Projektový Underground

Jako PM jsem pracoval ve Švýcarsku převážně ve výrobních firmách, ale i ve státní instituci, kterou byl Úřad pro Informatiku a Telekomunikaci, patřící pod ministerstvo financí. Projektový management byl na různé úrovni. Ve firmách orientovaných na projekty byla k dispozici podrobně vypracovaná interní projektová metodika. Taktéž tomu bylo i na ministerstvu. Ve firmách, kde se projekt objevil občas, byl prostor pro zavedení standardů a nových procesů.

Když se rozhlédnete po světě, tak na trhu objevíte tři hlavní hráče, kteří zavedli mezinárodní metodiku včetně certifikací. Mám na mysli IPMA, PMI a PRINCE 2.

Každá instituce má specifický přístup k PM a tímto i k realizaci projektů. Jejich struktury jsou různé. Společným jmenovatelem je, že podklady od všech institucí jsou velmi obecné. Jinými slovy, teoretická báze k určitému tématu musí být platná pro všechny druhy projektů. Na těchto dokumentech pracovaly odborné týmy z celého světa a to po řadu let. Jak vznikal výsledný dokument?

Specialisté z jednotlivých firem z celého světa na začátku přinesli svoje know-how ve formě interních metodik. V grémiích se tyto zkušenosti napasovávaly do zadané struktury a hlavně se hledělo na zevšeobecnění, tj. aby popis vyhověl pro všechny projekty z různých oblastí. To vše trvá léta, mezitím si každá projektově orientovaná firma vylepšila svoji metodiku, přizpůsobila ji na svoje portfolio projektů, zavedla nové nástroje a proškolila svoje zaměstnance. Výsledkem mezinárodních institucí je perfektní dokument, provedlo se vydání, cíle bylo dosaženo.

Pro praxi jsou dokumenty tohoto druhu těžko použitelné, musejí se doslova opět „dešifrovat“ do praktické roviny z které vznikly. To se děje interpretací praktiků hlavně ve formě kurzů. Vezměme např. téma fázový plán. Instituce po zevšeobecnění docházejí ke třem fázím: Předprojektová –> Projektová –> Poprojektová fáze.

Ve skutečnosti je to obecné minimum, společný jmenovatel pro všechny projekty. V praxi máte libovolný počet fází, jejich délka a název je podle potřeby. Fáze jsou různé pro každý projekt, dokonce v jednom projektu jsou různé fáze pro různé odborné oblasti. Např. projektový plán jehož cílem je vývoj elektrospotřebiče do kuchyně má různé fáze pro hardware, pro software a též pro konstrukci. Každá fáze je zakončena mezivýsledkem, často příslušným dokumentem. Teoreticky jsou fáze pro jednoduchost znázorněny sériově. V praxi se běžně objevuje plánování s paralelními fázemi, tzv. simultaneous engineering.

Každá pobočka Siemens AG měla dobře propracovanou metodiku PM. Pracovníci nikdy nezačínali studováním mezinárodních standardů, ale seznámili se s interní metodikou.

Certifikaci si vyžádali zákazníci. Ne vždy proběhly projekty podle plánu a zákazník pozoroval např. že PM nemá potřebné kompetence. To vedlo k certifikaci, což byla klasická win-win situace. Siemens proškolil a otestoval svoje pracovníky u externí, nezávislé, mezinárodní organizace. Zákazník měl jistotu, že PM prokázal svoji kompetentnost uzavřenou certifikátem.

Praktici šli bez kurzů přímo na testy a ústní zkoušky. Certifikát je dobrá věc. Je to obdoba řidičského průkazu a má též mezinárodní platnost. V obou případech se jedná o oprávnění k řízení, s certifikátem k řízení projektového týmu. Pozitivním efektem bylo zvýšení kompetentnosti firmy a spokojenosti zákazníka.

8.12.2019, i.valicek@bluewin.ch

Kdo řídil projekt s týmem ze zahraničí potvrdí, že s kulturním zázemím se pravidla vnímání rizika mění. Jen ten kdo to nepoznal si myslí, že jsou stabilní. Kdysi, když se prostředí měnilo pomalu, konkurence byla mnohem předvídatelnější a týmy byly pouze lokální, bylo těžko to považovat za koncernový problém. Dnes je řízení rizik součástí myšlení řady vedoucích zejména tehdy, když jejich činnost překračuje hranice či dokonce kontinenty. Nejen geografické hranice, ale hlavně kulturní hranice.

