Projektový Underground

Firma Google v Curychu je velká dceřiná společnost, kde se počítá v příštích letech až s pěti tisíci pracovníky. K těm patří hlavně tzv. expats. To jsou specialisté z celého světa, kteří zde pracují a bydlí kratší nebo delší dobu. Curych je dnes pro expats nejatraktivnějším centrem. Po něm následuje Singapur a Kanada. Jen v Curychu je jich přes 30 tisíc a najdete je většinou u firem jako je Google, Microsoft, Amazon, Facebook a dalších majících něco společného s aplikacemi v internetu nebo ve smartphonu.

Firma Google je zaměřena na produkci ideí do svých aplikací. Je to pravý opak výroby na pásu, se kterou začal Ford při výrobě aut. Pro tvorbu ideí je třeba kreativních špičkových odborníků, které firma hledá po celém světě. Tato firma rychle roste a již dnes má v Curychu přes tři a půl tisíce pracovníků více než sedmdesáti národností. U Googlu je mezi expats také česká skupina. Dnes je jich kolem třiceti a první z nich se hlásili již před více než deseti léty do nově zakládané pražské filiálky. Ta bohužel nevznikla a tak bylo úspěšným uchazečům nabídnuto pracovní místo v Curychu. Přestěhování rodiny z Prahy do Curychu včetně výběru bytu převzala firma.

Jednoho z nich, Jardu Bengla, jsem potkal v „Českém domě“ při přednášce o astrofotografii manželů Ouředníkových. Jarda Bengl, senior product manager, který je u Googlu více jak 12 let, mě pozval k němu do firmy. Bylo to uprostřed léta. Již v recepci je dobré si všimnout speciálního piktogramu pro gender toalety. Kromě označení pro muže a ženy je tu označení i pro mimozemšťany a mořské víly. Hned u vchodu je informace, že tu není dovoleno fotografovat. Je tu vystaveno historické vozítko s kamerovým systémem pro prostorové záběry ulic. Výsledek je znám uživateli GoogleMaps-StreetView při hledání trasy.

Aby zaměstnanci kreativně pracovali, je třeba jim dát inspirační prostor a ne je sevřít do časového limitu „od-do“. Pracovní doba není registrována a přestávku si pracovník určí podle potřeby. Kreativita se podporuje prací na individuálním projektu. K tomu má každý pracovník k dispozici jeden den v týdnu. Pro srovnání toto privilegium mají jen profesoři na ETH.

Firma pomáhá efektivně vyřídit některé aktivity. Je tu místnost pro přebalení kojenců, můžete absolvovat masáž a nechat se preventivně očkovat proti chřipce. Také gastronomicky je o zaměstnance zcela postaráno. Jídlo, pití, snacks, atd. jsou k dispozici celý den a vše je all inclusive, tedy zdarma. Prostředí firmy podporuje kreativitu a komunikaci při hledání nových ideí a bere ohled na individuální nebo týmovou práci. Kromě klasických „Free rooms“ odpovídajícím běžným kancelářím s počítači a monitory jsou zde místnosti pro prezentaci a videokonferenci. Občas jsou vidět menší buňky pro bilaterální rozhovory nebo telefonáty, jednou ve formě polárního iglú, jindy je to kabina z lanovky. Uvolnit se můžete při indoor golfu, kulečníku nebo ping-pongu. Jiným vyhovuje kino s pohodlnými křesly. Idee zrají i v knihovně připomínající aglický klub. Zde se můžete například věnovat nějaké stolní hře a popíjet kávu. Najdete tu i klidný kout pro šlofíka.

Cílem je stav mozku „alpha“, perfektní pro tvorbu nových ideí. V této souvislosti je třeba si připomenout laboratoře a kreativitu vynálezce T.A. Edisona a jeho kanape pro denní šlofíky.

Zatímco v běžném pracovním procesu je stále rozšířena hierarchická organizace, tak zde je kladen důraz na samostatnost a kompetentnost pracovníků. Mnohdy mají šéfa v jiné zemi nebo na jiném světadíle. I každoroční hodnocení pracovníka se zakládá na posouzení kolegů z projektu a nikoliv šéfa. V týmu se stanovují úlohy, jejich přidělení, kontrola a hlavně podpora při jejich realizaci. Samozřejmě i zde má šéf svého šéfa. V této organizační rovině jsou úlohy vyhodnocovány s ohledem na firemní strategii a dále se věnují interním a externím rozhraním.

