a zápis. Záznam je pokud průběh zapíšete a neověřujete s ostatními a rozešlete. Pokud nejsou ve vašem projektu třecí plochy, pak záznam bohatě stačí a nezdržujte se ověřováním. Naopak pokud z nějakého důvodu je zapotřebí zápis, tedy potvrzení formulací od členů schůzky, pak jej vytvořte a odsouhlaste rovnou na místě! Později jej už nemusíte uzavřít a i tak můžete ztratit mnoho času „mailovou válkou“. Ani obvyklá finta ve formulaci „když neodpovíte do … bude schváleno“ nepomáhá – dojde-li na lámání chleba, tak to neplatí.
7. Nastavte si na odesílání mailu prodlevu, třeba jedna minuta. Jinak se vám nepochybně několikrát v životě stane, že odešlete něco, u čeho si rvete vlasy jen to odešlo. A pak je problém. Takhle to můžete ještě na poslední chvíli zadržet.
8. A v neposlední řadě definujte nějaké penále za pozdní příchod na schůzku a pak jej vyžadujte. Protože já jsem na sladké, tak u mne je to koláček za každou minutu zpoždění. Aspoň máme na schůzkách občerstvení – zpočátku, než začnou všichni chodit včas.

Připravil Igor Luhan

PM, který řídí paralelně více projektů, musí zjednodušit komunikační proces.

Ten se odehrává každý den, a proto je třeba uvážit zda je efektivní, bezchybný a nestresový. Při komunikaci máme celé spektrum tools, jako je outlook/email, telefon na pevné lince, mobilní telefon, videokonference, Skype, WhatsApp. Komunikujeme formálně na schůzích a neformálně při obědě, atd. Tento proces musí spolehlivě zachytit, vyhodnotit, zpracovat a zaslat informace všeho druhu.

Pro optimalizaci procesu je dobré realizovat následující kroky:

1. Nastavení infrastruktury
2. Stanovení pravidel pro komunikaci
3. Ověření v praxi

1. Nastavení infrastruktury

Email / Outlook

Základem je emailová komunikace. Zde platí pravidlo „Co není psáno není ani dáno“. Pro jednotlivé projekty je třeba vytvořit emailovou strukturu. Vyřízené emaily se zde odloží. Další a sice definitivní uložení emailů je v projektové struktuře. Nevyřízené zůstávají na vstupu. Každý projekt má zkratku, která se uvádí v emailu, např. NIS 2020.

Pro stanovení termínů pro schůze je dobré prosadit, aby všichni zanesli do kalendáře svojí nepřítomnosti, externí i interní.

Telefon

Zákazník zná plánovanou nepřítomnost PM. Dále akceptuje a provádí komunikaci s nastavením Single Point of Contact. Všeobecně cílem je zajistit 100% komunikaci se zákazníkem. To jde jen za pomocí zástupce PM.

I pevné linky mají svoje výhody. V telefonní centrále necháte nastavit přenesení signalizace po 3x zazvonění na další členy týmu. Mobil jsem používal jen operativně, třeba mimo kancelář.

Registrace pro komunikaci

Kromě emailů a telefonátů je třeba zachytit výsledek telefonního rozhovoru, jindy komunikaci na chodbě se šéfem jiného oddělení. Mně se osvědčil blok s kroužky o velikosti A4 a to i v 21. století. Z jedné strany jsem psal „To do list“, každá úloha byla zkratkou přiřazena k projektu vždy s datem, úloha byla formulována, přiřadil jsem deadline a prioritu, atd. Na první pohled je vidět, které úlohy se dají řešit společně, což se znázorní propojením. Byla-li úloha splněna, potom následovalo škrtnutí. Z druhé strany jsem měl důležité poznámky, např. ze schůzí nebo telefonních rozhovorů.

Sešit mně vydržel 1 rok a i teď doma používám stejný princip. Když do poznámek během dne pravidelně nahlédnete, tak vám garantuji komunikaci bez problémů.

2. Stanovení pravidel pro komunikaci

Při větším množství projektů je třeba usilovat a dohovořit Single Point of Contact, t.zn. že jedna osoba pro komunikaci. Též je výborné zanesení nepřítomnosti do MS Outlooku.