Chcete-li vědět, proč různé kultury nebo různé podniky mají k riziku různé postoje, musíte se zeptat psychologa. Ale pozor, vnímání rizika liší nejen od místa k místu, ale i čas od času, což komplikuje práci při řízení rizika projektu. Nepředpokládejte, že v globálním firmě bude shoda ohledně řízení rizik. Není to často pravda. Za prvé je úroveň povědomí o riziku a plánování často funkcí míry, do jaké je podnikání regulováno v určitém teritoriu. Například národní regulační orgány drží pevně na uzdě finanční nebo farmaceutický sektor. Regulační orgány často požadují určitou úroveň analýzy a plánování rizik.

Kultura má ale také překvapivě velký vliv. Zjevně i kvůli ní existují výrazné rozdíly. Kdo řídí v zahraničí, znovu a znovu za volantem uvidí živou ilustraci toho, jak odlišné jsou kultury analýzy rizik a jak hluboce jsou zakořeněné. Vezměme si motorkáře. Na jihu, ale ještě víc třeba v Latinské Americe, je uvidíte na silných strojích, jak jedou rychle v šortkách a tričku. Na severu Evropy, ale ani v USA, to neuvidíte. Naopak jsou leckdy navzdory nadměrnému horku obrněni od hlavy po paty v silné kůži. Přitom mají přesně stejný cíl: dostat se z bodu A do B. Všichni si provedli individuální analýzu rizik, ale jejich odpovědi byly různé. Není pochyb o tom, že mají mnoho společného, jejich vnímání rizik je ale odlišné.

Komunikační mezera mezi manažery obecně (podílníky) a projektovými manažery je jedním z problémů, které se objevují na diskuzích v rámci Projektového Undergroundu. Přitom tady máme jeden postup, který sice v PMBoK konkrétně popsaný nenajdeme, ale je v duchu metodiky a hlavně je praxí vyzkoušeno, že pomáhá. Dokonce na to, jak pomáhá a jak je jednoduchý, je s podivem, jak málo se používá. Je jím vytvoření seznamu kritických faktorů úspěchu (Critical Success Factors – CSF, někdy se také nazývají jako Key Success Factors).

Pro podporu programu nebo projektu musíte přesvědčit manažery, že jim přinesou smysluplné výhody, tedy by měly být zaměřeny na úspěch konkrétního manažera v dané konkrétní pozici a konkrétní situaci podniku, v níž se program nebo projekt vytváří. Z toho vyplývá i nejjednodušší způsob jak je vytvořit: prostě se zeptat klíčových podílníků na to, jak poznají, že projekt či program dopadl dobře. Tím zajistíte, že splníte stanovené výhody a že zdroje budou zaměřeny na akce, které dosahují obchodních výsledků. CSF by měly přímo souviset s potřebami a očekáváními zúčastněných stran (očekávané přínosy) a snažte se aby byly vyjádřeny měřitelně (výstupy). Je to pomocník nejen pro vás, ale i pro tým, protože tím získává informaci o očekávání klíčových podílníků. A někdy má ještě jeden vedlejší efekt: pomůže vám navázat s klíčovým podílníkem užší vztah. Jsou v zásadě dva typy CSF:

Generické CSF jsou schopnosti, které by měly být přítomny vždy. Obvykle jsou spojeny s organizací – jako je efektivní komunikace, podpora vrcholového managementu nebo zapojení uživatelů. Jestliže projet nebo program tyto požadavky (faktory) nesplní, je pravděpodobné, že to povede k selhání, nebo se nedosáhne optimálního výsledku. Jejich přítomnost však neznamená, že projekt bude úspěšný, ale pravděpodobnost úspěchu to zvyšuje.

Specifické CSF jsou ty, které vedou k dosažení konkrétní strategie programu nebo projektu za podmínek nebo okolností specifických danému programu nebo projektu. Jde například o zlepšení výkonu určitého IT systému, o nějakou charakteristiku nového finančního produktu, apod. Ty jsou pro každý program nebo projekt specifické a jsou v přímé korelaci s jeho úspěchem. Nemusí být samozřejmé a o to jsou pro nás důležitější.

Zatímco generické CSF poskytují smysluplné vedení projektu a rámec, specifické CSF jsou jádrem komunikace mezi manažery programů a projektů a jejich sponzory. Úkoly spojené s dodávkou CSF, zvlášť těch specifických, doporučuji uvádět na jedné z nejvyšších úrovní struktury WBS. Reporting se pak může zaměřit na několik klíčových výstupů, které jsou přímo spojeny s očekávanými výhodami sponzora či klíčových podílníků. V ideálním případě jsou CSF odvozeny od strategie. Je-li tomu skutečně tak, pak používáte-li CSF ke komunikaci s vedením, mluvíte jejich jazykem. CSF tedy podporuje i důležité procesy řízení projektu: reporting, marketing, řízení změn a řízení rizik.