U oběda se k nám přidali další dva krajané, též již řadu let u Googlu. Z vyprávění shrnuji. Společným jmenovatelem byl jejich zájem pracovat pro inovativní firmu nejen v Praze, ale i v cizině. V kantonu Curych žijí jejich rodiny, zde chodí jejich děti do švýcarských státních škol a všichni jsou ve Švýcarsku velice spokojeni. Kontakt se starší krajanskou komunitou je náhodný, moc času nezbývá. Jeden z nich je členem českého Sokola. Při tématu stěhování organizované firmou jsem pro srovnání krátce zavzpomínal na útěk mé rodiny se dvěma dětmi přes Jugoslávii, Rakousko a potom přes hory do Švýcarska.

Po deseti letech pobytu ve Švýcarsku si mohou expati zažádat o povolení k pobytu „C“, což je spojeno s jazykovou zkouškou z němčiny. Tak je to bohužel nastavené pro členy EU z bývalého východního bloku. Pro ostatní stačí pět let. Samozřejmě přišla řeč na rodiny a hlavně na školní systém, se kterým jsou spokojeni a který považují i za lepší než za jejich časů. Vztah k vlasti je intenzivní, cílem je mimo jiné u dětí udržet dobrou znalost českého jazyka.

Google jsem opustil plný dojmů a informací. Je to firma jiné dimenze, firma, která svými inovacemi posouvá digitální technologii vpřed a těší mě, že naši expati k tomu aktivně přispívají. Už mám připraveny další dotazy a při rozloučení s Jardou Benglem jsme se dohodli na druhém setkání, tentokráte u piva.

Ivan Valíček

PM je do funkce jmenován liniovým šéfem. Zatímco liniový šéf si své pracovníky vybírá s cílem pokrýt spektrum úloh v jeho oddělení, tak PM má pracovníky přidělené. Tak tomu bývá ve středních a velkých firmách. Výběr pracovníků liniovým šéfem probíhá doslova ideálně. Nově vybraný pracovník přináší know-how, vše je dokumentováno v C.V., je sympatický takže chemie „štimuje“, byl vybrán z několika uchazečů a má zkušební období. PM si teoreticky může vybírat, ale v praxi to zůstává zbožným přáním. Ti nejlepší jsou už vytíženi. Někdy je dokonce rád, že má dostatek zdrojů pro realizaci projektu. Jestli je někdo sympatický nebo nikoliv, nehraje roli. Na nahlédnutí do C.V. není čas a bohužel prakticky se to nedělá. PM k tomu není často ani oprávněn. Škoda, už jen informace k hobby by mohla mít přínos pro projekt.

Zatímco u liniového šéfa vše probíhá kontinuálně, t.zn. pracovník má výpovědní dobu, začne se hledat nějaký nový a dokonce se najde zavčas, tak PM to tak jednoduché nemá. Měl jsem naplánovaného a rezervovaného specialistu pro závěrečnou review v projektu. Liniový šéf, o hierarchii výše než můj šéf, ho potřeboval pro svoje účely. Eskalace se nepovedla a projekt měl o problém víc. Platí základní pravidlo Don’t change a wining team, nebo taky česky Za jízdy se nepřepřahá. Je dobré o to usilovat, ale někdy to nevyjde. Personálním oddělením a oddělením pro vzdělávání jsme byli v projektu překvapení následující informací. Tato dvě oddělení si vymyslela rotaci CAD pracovníků v rámci projektů a oddělení, vždy jednou za půl roku. Nechali si to požehnat od šéfa nejvyššího a bylo vymalováno. S PM i liniovými šéfy se o cílech jejich snažení nikdo nebavil. Jednoho dne to bylo na stole jako překvapení. Vše bylo necitlivě zavedeno a to se u žen neobešlo bez slz. Pro ně to znamenalo jít na půl roku do jiného oddělení, např. kde kolegyně už léta byla a kvůli šéfovi odešla a teď tam zase musí jít. Noví pracovníci převzali v projektu úlohy, něco bylo pro ně nové, většinou už podobné úlohy dělali. Jako PM jsem je znal i osobně, ale po pracovní stránce nikoliv. V každém případě jsem si byl vědom porušení základního pravidla, t.j. stabilita týmu. Jinými slovy nový pracovník v týmu je o problém navíc.

Při hledání pracovnice pro review jsem oslovil novou kolegyni. Jasně komunikovala, že to už dělala a že to není problém. Opak byl bohužel pravdou, zkrátka se přecenila a nechala tam chyby. To se objevilo u zákazníka, který vehementně reklamoval. Uklidnil se, až když jsem mu vše vysvětlil a oznámil, že dotyčná pracovnice opustila oddělení, t.j. šla nazpět a rotace byla pro ní ukončena.