Telefon

Partneři by měli vědět, ve kterou dobu jste nejlépe dosažitelní, např. 8h  – 12h a potom 14h-17h. Při nepřítomnosti PM jeden z kolegů převezme rozhovor, oznámí jeho nepřítomnost, poznamená projekt, jméno a téma. Přitom zákazník se dozví, kdy se mu PM ozve. Zde poslouží i zmíněný kalendář s nepřítomností v Outlooku. K informací mi stačila od kolegy vyplněná cedulka s výše zmíněnými údaji. Většinou jsem jich našel více, na telefonát jsem se připravil a ve vhodnou dobu, ještě tentýž den, zavolal nazpět.

Jestliže jste s partnerem došli k nějakému rozhodnutí během telefonického rozhovoru, potom musí následovat email, který to dokumentuje.

Tedy asi takto:

–       Jak včera na telefonu prohovořeno, shrnuji následující…..

Zdůrazňuji důležitost těchto emailů. Praxe ukazuje, že se občas zapomene, věc se jinak interpretuje, což mnohdy vede k dohadům. Při jedné eskalaci jsem musel zpracovat průběh komunikace v projektu se zákazníkem za několika posledních měsíců. Cílem byla náhrada za nedodržení lhůt a úspěšně se uplatnilo penále podle smlouvy.

Email

Rychlá komunikace urychluje průběh projektu. V rámci projektu i na jeho rozhraních je dobré prosadit první odpověď po emailu během 48 hod. Je-li nějaký dotaz, tak reakce musí proběhnout max. do dvou dnů. Zákazníkovi je třeba email potvrdit a sdělit mu, kdy může informaci očekávat. Takto je to třeba prosadit i interně mezi členy projektu.

Schůze

Ze začátku se stanoví např. periodický rytmus, později podle potřeby. Důležité je plánování termínů. Cílem je mít na projektové schůzi největší účast stěžejních pracovníků. Zde opět pomůže outlookový kalendář. Pro nepřítomné je k dispozici protokol ze schůze. Jak se termínuje schůze se zákazníkem nebo dodavatelem záleží na situaci a potřebě komunikace.

Pro schůzovní protokol se nabízí standardní šablona. Na protokol ze schůzí by účastníci neměli čekat déle jak jeden týden. Je-li pro zákazníka, tak je třeba jeho obsah schválit.

3. Ověření v praxi

Výše uvedené je praktické komunikační minimum, které se mně osvědčilo. Takto jsem řídil současně i více jak 20 projektů. Není problém integrovat elektronické přístroje, ale nezapomeňte na nabité baterky. Důležité je stanovit a uvést do praxe pár pravidel. Již zanášení nepřítomnosti do outlookového kalendáře může být pro někoho problém. Tady pomůže jasná podpora ze strany liniového vedení. Na druhé straně privátní aktivity tam skutečně nepatří. S překvapením jsem si jednou přečetl, že kolega tráví víkend na chalupě s přítelkyní Barbarou. Tak to je zase druhý extrém. Single Point of Contact je třeba vysvětlit a zdůvodnit jak u zákazníka, tak i v projektovém týmu. „Co není na papíru, nebylo řečeno“ nepatří do kategorie byrokracie, ale mezi důležitou projektovou dokumentaci. Ne náhodou se z toho může vyvinout důvod pro change management.

i.valicek@bluewin.ch

Jakkoli sdílení odpovědnosti jde proti lidské přirozenosti, je to na projektech i napříč organizacemi běžná praxe. Členové projektu jsou často přiřazováni ke společným činnostem na jednom úkolu a projekty mají leckdy více než jednoho projektového manažera. Málokdy to funguje dobře. Když musí dva nebo více lidí spolupracovat, jeden by měl být určen jako vedoucí. To je osoba, která má nejvyšší úroveň odpovědnosti a je považována za primární rozhraní do týmu.

Vedoucí, kteří alokují se sdílením odpovědnosti, ohrožují výsledky. Tito „vedoucí“ jsou buď nezkušení, příliš měkcí na to, aby činili tvrdá rozhodnutí, nebo jsou nekompetentní.