Jsou-li CSF dobře definované, jak vy, jako projektový manažer, tak i členové týmu můžete činit efektivnější rozhodnutí. Znovu se tedy musím podivit, proč natolik jednoduchý a účinný nástroj je tak málo využíván.

Zde najdete rady jak postupovat v situacích, které byly uvedeny v předchozím příspěvku.

První situace: Motivace ke změně
Je třeba prezentovat prospěšnost. Musí spolupracovat management zákazníka, bez něho to nejde. Musí spolupracovat i obchodník který to prodal. V nouzi zkusit najít „společného nepřítele“, který nejlépe všechny spojí.

Druhá situace: Motivace sebe
Jsme profesionálové a neměli by to na nás poznat. Nesmí to ale být proti našemu přesvědčení, pak by bylo potřeba to řešit. Jako prevence může sloužit podpora vedení – informovat jej o své nemotivovanosti.

Třetí situace: Finanční motivace
Pochopitelně záleží na velkosti odměny, ale obecně peníze motivují pouze krátkodobě. Zásadně musí být motivace individuální: poukázka do restaurace, pochvala od seniorního managementu, povýšení, závěrečná oslava projektu, školení, setkání se zákazníkem / uživatelem, přenos pochvaly do týmu, u někoho motivace možností participace na dalším prestižním projektu, mimořádné volno, štěně piva, možnost mentoringu či přenos znalostí.

Zpracování úloh v projektech je průběžný proces od začátku do konce. Jedná se o spektrum úloh, ke kterým je třeba přiřadit kompetentní řešitele. Převážná část je definována jako pracovní balíčky a ty jsou součásti plánu. Řada dalších se objevuje neočekávaně během celého průběhu projektu. PM junioři, třeba nedávno ještě programátoři, v rámci nové funkce mají tendenci se vrátit do „starých časů“ a něco naprogramovat. Je-li tomu tak, potom jako PM ztratí dříve nebo později přehled. Máte-li minimálně sedm členů v projektu, tak jako PM již nemáte čas na další aktivity mimo vaši funkci.

Ve funkci PM jste konfrontování s řadou úloh majících různé aspekty: velké/střední/malé, velice důležité/důležité/nedůležité (těm se říkalo „kosmetika“). PM úlohy přiděluje/deleguje. Hlavní úlohy se plánují, tj. zanese se název úlohy, řešitel, termíny a návaznost. Přiřazení úlohy se provádí např. výběrem, kdy celý tým je přítomen a hledá se optimální přiřazení podle vytížení a kompetence řešitele. Jednotlivé úlohy se diskutují a přiřazení probíhá dotazem. «Kdo to přebere?“ Samozřejmě se přihlíží ke zkušenosti pracovníka a jeho vytížení. PM musí uvažovat dlouhodobě. Získané know-how ze zpracované úlohy nesmí zůstat u jednoho pracovníka. Např. každý SW modul by měli znát alespoň dva programátoři pro pozdější modifikace. PM musí stále kontrolovat vytížení jednotlivých pracovníků v projektu. Tady je výhodné, aby každý věděl, která další úloha ho očekává. Tím se garantuje efektivnost při jejich zpracování. Celkovou vytížitelnost každého pracovníka, ne vždy je jen v jednom projektu, plánuje a kontroluje jeho liniový šéf. Při neočekávaných úlohách, vyplývajících např. z change managementu, je potřeba odborník z jiného oddělení. V takových případech PM vyjednává s odborníkem i s jeho liniovým vedoucím a všichni tři hledají kompromis. Je potřeba mít před očima trojimperativ, výsledek je třeba komunikovat se zákazníkem a zanést do plánu.

Také během projektu se počet úloh mění. Při náběhu jich přibývá, ve fázi realizace je jich nejvíce a při dokončování projektu jich ubývá. (tzv. želví křivka). Důležité je pro pracovníky opouštějící projekt mít další úlohy z nových projektů. Nastane-li výpadek, potom je třeba mít úlohy interní, např. pro infrastrukturu, tj. pro oddělení nebo firmu jako standardní procesy nebo inovativní nástroje. Jsou-li všichni interní pracovníci plně vytíženi, potom je třeba se obrátit na osvědčené externí specialisty.