Zatímco liniový šéf zná svoje pracovníky velice dobře a ví co od nich může očekávat, tak u PM tomu tak není. Měl jsem v projektu i přes sto pracovníků. Některé jsem znal velmi dobře, někoho jen podle vidění, řadu jsem znal jen podle jména. O jejich podílu práce na projektu a tím i o přehledu o nákladech mě informoval interní ERP systém (SAP). Každý měsíc jsem kontroloval, kdo, kdy a kolik hodin odpracoval pro projekt. Když něco nesouhlasilo, tak jsem dotyčného zavolal, aby mně to vysvětlil. Někdy se stalo, že to zkoušel někdo i ze šéfů. Zkrátka tam zanesl pár hodin a tím odlehčil rozpočtu pro jeho oddělení. Samozřejmě jsem protestoval a požadoval korekturu.

Při porovnání úloh a aktivit PM a liniového šéfa není rozdíl tak velký, ale rozdíly jsou. PM je ve funkci po dobu projektu, ale liniový šéf to má na neurčito. Liniový šéf hodnotí svoje pracovníky a stará se o veškeré finance v oddělení. PM mu při hodnocení pomáhá a to u pracovníků ve svých projektech. PM musí mít podrobný přehled o financích v projektu, podobně jako liniový šéf ve svém oddělení. Zatímco PM se stará o optimální vytížení svých pracovníků v projektu, tak liniový šéf má přehled o všech aktivitách svých pracovníků, t.j. o jejich celkovém vytížení. PM je hodnocen liniovým šéfem, který ho do projektu jmenoval. Když je firma projektově orientovaná, tak cílem bylo realizovat projekt s předem stanoveným ziskem. Dosažený zisk byl jedním z hodnotících kritérií pro PM. Při odchylce minus 2,5% ze zisku již následovalo negativní hodnocení. Když nějaký pracovník nevyhovoval, tak liniový šéf ho vypověděl a začal shánět někoho nového. V podobné situaci v projektu PM zažádá o výměnu pracovníka. Nebyl-li jiný a nenalezl-li se externí, tak s různými opatřeními to musel ustát až do konce projektu.

Nejnáročnější funkce je PM na přechodnou dobu, což mohu osobně potvrdit. Jako neznámý PM jste nasazen v neznámé instituci nebo firmě, kde nikoho neznáte. Před krátkou dobou jste obdrželi smlouvu, kde jsou sepsané cíle. Většinou jde o tzv. Troubleshooting, t.j. nejsou lidi, čas ani peníze nebo je velký, třeba technologický problém. V krátké době musí být prezentovány výsledky nebo řešení, které liniové vedení akceptuje. V každém případě PM na přechodnou dobu musí předvést více než se očekává. Vše má dynamický charakter, většinou běžné kompetence nestačí, často musíte jít až na hranu nebo i dále. Tak to je skutečně výzva.

PM je nejvyšší funkce v projektu, kterou přímo platí zákazník. Všechny liniové funkce ve firmě včetně CEO a správní rady jsou placeny z hrubého zisku firmy. Tato zkušenost měla dopad i na kalkulaci projektu. Někdy se stalo, že PM dostal méně hodin, než bylo potřeba. Jinými slovy při optimalizaci nabídky pro zákazníka se mu hodiny ubraly, aby nabídka byl stále konkurenčně schopná. Takové problémy liniový šéf nemá. Každý rok pracuje s rozpočtem pro oddělení podle počtu pracovníků, každoroční finanční částka je garantována.

Liniový šéf a PM musejí spolu harmonizovat. Předpokladem úspěšné spolupráce je otevřená komunikace. Je-li v projektu problém, nové riziko, nevhodný pracovník nebo špatná kalkulace, atd., tak je to potřeba otevřeně prohovořit. Vzájemně si vyměňují know-how z dřívějších a současných projektů. Samozřejmě předpokladem je maximální zájem liniového šéfa o projekt, doslova se s ním musí identifikovat jako PM. Nakonec je to také jeho projekt.

