Projektový Underground

Občanská společnost, neboli spolek nikým nevolených individuí, jak to nazval náš mudrlant Václav Klaus, je základem každého funkčního státu. Konečně i Projektový Underground je projevem občanské společnosti.

Jsem proto rád, že mohu upozornit na aktivitu jednoho z nás v této oblasti. Petr Fürich nás zve k poslechu hodinového rozhovoru se zajímavým podnikatelem o smyslu práce. Považuji jej za smysluplný pro nás všechny. Kdo má zájem, najde jej na https://vimeo.com/486816142.

Roste potřeba pracovat s virtuálním nebo vzdáleným projektovým týmem a Covid-19 tuto potřebu pouze zvyšuje. V mnoha případech napříč více časovými pásmy, s lidmi pocházejícími z různých kulturních prostředí. S tím se pojí řada výzev. Kolegové z litevského chapteru PMI (kde, pro zajímavost, také běží jejich Projektový Underground) se podělili o některé z tipů a triků, jak v takové situaci co nejlépe fungovat.

Webinář, který najdete zde, je určen pro členy i nečleny PMI. Je zdarma, jen se vyžaduje e-mail, na který se zašle odkaz. Pochopitelně je v angličtině, přednesený Vinnie Kelp Vestergaard, aktuálně jako Sr. Project Manager v Danske Bank.

Přeji zajímavé poučení. Igor Luhan

Pohled na jaderné elektrárny v České republice a ve Švýcarsku je zcela rozdílný. Ve Švýcarsku nechají stávající jaderné elektrárny doběhnout a v budoucnu je nahradí alternativní energie. Příkladem je odstavení jaderné elektrárny Mühleberg v letošním roce. Hlavním argumentem strategie s jádrem jsou náklady a ty jsou největší ze všech stávajících zdrojů energie.

V České republice se mluví a píše o tom, že jádro je nejlevnější a v budoucnu to bez jádra nejde. Už se vážně spekuluje kdo bude dodavatelem nových atomových bloků. Podíváme-li se jen na ceny elektrické energie, tak zde máme dvě vzájemně si odporující informace.

Když se ve Švýcarsku před referendem k energii diskutovalo pro a proti, tak se v místním tisku objevilo jméno prof. Anton Gunzinger, podnikatel a profesor na ETH. Jeho firma SCS AG vytvořila energetický model pro celé Švýcarsko. Následně provedl analýzu a výpočty pro různý mix energetických zdrojů v příštích letech a desetiletích. Zkrátka vše bez emocí, nezávisle a bez „podpory“ lobbistů. Došel definitivně k závěru, že jaderná energie je nejdražší. Samozřejmě do kalkulace patří nejen náklady na výstavbu a provoz, ale též uskladnění radioaktivního odpadu, pojištění elektrárny a na závěr její likvidace. Vše je popsáno v jeho knize Kraftwerk Schweiz. Např. pro zmíněnou elektrárnu Mühleberg to znamená další náklady; 1 mld.SFr. pro demontáž a 1,5 mld.SFr. pro uskladnění atomového odpadu.

V České republice se na toto téma dohadují nejen politici, ale i odborníci. Faktem je, že když někdo mluví o levné jaderné energii, tak to platí jen pro stávající jaderné elektrárny, nikoliv pro nové stavby.

Všechny jaderné elektrárny vystavené za minulého režimu měly jinou cenovou relaci pro pracovní sílu, materiál i technologii, kterou dodal tehdejšího SSSR. Navíc jsou již tyto jaderné elektrárny amortizovány. Jak zdaleka je v úvahách zakotveno uskladnění radioaktivního odpadu a demontáž nefunkční jaderné elektrárny, není jasno. Vše, co se bude v budoucnu stavět nebo dostavovat, bude již kalkulováno s mezinárodními cenami. Náklady budou srovnatelné s jakýmkoliv evropským státem a tedy můžeme převzít i kalkulaci ze Švýcarska.

Je dobré se podívat jak probíhají stavby jaderných elektráren v Evropě. Tak např. ve Velké Británii se výstavba nových bloků v Hinkley Point prodloužila o 8 let s odpovídajícími vícenáklady. Podobně je tomu ve finské elektrárně Olkiluoto. Prodloužení projektu je o 9 let a s tím spojené náklady jsou třikrát vyšší. V Čechách velké a komplexní projekty nemají dobrou pověst. Připomínám tunel Blanku, výstavbu dálnic a současně probíhající modernizaci dálnice D1. S velkými projekty nemá Česká republika žádně zkušenosti, stačí se podívat na poslední tři dekády.

