Řídící systémy, s nimiž se potkáte v korporátu

Kdo „spadne“ do korporátního prostředí, může se zpočátku ztrácet v psaných i nepsaných pravidlech, kterými je obklopen. Jakkoliv je každá firma svým uspořádáním i způsobem práce jedinečná, lze najít čtyři klíčové součásti, které se dotýkají projektového managementu – Portfolio Management System (orientace na produkty), Process Management System (orientace na standardní procesy), Organizational Management System (platforma) a Performance Management System (výkon lidí). Z větší části se dotýkají zásad, standardů, postupů a pokynů, které definují to, jak má být prováděna práce při řízení projektu. Je třeba si uvědomit vliv této infrastruktury na projektové řízení. Pojďme se proto na ně trochu podívat.

Portfolio Management System zajišťuje aby projekt byl založen na zdravých strategických obchodních rozhodnutích. Umožňuje podniku spravovat sadu projektů. Systém správy portfolia má pět subsystémů:

  • Vyžádání (provádění správných projektů),
  • Výběr (zastavení těch nesprávných),
  • Stanovení priorit (dělat je ve správném pořadí),
  • Registrace (kodifikace v centrálním úložišti) a plánování podnikových zdrojů
  • Zdroje (personální obsazení správnými lidmi).

První proces, proces vyžádání, poskytuje konzistentní model tak, aby jej mohli všichni dodržovat. Tento model definuje jak má navrhovatel připravit informaci o obchodním případu, která bude následně vyhodnocována tvůrci obchodních rozhodnutí organizace. Následuje proces výběru, během kterého rozhodující osoby schválí ty projekty, které mají pro organizaci přidanou hodnotu, a odmítnou ty projekty, které ne. Poté, co jsou určité projekty schváleny, stejná skupina osob s rozhodovacími pravomocemi stanovuje prioritu projektů, a to vzhledem k předem definovaným obchodním kritériím. To znamená určí ty projekty, které budou mít větší podporu a ty, které nebudou. Příslušné informace, jako je klient projektu, rozsah projektu a členové týmu, jsou zapsány do centralizované databáze, ke které mají všichni přístup. Kromě toho jsou tyto schválené a prioritní projekty personálně (nebo zdrojově) vztaženy ke všem projektům v rámci portfolia a vzhledem k místu, kde se projekt nachází v žebříčku priorit.

Systém řízení procesů (Process Management System) definuje pro schválený projekt postup ve všech jeho fázích – Definice, Plánování, Provedení/Kontrola a Uzavření. Tento systém zajišťuje konzistentní a profesionální řízení projektů v celé organizaci. Schválený projekt začíná ve fázi definice, kde se vytvoří projektová charta. Ta se stává vstupem do fáze plánování, kde se vytváří plán projektu, obsahuje například harmonogram, personální plán, rozpočet projektu atd. Charta a plán projektu se pak stanou základem pro fázi provádění a kontroly projektu. Během této fáze projektový tým vytváří zprávy o stavu a pochopitelně vznikají výstupy. Jakmile je projekt u konce, vstupuje se do fáze ukončení, z níž jsou získané zkušenosti dokumentovány a archivovány pro referenci v příštích projektech. Uvedený „základní“ proces rozšiřují různé pomocné procesy, jako je proces řízení rizik, proces řízení změn, proces zajišťování a kontroly kvality a proces řízení dodavatele a dodávek.

Organizational Management System definuje politické interakce mezi odděleními a mezi lidmi v rámci projektové komunity. Je strukturou správy a řízení, která definuje role, odpovědnosti a autority. Tradičně převažuje organizační struktura, nazývaná maticovou strukturou. Maticová struktura je typická tím, že společně pracují v týmu zástupci z různých funkčních oblastí. Jak známe z praxe, toto křížově fungující uspořádání přináší problém více priorit.

Častou součástí organizační struktury maticového projektu je projektová kancelář, Project Office. Toto autonomní oddělení, obsazené odborníky na projektové řízení, by se mělo stát ústředním bodem disciplíny projektového řízení. Postupně projektová kancelář získává důvěryhodnost, buduje odborné znalosti, roste jí sebevědomí a současně zvyšuje svoji odpovědnost v rámci organizace. Stanovuje projektovému managementu výkonnostní cíle, jsou stanovena a odsouhlasena výkonnostní očekávání a plány osobního rozvoje.

Zbývá Performance Management System. Při hodnocení, prováděném obvykle v cyklu 12 měsíců, projektový manažer diskutuje jak se svým liniovým (funkčním) manažerem a vlastníkem projektu, ale i s klientem projektu. Také členové projektového týmu vedou průběžné rozhovory se svými manažery, přičemž se využívá vstup od projektového manažera. Dialogy se zaměřují na to, zda účastníci projektu dosahují svých výkonnostních cílů či nikoli (a také se dotýkají osobního rozvoje jednotlivých pracovníků). Pokud tomu tak není, je třeba změnit cíle nebo plány nebo se účastníci projektu musí těmto závazkům znovu přizpůsobit. Jakmile se projekt chýlí ke konci, stává se součástí procesu hodnocení výkonu. I to patří do tohoto systému. V tomto procesu, nazývaném často Post-implementation Review (PIR), se připraví oficiální dokument, a to na základě vstupu od příslušného klienta nebo projektového manažera. Hodnocení výkonu poté provede liniový manažer.

Doufejme, že tento přehled vám pomohl v orientaci v korporátním prostředí. Pro úspěšnou spolupráci s okolím projektu je třeba jej dobře poznat. Bohužel dnešní doba přinášející agilní pohled na vše tyto principy rozmlžuje, takže v konkrétním korporátu nemusíme určité systémy najít ve formě samostatně popsané entity. To ale nic nemění na tom, že tam někde stejně jsou, i když skryté, protože bez nich by těžko velký korporát mohl dlouhodobě existovat.

Autor: Igor Luhan