V rámci delegování úlohy, tj. při zadání úlohy, je třeba s řešitelem úlohy prohovořit postup při řešení, kvalitativní aspekty, termín a očekávaný výsledek. Vždy jsem upozornil, že v případě problémů s řešením je k dispozici celý tým. Při realizaci PM už do toho nemluví, aby «dobře míněné rady“ zpracovatele nedemotivovaly. V rámci kontroly je třeba volit vhodné otázky: «Je vše O.K.?“ „Je něco zajímavého pro ostatní kolegy?“ „Běží vše na zelenou?“, atd.

Samozřejmě jedna kontrola na konci je příliš pozdě. Modus je různý, nejpozději se kontrola provádí v polovině zpracování. Důležité je projevit zájem, to berou pracovníci pozitivně. Cílem je získat přehled přes všechna řešení. Zde pomůže i pravidelná projektová schůze.

Ne všechny úlohy se objeví v plánu, nicméně všechny delegované úlohy je potřeba dokumentovat. Nedovolte zpětné delegování. Projevuje se to např. dotazy. Jak to mám dělat? Je to tak správně? V každém případě se nesmí přebrat práce řešitele.

Jsou-li úlohy úspěšně vyřešeny, potom úspěch přenechte řešitelům. V opačném případě se budou cítit demotivováni.

Závěr
Výše uvedené principy se používají i u velkých projektů. Tam vás zastoupí PM z jednotlivých oddělení. Analogicky komunikujete se zástupci jednotlivých oddělení a ti by měli zadávat a kontrolovat úlohy u svých pracovníků podle výše uvedených pravidel.

Uvedené principy jsou též známy pod pojmem „Management by Objectives“. Ve skutečnosti nic nového. Při návštěvě Edisonovy laboratoře (muzeum na Floridě) se dozvíte, že tuto metodu měl perfektně zvládnutou. V laboratoři měl více jak třicet pracovníků, které pravidelně obcházel majíce v ruce zápisník. S každým prohovořil výsledky pokusů, možné varianty nebo nové zadání a vše hned on-line dokumentoval do zápisníku, malého sešitku. Těch se dochovalo na tři tisíce. Mezitím promýšlel zadání a varianty řešení a to v leže na kanapi. Tam si dal šlofíka, lépe řečeno uvedl svůj mozek do stavu alfa, který je příznivý pro kreativní práci, a hledal řešení nebo zadání pro pokusy. O tom, že byl úspěšný, svědčí více jak tisíc jeho patentů.

20.1.2020, i.valicek@bluewin.ch

Ke konfliktu v programu i projektu dochází z různých důvodů. Například proto, že účastníci reprezentují různé specializace a různé funkční oblasti, a proto s sebou přinášejí různé agendy. Projektový ani programový manažer obvykle nemá pravomoc nad členy projektového týmu. Role hráče v projektovém týmu navíc může být nejednoznačná, třeba proto, že nebyly dohodnuty klíčové cíle. Zástupci funkční oblasti mohou mít pocit ohrožení „svého dvorku“. To je jen pár zjevných potenciálních zdrojů konfliktů v programu i projektu.

Tak jak pro vyjednávání je klíčový vliv, primární pro řešení konfliktů je schopnost facilitovat. V této souvislosti se facilitací chápe proces přiblížení dvou „entit“ s různými úhly pohledu k přijatelnému řešení. Ty „entity“ mohou být například dva lidé, kteří nesouhlasí a spor mezi sebou nemohou vyřešit. Může jich ale být i více, nebo to mohu být dokonce celé skupiny.

Facilitátor, který pomáhá posunout problém k určitému řešení, nemusí být z vnějšku. Mám rozsáhlé zkušenosti se situacemi, kdy intervenující osoba je s přímým vztahem k projektu i k zúčastněným „entitám“ a nebyl to problém. Praktická (jednoduchá) facilitace není věda a existují způsoby, jak se můžete sami trénovat a tím se posouvat k profesionálnějšímu řešení konfliktních situací. Proces facilitace má čtyři kroky.

1. Stanovení základních pravidel. V každém konfliktu jsou jak problémy vázané na předmět (technické řešení), tak i emocionální problémy. Sdělte stranám, že nejprve se bude řešit předmět diskuze a až poté problémy sociální, emocionální, politické či jakkoliv to nazvete. Stručně uveďte základní pravidla, která mohou zahrnovat pokyny o nepřerušovaném časovém limitu pro mluvení, o udělování slova, atd.