Nutno připomenout, že technologie používaná v jaderných elektrárnách je již 70 let stará a dnešní doba nabízí nové alternativy a ty budou s přibývajícími léty atraktivnější po všech stránkách, hlavně cenově. Jinými slovy, než se vystaví v České republice nový jaderný blok, tak solární technologie může být už několik let na polovičních nákladech. Přehlédnutím nové a tvrdohlavé setrvání u staré technologie vyřadilo z trhu spoustu firem, jiné to sotva přežily. To platí i pro projekty, které staví na staré technologií.

Nabízí se vytvořit energetický model pro Českou republiku, propočítat a vyhodnotit varianty na řadu let dopředu a informovat veřejnost. Potom by mělo být jasno mezi odborníky, politiky i občany. V případě vlády prosazování jádra bez ohledu na náklady a technologický trend s emocionálním přístupem a s lobbisty to skončí opět tím, že to vše zaplatí zákazník, tedy konzument elektrické energie, t.j. občan České republiky. Hlavní slovo by měli mít nezávislí odborníci. Co kdyby česká vláda využila zkušeností prof. A. Gunzingera a zkusila to s energetickým modelem?

Napsal Ivan Valíček, Švýcarsko

V projektové komunitě občas potkávám „manažery“, kteří jsou přesvědčeni o tom, že mají jen malý vliv na možnost dosažení výsledků. A přesvědčují o tom i své okolí. Je možno slyšet něco jako:
• Vedení mě nepodporuje.
• Nemám podporu když žádám o pomoc se členem týmu, s nímž se nedá spolupracovat.
• Sponzor projektu nemá rezervy a není jak řešit nepředvídanou událost v projektu.
• Klient se nechce efektivně účastnit projektu.
• Partner tvrdí, že dodává vše včas, ale reálně dodává pozdě a ještě s nízkou kvalitou.
• Nemám kontrolu nad vlastním pracovním dnem.
• Nemám žádnou kontrolu nad výkonem ani členů projektu, ani zaměstnanců.
• Prostě mám odpovědnost, ale nemám autoritu.
Pokud se projektový manažer setkává s problémy, jako jsou tyto, znovu a znovu, a dokonce když změní zaměstnání a je to stejné, pak ten problém je v něm. Pokud nebyl ochoten převzít iniciativu a snažit se o nápravu problémů dříve, tak asi to nedělá ani v nové společnosti. Čeká, až vedení nebo ostatní vyřeší problémy. To se ale načeká!
Často jsem slyšel, že se vymlouvá jak s tím nemůže nic dělat. A říká to s přesvědčením, ale i s cílem získat posluchače. Pravda to být může, ale ne vždy. Pravděpodobně bude mnohem lepší, když už do projektu investoval čas a intelektuální kapitál, aby se stal součástí řešení. Místo hraní se na oběť se může stát katalyzátorem změny v organizaci nebo společnosti – a pak z toho profitovat ve svém projektu.
Jaké jsou akce, které on nebo kdokoliv jiný může podniknout, když narazí na překážky?
• Pojmenovat problém, navrhnout řešení a být velmi konkrétní v tom, co od
ostatních žádá. Pokud potřebnou pomoc nedostane, tak jasně uvést dopad, nejlépe v penězích.
• Nutit všechny k odpovědnosti za své závazky – ale sám v tom musí být vzorem.
• Zajistit plán, ze kterého lze rutinně sledovat pokrok.
• Eskalovat problém, ale ne tak, že ho „vyhodí nahoru“. Musí předložit návrh a pak být ochoten osobně prosazovat jeho vyřešení.
• Deklarovat i prokazovat odpovědnost.
• Získat kvalifikovaného mentora.
• Aktualizovat projektový plán v případě změny požadavků nebo rozhodnutí – cestou změnového řízení.

Nezapomeňte, že za výkon těch, které vedete, nesete odpovědnost. Francis Bacon kdysi řekl: „Moudrý člověk si připraví víc příležitostí, než využije.“ Chcete-li něco uskutečnit, můžete téměř vždy najít způsob; pokud ne, najdete si výmluvu. Vaším úkolem je vést, bez ohledu na to, co se děje kolem vás.