Projektový management prošel za poslední desetiletí velkým posunem vpřed. Záleží na zemi, druhu projektu, atd. Ještě dnes v EU při hodnocení projektu z 50-ti možných bodů dostává PM jen pouhé dva. Tak to je byrokratické nastavení. I dnes se stává, že pro nedostatek PM liniový šéf někoho zvolí, protože je odborně dobrý. S překvapením se zjistí, že je vlastně introvert, který byl vytržen od práce, která ho bavila a kde měl úspěchy. Jako PM však není vhodný. U firem, které nemají projektové zkušenosti je dobré pověřit externí zprostředkovatelskou firmu, která řízení projektu převezme. V komunální politice se deklaruje jako PM kde kdo a v jakékoliv situaci. Také zde by měli být ke spolupráci přizváni zkušení PM. Dovedu si představit, že proškolení komunálních politiků v základech PM by mělo velký přínos pro společnost a vedlo by to více k respektu funkce PM.

Ivan Valíček

Před příští diskuzí si uveďme pár rad, které byly publikovány v dubnovém čísle PM network, časopisu pro členy PMI. Na stranách 66 a 67 je tam uveden návod, jak udržet všechny členy distribuovaného týmu na stejné vlně.

Vzhledem k tomu, že stále více projektů má globální rozsah, je pro projektové profesionály stále častěji potřeba pracovat s partnery po celém světě, žonglovat v časových pásmech, technologiích, jazycích a dalších výzvách specifických pro danou lokalitu. Jak mohou projektoví manažeři pracovat nejefektivněji v tomto rozmanitém a komplexním prostředí? Zde jsou čtyři tipy, jak zlepšit účinnost globálních projektů.

1. Poznejte omezení ze vzdálenosti Pochopení všech omezení, jimž vaše vzdálené týmy čelí od začátku, vám pomůže přizpůsobit požadavky a předvídat problémy. Osobní návštěvy jsou nejlepší – když se můžete zúčastnit schůzky svého týmu s domácími členy a zažít to z jejich pohledu. Pocit z toho být v jejich kůži vám poskytne informace o možných vylepšeních. Pokud návštěva není možná, použijte videokonference nebo videohovory, abyste se mohli dozvědět více o prostředí vašich vzdálených členů týmu. Je tam klid nebo chvat? Zdá se, že lidé tam dobře vycházejí? Chodí členové týmu dovnitř a ven ze zasedací místnosti bez předchozího upozornění? Tyto informace jsou neocenitelné pro pochopení toho, co by mohlo ovlivnit produktivitu a schopnost reagovat. Kromě toho se jich ptejte (nebo kteréhokoliv kolegy, který tam cestuje) otázkami, jimiž byste identifikovali jakékoli problémy. Existují například nějaká technologická omezení? Rychlost a spolehlivost internetu se mohou v jednotlivých zemích lišit, takže nelze předpokládat, že všechna místa mají univerzální služby a vybavení.
2. Komunikujte pro vybudování důvěry Stanovení dohodnutých formátů a jazyků pro komunikaci je zásadním požadavkem k zajištění účinného a nepřetržitého toku informací přes hranice. Komunikace se v globálních týmech často provádí v angličtině nebo ve zjednodušené formě nazvané Global English, ale v závislosti na znalosti členů projektu to může být překážkou. Dobrá artikulace a zpomalení řeči vám pomůže sdělit jasnější zprávu a snížit dopad akcentů. Kromě toho odstraňte regionální žargon a vytvořte sdílený glosář zkratek projektu a společných pojmů, aby všichni členové týmu měli rychlou orientaci. Nezapomeňte, že idiomy a metafory se nemusí překládat napříč kulturami a mohou bránit smyslu vaší zprávy. Podobně, zatímco humor může pomoci snížit stres nebo konflikty, může být kontraproduktivní, pokud význam není všeobecně chápán nebo oceněn. Setkání typu 1to1 nakonec zajistí nejjasnější komunikaci. Pokud však kvůli nedostatku času nebo zdrojů musíte použít skupinové zprávy, například e-mail nebo prezentaci celému týmu, dodatečně zkontrolujte, zda to všichni pochopili. Možná zjistíte, že to budete muset znovu představit menšímu publiku, kde se vzdálení kolegové cítí pohodlněji při kladení otázek. Opakování matka moudrosti.
3. Posilujte potřebu spolupráce Nástroje spolupráce jsou skvělé, protože pomáhají centralizovat informace, přinést každého na stejnou úroveň inforamcí a posílit sdílené porozumění projektu. Před implementací jakéhokoli nástroje se však ujistěte, že je v souladu s místními předpisy a firemní kulturou. Kromě nástrojů může spolupráce také zahrnovat zdůraznění hodnoty a silných stránek každého člena týmu v globálním projektu a jejich jedinečný přínos k úspěchu projektu. Oslava narozenin nebo jiných důležitých událostí je dalším způsobem, jak pomoci posílit důvěryhodný vztah.
4. Nastudujte si kulturu Kultura může být překážkou, ale nenechte ji vykolejit vás nebo váš tým – a nedělejte z ní obětního beránka pro jiné problémy. Začnete-li pracovat s lidmi z nové země, máte mnoho možností, jak získat znalosti:
   1. Naučte se některá slova rodného jazyka.
   2. Promluvte si s kolegy, kteří s lidmi z této země již pracovali. Nebo se obraťte na komunitu profesionálů a najděte takové lidi tam. Jejich informace mohou pomoci hladký přechod.
   3. Podívejte se na mezikulturní výcvik. Může vám poskytnout klíče k dekódování chování druhých a předcházet chybám nebo faux pasům z vaší strany. Tento druh školení vám také pomůže objevit oblasti, kde se můžete zlepšit.
   4. Udělejte si domácí úkol. Podívejte se na místní svátky, abyste se vyhnuli plánování důležitých milníků během důležitého náboženského svátku nebo národní oslavy.