Existuje alespoň osm důvodů, proč byste se měli sdílení vyvarovat:

1. Nedostatek odpovědnosti. Ani jeden necítí osobní podíl na celkovém výsledku. Místo toho se každý zaměřuje převážně na své vlastní úkoly se sníženým zájmem o pokrok druhé osoby.
2. Snížený osobní závazek. Sebemotivace, kterou může člověk přinést do práce, je značně oslabena sdílením úkolu s jiným.
3. Vznik země nikoho. Každý kdo sdílí odpovědnost má obvykle určenou nějakou užší doménu odpovědnosti. Ale toto uspořádání pak ponechává šedou oblast, za kterou ani jedna strana necítí plnou odpovědnost.
4. Zmatek ohledně odpovědnosti. Když se objeví problém, není vždy jasné, komu je přidělit a kdo jej bude vlastnit.
5. Není konečný rozhodčí. V tomto uspořádání nemá nikdo pravomoc rozhodovat o sporu mezi nimi. Tento spor může přinést i emoce.
6. Konfliktní osobnosti a pracovní návyky. Styly každého člověka se mohou lišit v disciplinovanosti, efektivitě, následném přístupu, dovednostech, obětavosti, přístupu a tak dále.
7. Osobní nepřátelství. Když dva lidé sdílejí moc, jedna osoba nevyhnutelně vynaloží více úsilí než druhá – nebo alespoň přijme toto vnímání. Pro mnohé to může způsobit rozhořčení a hořkost.
8. Problémy s uznáním. Je obtížné oddělit jednu osobu od druhé pro zvláštní uznání, když oběma byla přidělena práce potřebná k dosažení výsledku.

Podívejme se na populární variantu sdílení síly: sdílení práce, když dva lidé pracují na stejném úkolu se stejnými povinnostmi, ale v různých časech (tedy předávání úkolu po 8 hodinách kolem světa tak, aby vždy šlo o obvyklou pracovní dobu a zároveň se pracovalo non-stop).

Toto uspořádání často ponechává obě osoby stejně odpovědné, ale nakonec jsou také obě stejně zodpovědné. Takovéto sdílení práce má stejných osm nevýhod, ale moje zkušenost naznačuje, že tato forma sdílení práce může mít o něco větší úspěch. Pro jednu věc má každá osoba obvykle definovaný rozsah odpovědnosti, přesto se cítí odpovědná za celý, když je v aktivní práci. Kromě toho jsou účastníci motivováni k tomu, aby situace fungovala, protože jsou vděční za to, že organizace vyhověla jejich běžnému harmonogramu.

Tím, že se jedna osoba stane odpovědnou – má úkol na starost a řídí úsilí – má větší kontrolu nad úkolem a mnohem víc je motivována vynikat. Vždy platí: Sdílená odpovědnost = žádná odpovědnost.

Firma Google v Curychu je velká dceřiná společnost, kde se počítá v příštích letech až s pěti tisíci pracovníky. K těm patří hlavně tzv. expats. To jsou specialisté z celého světa, kteří zde pracují a bydlí kratší nebo delší dobu. Curych je dnes pro expats nejatraktivnějším centrem. Po něm následuje Singapur a Kanada. Jen v Curychu je jich přes 30 tisíc a najdete je většinou u firem jako je Google, Microsoft, Amazon, Facebook a dalších majících něco společného s aplikacemi v internetu nebo ve smartphonu.

Firma Google je zaměřena na produkci ideí do svých aplikací. Je to pravý opak výroby na pásu, se kterou začal Ford při výrobě aut. Pro tvorbu ideí je třeba kreativních špičkových odborníků, které firma hledá po celém světě. Tato firma rychle roste a již dnes má v Curychu přes tři a půl tisíce pracovníků více než sedmdesáti národností. U Googlu je mezi expats také česká skupina. Dnes je jich kolem třiceti a první z nich se hlásili již před více než deseti léty do nově zakládané pražské filiálky. Ta bohužel nevznikla a tak bylo úspěšným uchazečům nabídnuto pracovní místo v Curychu. Přestěhování rodiny z Prahy do Curychu včetně výběru bytu převzala firma.

Jednoho z nich, Jardu Bengla, jsem potkal v „Českém domě“ při přednášce o astrofotografii manželů Ouředníkových. Jarda Bengl, senior product manager, který je u Googlu více jak 12 let, mě pozval k němu do firmy. Bylo to uprostřed léta. Již v recepci je dobré si všimnout speciálního piktogramu pro gender toalety. Kromě označení pro muže a ženy je tu označení i pro mimozemšťany a mořské víly. Hned u vchodu je informace, že tu není dovoleno fotografovat. Je tu vystaveno historické vozítko s kamerovým systémem pro prostorové záběry ulic. Výsledek je znám uživateli GoogleMaps-StreetView při hledání trasy.