Určitě několik projektů najednou. V každém projektu je to řada rozhraní na
kterých komunikuje se stakeholders. Podle literatury PM stanovuje cíle, plánuje, rozhoduje, realizuje, kontroluje a to vše je propojeno komunikací. Je to moc zjednodušené. Ve skutečností na PM čekají např. následující aktivity:
Absolvování porad s liniovými vedoucími, kurzů, postgraduálního studia
Aktivování projektového marketingu Archivování projektu
Aktualizování plánů, postupů, procesů, dokumentace
Analýza stakeholders, variant řešení
Cestování všemi možnými dopravními prostředky
Definování cílů projektu, postupu při eskalaci
Delegování úloh na členy týmu
Dohadování se se stakeholders
Eskalace problémů na liniové šéfy
Formulování požadavků zákazníka, dodavatele
Gratulování k úspěchům, k narozeninám, k přírůstku v rodině
Hodnocení pracovníků projektu společně s liniovým šéfem
Hledání pracovníků do projektu, kreativních řešení, nových výzev
Informování stakeholders
Inzerování při hledání nových pracovníků
Kalkulování při change management
Komunikace se stakeholders
Koordinace úloh z protokolu
Kontrola financí, plánu, termínů, cílů, zisku a úloh
Kritizování spíše nedělat a když, tak jen konstruktivně
Moderování schůzí, reviews
Motivování projektového týmu
Nakupování pracovní síly do projektu
Naslouchání posudků expertů, doporučení kolegů a kolegyň
Objasňování zadání, dotazů
Obstarávání informací, zákaznické dokumentace
Odhadování času, nákladů, zdrojů
Opatřování nástrojů
Organizování projektových aktivit, schůzí, setkání, workshopů a závěrečné oslavy
Ověřování nových procesů nebo návrhů na zlepšení
Plánování aktivit, kariéry
Posuzování rizik, řešení, návrhů, konceptů, zlepšováků, výsledků
Provádění projektových schůzí
Předávání projektu
Publikování článků nebo příspěvků v rámci firmy i mimo ni
Přesvědčování stakeholders, např. liniových šéfů nebo projektového výboru
Prezentování cílů projektu, mezivýsledků, nového nástroje nebo metodiky
Prodávání dodatečných přání od zákazníka, viz. change management
Prosazování pravidel pro komunikaci, nových procesů, nové metodiky
Překládání emailů, zpráv
Přidělování úloh pracovníkům
Prodlužování termínů v plánu
Psaní emailů, dopisů, protokolů, raportů
Racionalizace stávajících procesů, např. pomocí nových nástrojů
Realizace cílů v projektu
Reprezentace projektu navenek
Rozhodování jak dál, co dříve, co později, kdo/kdy/kde? Řešení neočekávaných problémů, mezilidských konfliktů
Řízení projektových schůzí, procesů, ale i auta
Slavení úspěchů v projektu i mimo projekt
Smlouvání o ceně se zákazníkem, viz. change management
Stanovování cílů, priorit, postupu, projektové organizace, opatření, atd.
Studování odborné literatury, dokumentace, návodů, předpisů, zákonů, atd.
Školení pracovníků, třeba na nový software nástroj nebo nová metodika
Telefonování se stakeholders
Testování nového software nástroje, návodů na obsluhu
Tlumočení při návštěvě u zákazníka, u dodavatelů
Tvoření nových postupů, procesů nebo metodiky
Uzavírání smluv se zákazníkem nebo s dodavatelem
Vedení projektového týmu, schůze např. se zákazníkem
Vybírání dodavatelů
Vyhodnocování nákladů každý měsíc, statistických údajů, kvality výsledků, rizik
Vypracování protokolů, závěrečné zprávy
Vyjednávání se stakeholders, hlavně se zákazníkem, s liniovým vedením,
s projektovým výborem
Vypočítávání zisku nebo ztráty
Uzavírání smlouvy se zákazníkem nebo dodavatelem
Zajištění pracovníků a nástrojů do projektu, zkušebního pracoviště na přechodnou dobu
Zadávaní úloh a pracovních balíčků na členy projektu
Zapracování nových pracovníků v projektu
Zavádění nové technologie, nové metodiky, nového procesu, nového nařízení nebo nového nástroje
Zjištění rizik
Zkoušení nové technologie, nového postupu, nového nástroje, zlepšovacího
námětu, atd………..

Závěr:
Výše uvedené aktivity nejsou zdaleka všechny, záleží na firmě, projektu a
stakeholders. Jejich pestrost i náročnost nám potvrzuje deset základních aktivit PM (desetiboj), které jsou popsány v příspěvku „Projektový manager, kde ho hledat?“, publikovaném v minulém čísle Zpravodaje. Zmíněné aktivity PM se objevují nejen v projektu, ale i v předprojektové fázi, např. při zpracování nabídky. Záleží na organizaci firmy a její interní metodice. Jak vidíte, není to jen sezení u počítače, ale i cestování k zákazníkovi nebo k dodavateli. Některé aktivity podle situace, můžete delegovat na členy týmu nebo experty. Záleží na tom, co vás osloví a kde jsou vaše silné stránky.

Napsal Ivan Valíček. Na adrese i.valicek@bluewin.ch se těší na případnou odezvu.