2. Řešení předmětu. Rozjeďte a usnadněte diskusi tím, že každá „entita“ má příležitost verbalizovat to, co považuje za podstatu konfliktu ze svého hlediska. Zůstaňte ale u technických aspektů úkolu a nedovolte diskutujícím utéct k sociálním otázkám. Povzbuďte strany, aby hovořily spolu a ne s vámi. Požádejte také každou „entitu“, aby doporučila řešení.
3. Řešení sociálních / politických otázek. Teprve až když je problém jasně vyjádřen a byla k posouzení připravena možná řešení, můžete nechat prostor pro emocionální problémy obklopující konflikt. Požadujte, aby účastníci převzali odpovědnost za svou část problému a teprve poté nechť popíší, co by chtěli, aby druhá osoba udělala jinak. Snažte se ale stále držet zaměření na problém a ne na osobnosti – i když to vůbec nebývá jednoduché. Vyhněte se popisům minulých příkoří a příkladům toho, kdo komu co udělal. Jádro většiny konfliktů vychází z problémů s respektem, s kontrolou nebo s důvěrou. Poslouchejte a hledejte, který z těchto faktorů je ústředním bodem, a pokračujte, dokud nebude zřejmé základní jádro neshody.
4. Uzavření. Formulujte nejschůdnější návrh řešení, ať jej nabízí kterákoli ze stran. Jakmile bude dosaženo předběžné shody, ptejte se všech „entit“ následující otázky a při tom opět požadujte, aby hovořili přímo mezi sebou:

1. Jste s řešením OK? Je-li odpověď ne, vraťte se k vyjednávání, dokud všichni nebudou OK, nebo dokud se všichni nedohodnou, že sice nejsou OK, ale půjde se dál.
2. Co uděláte jinak nebo co dáte jinému jinak?
3. Co mohu (já, jako facilitátor) udělat, abych pomohl?
4. Může pomoci někdo jiný z účastníků? Jak?
5. Jak to bude vypadat, až se to řešení realizuje?
6. Jaký je časový rámec pro kontrolní bod, abyste si byli jisti, že je dohoda splněna (buď jen mezi stranami, nebo i za účasti facilitátora?

Role facilitátora spočívá v tichém a přesto silném udávání směru při vyjednávání mezi zúčastněnými stranami. Facilitátor není od toho, aby problém vyřešil, ale aby pomohl zúčastněným stranám vyřešit jejich vlastní problém.

Zároveň si povšimněme, že popsaný proces vede ke konsenzuálnímu přijetí rozhodnutí, případně ke konsenzu o tom, že jej sice nelze dosáhnout, ale není nikdo, komu by to výslovně vadilo. To je velký rozdíl proti „obyčejnému hlasování“. V praxi jsem si mnohokrát ověřil, že konsenzuálně přijaté rozhodnutí má mnohem větší pevnost, účastníci jej respektují. Jakkoliv se tedy cesta ke konsenzu zdá jako zdlouhavá, obvykle se nakonec vyplatí. Moje projektová i programová praxe jsou založeny na hledání a přijímání konsenzuálních rozhodnutí. Role facilitátora má řadu nástrah a tady je pár rad, jak se s některými z nich vypořádat:

• Nenechte se zlákat k tomu stranit jedné straně.
• Nenechte nad sebou vládnout emoce. Když začnete ztrácet kontrolu, tak ostatní budou brzy následovat. Navíc ztratíte kontrolu nad celým vyjednáváním a to je lepší ihned skončit.
• Jestliže jste se již předem rozhodl, že chcete konflikt vyřešit určitým způsobem, tak to řekněte dopředu a nemluvte o facilitaci. Jakmile kdokoli zjistí, že jste zaujatý, ztratíte jako facilitátor svou důvěryhodnost.
• Potřebujete-li být facilitátorem a zároveň musíte být účastníke diskuse, jste vlastně ve dvou rolích zároveň. Usnadněte ostatním rozeznat, ve které roli v danou chvíli jste. Třeba změňte pozici podle toho, jakou roli zaujímáte. Například stojíte-li, jste facilitátorem. Když si sednete s ostatními, představujete svůj osobní pohled.
• Nepřemáhejte konverzaci ani ji neovládejte. To není snadné. K dosažení rovnováhy bude pravděpodobně zapotřebí hodně praxe.

Pozitivní zásah ze strany facilitátora může zmírnit tlak a vyřešit problém. Ale negativní zásah může problém zhoršit! Proto je dobré si facilitaci zkoušet i v osobním životě v situacích, kdy „o nic nejde“.

Igor Luhan
Převzato z připravované knihy o programovém řízení