Aby zaměstnanci kreativně pracovali, je třeba jim dát inspirační prostor a ne je sevřít do časového limitu „od-do“. Pracovní doba není registrována a přestávku si pracovník určí podle potřeby. Kreativita se podporuje prací na individuálním projektu. K tomu má každý pracovník k dispozici jeden den v týdnu. Pro srovnání toto privilegium mají jen profesoři na ETH.

Firma pomáhá efektivně vyřídit některé aktivity. Je tu místnost pro přebalení kojenců, můžete absolvovat masáž a nechat se preventivně očkovat proti chřipce. Také gastronomicky je o zaměstnance zcela postaráno. Jídlo, pití, snacks, atd. jsou k dispozici celý den a vše je all inclusive, tedy zdarma. Prostředí firmy podporuje kreativitu a komunikaci při hledání nových ideí a bere ohled na individuální nebo týmovou práci. Kromě klasických „Free rooms“ odpovídajícím běžným kancelářím s počítači a monitory jsou zde místnosti pro prezentaci a videokonferenci. Občas jsou vidět menší buňky pro bilaterální rozhovory nebo telefonáty, jednou ve formě polárního iglú, jindy je to kabina z lanovky. Uvolnit se můžete při indoor golfu, kulečníku nebo ping-pongu. Jiným vyhovuje kino s pohodlnými křesly. Idee zrají i v knihovně připomínající aglický klub. Zde se můžete například věnovat nějaké stolní hře a popíjet kávu. Najdete tu i klidný kout pro šlofíka.

Cílem je stav mozku „alpha“, perfektní pro tvorbu nových ideí. V této souvislosti je třeba si připomenout laboratoře a kreativitu vynálezce T.A. Edisona a jeho kanape pro denní šlofíky.

Zatímco v běžném pracovním procesu je stále rozšířena hierarchická organizace, tak zde je kladen důraz na samostatnost a kompetentnost pracovníků. Mnohdy mají šéfa v jiné zemi nebo na jiném světadíle. I každoroční hodnocení pracovníka se zakládá na posouzení kolegů z projektu a nikoliv šéfa. V týmu se stanovují úlohy, jejich přidělení, kontrola a hlavně podpora při jejich realizaci. Samozřejmě i zde má šéf svého šéfa. V této organizační rovině jsou úlohy vyhodnocovány s ohledem na firemní strategii a dále se věnují interním a externím rozhraním.

U oběda se k nám přidali další dva krajané, též již řadu let u Googlu. Z vyprávění shrnuji. Společným jmenovatelem byl jejich zájem pracovat pro inovativní firmu nejen v Praze, ale i v cizině. V kantonu Curych žijí jejich rodiny, zde chodí jejich děti do švýcarských státních škol a všichni jsou ve Švýcarsku velice spokojeni. Kontakt se starší krajanskou komunitou je náhodný, moc času nezbývá. Jeden z nich je členem českého Sokola. Při tématu stěhování organizované firmou jsem pro srovnání krátce zavzpomínal na útěk mé rodiny se dvěma dětmi přes Jugoslávii, Rakousko a potom přes hory do Švýcarska.

Po deseti letech pobytu ve Švýcarsku si mohou expati zažádat o povolení k pobytu „C“, což je spojeno s jazykovou zkouškou z němčiny. Tak je to bohužel nastavené pro členy EU z bývalého východního bloku. Pro ostatní stačí pět let. Samozřejmě přišla řeč na rodiny a hlavně na školní systém, se kterým jsou spokojeni a který považují i za lepší než za jejich časů. Vztah k vlasti je intenzivní, cílem je mimo jiné u dětí udržet dobrou znalost českého jazyka.

Google jsem opustil plný dojmů a informací. Je to firma jiné dimenze, firma, která svými inovacemi posouvá digitální technologii vpřed a těší mě, že naši expati k tomu aktivně přispívají. Už mám připraveny další dotazy a při rozloučení s Jardou Benglem jsme se dohodli na druhém setkání, tentokráte u piva.

Ivan Valíček