Neustálé učení a přípravy, stejně jako otevřená mysl a vytrvalost, vás budou dlouhodobě odměňovat při práci s globálními týmy. Ve skutečnosti může být překonávání překážek a práce na globálních projektech zdrojem osobního obohacení a hrdosti po dobu vaší kariéry.

Koncem srpna tohoto roku se objevil v denním švýcarském tisku článek s názvem „SAP brzdí výrobce domácích přístrojů V-Zug“. Firma mající více než stoletou tradici se rozhodla pro software od firmy SAP. Ten je určen pro firemní procesy s moduly pro účetnictví, nákup, logistiku, odbyt, výrobu, kontroling a HR. SAP je největší evropský producent softwaru s více jak 90-ti tisíci pracovníky s tradicí od r. 1972.

Z hlediska PM se jedná o firemní projekt, kdy firma nakoupí stadardní software, který se v rámci projektu modifikuje podle firemních požadavků. To není nic nového. Již předtím to udělala řada středních a velkých firem. Ne všem se tento přechod podařil s úspěchem, k méně úspěšným patří např. Lidl, Deutsche Post nebo Haribo (cukrářské výrobky) a teď i V-Zug. Kde je problém?

Osobně jsem zažil zavádění SAP u firmy Siemens Mobility AG. Tato firma je projektově orientována. U interních projektů bylo postupováno stejně, tj. se stejnou metodikou, jako u projektů se zákazníky. To vedlo k úspěchu. U neprojektově orientovaných firem, např. jen výrobních nebo prodejních je tu náhle velká výzva s řadou dodatečných rizik.

Tyto firmy nemají zkušenost s projekty, a proto dochází k problémům. Ve firmě V-Zug proběhlo zavedení SAP s nadměrnými náklady a spolehlivost dodávek pro zákazníky přestala fungovat. Jinými slovy, zákazníci neobdrželi, co si objednali. To vše mělo negativní dopad na celou firmu. Snížil se obrat a zisk klesl na 25 % oproti minulému roku. Nakonec se s firmou rozloučil i CEO.

U výše zmíněné firmy Lidl to dopadlo ještě hůře, doslova tragicky. Po 7 letech vývoje, který byl stále bez úspěchu, byl projekt nakonec zrušen. Ztráty se odhadují až na 500 mil. euro.

Z praxe víme, že interní projekty se berou na lehkou váhu. Proč je tomu tak?

Často chybí koncept, jindy ve srovnání se zákaznickým projektem chybí závazná smlouva, deadlines, penále, analýza rizik a často i projektová zkušenost. Ve hře jsou více emoce než racionální úvahy. To vše vede k neúspěchu.

Poučení:

U interních projektů se musí postupovat jako u projektů se zákazníky. Firmy, které nemají zkušenosti, jako výrobní nebo obchodní, si musejí zajistit zkušeného PM z oboru. Lessons learned se dá získat i od firem, kde podobné projekty byly realizovány. SAP má už přes 330’000 zákazníků, takže se informace dají získat. Důležitá je postupná integrace modulů do firemní infrastruktury s návaznými testy a školením pro uživatele. V rámci strategie je potřeba stanovit integrační fáze. I zde se může začít s jednoduchým modulem jako je HR. Tak se ověří podmínky pro realizaci jako výkonnost vývojového týmu, podpora firemní infrastruktury, definice rozhraní, způsob školení i akceptace uživatelů.

Napsal Ivan Valíček. Na adrese i.valicek@bluewin.ch se těší na případnou odezvu.