Projektový Underground

PM je do funkce jmenován liniovým šéfem. Zatímco liniový šéf si své pracovníky vybírá s cílem pokrýt spektrum úloh v jeho oddělení, tak PM má pracovníky přidělené. Tak tomu bývá ve středních a velkých firmách. Výběr pracovníků liniovým šéfem probíhá doslova ideálně. Nově vybraný pracovník přináší knowhow, vše je dokumentováno v CV, je sympatický, neboli chemie „štimuje“, byl vybrán z několika uchazečů a má zkušební období.

PM si teoreticky může vybírat, ale v praxi to zůstává zbožným přáním. Ti nejlepší jsou už vytíženi. Někdy je dokonce rád, že má dostatek zdrojů pro realizaci projektu. Jestli je někdo sympatický nebo nikoliv, nehraje roli. Na nahlédnutí do CV není čas a bohužel prakticky se to nedělá a PM k tomu není často ani oprávněn. Škoda, už jen informace k hobby by mohla mít přínos pro projekt. Zatímco u liniového šéfa vše probíhá kontinuálně, tzn. že pracovník podá vypověď, má výpovědní dobu, začne se hledat nějaký nový a dokonce se najde zavčas. PM to tak jednoduché nemá. Měl jsem naplánovaného a rezervovaného specialistu pro závěrečnou review v projektu. Liniový šéf, o hierarchii výše než můj šéf, ho potřeboval pro svoje účely. Eskalace se nepovedla a projekt měl o problém více. Platí základní pravidlo Don’t change a wining team. Je dobré o to usilovat, ale někdy to nevyjde. Personálním oddělením a oddělením pro vzdělávání jsme byli v projektu překvapeni následující informací. Tato dvě oddělení si vymyslela rotaci CAD pracovníků v rámci projektů a oddělení, vždy jednou za půl
roku. Nechali si to požehnat od šéfa nejvyššího a bylo vymalováno. S PM i
s liniovými šéfy se o cílech jejich snažení nikdo nebavil. Jednoho dne to bylo na stole jako překvapení. Vše bylo necitlivě zavedeno a to se u žen neobešlo bez slz. Pro ně to znamenalo jít na půl roku do jiného oddělení, např. kde kolegyně už léta byla a kvůli šéfovi odešla a teď tam zase musí jít. Noví pracovníci převzali v projektu úlohy, něco bylo pro ně nové, většinou už podobné úlohy dělali. Jako PM jsem je znal i osobně, ale po pracovní stránce nikoliv. V každém případě jsem si byl vědom porušení základního pravidla o stabilitě týmu. Jinými slovy nový pracovník v týmu je o problém navíc. Při hledání pracovnice pro review jsem oslovil novou kolegyni. Jasně komunikovala, že to už dělala a že to není problém. Opak byl bohužel pravdou, zkrátka se přecenila a nechala tam chyby. To se objevilo u zákazníka, který vehementně reklamoval. Uklidnil se, až když jsem mu
vše vysvětlil a oznámil, že dotyčná pracovnice opustila oddělení, že šla nazpět a rotace byla pro ní ukončena. Zatímco liniový šéf zná svoje pracovníky velice dobře a ví co od nich může očekávat, tak u PM tomu tak není. Měl jsem v projektu i přes sto pracovníků. Některé jsem znal velmi dobře, někoho jen podle vidění, řadu jsem znal jen podle jména. O jejich podílu práce na projektu mě informoval a tím pádem přehled o nákladech mi dával interní ERP systém (SAP). Každý měsíc jsem kontroloval, kdo, kdy a kolik hodin odpracoval pro projekt. Když něco nesouhlasilo, tak jsem dotyčného zavolal, aby mně to vysvětlil. Někdy se stalo, že to zkoušel někdo i ze šéfů. Zkrátka tam zanesl pár hodin a tím odlehčil rozpočtu pro jeho oddělení. Samozřejmě jsem protestoval a požadoval korekturu.

Při porovnání úloh a aktivit PM a liniového šéfa není rozdíl tak velký, ale rozdíly jsou. PM je ve funkci po dobu projektu, ale liniový šéf to má na neurčito. Liniový šéf hodnotí svoje pracovníky a stará se o veškeré finance v oddělení. PM mu při hodnocení pomáhá a to u pracovníků ve svých projektech. PM musí mít podrobný přehled o financích v projektu, podobně jako liniový šéf ve svém oddělení. Zatímco PM se stará o optimální vytížení svých pracovníků v projektu, tak liniový šéf má přehled o všech aktivitách svých pracovníků, tj. o jejich celkovém vytížení. PM je hodnocen liniovým šéfem, který ho do projektu jmenoval. Když je firma projektově orientovaná, tak cílem bylo realizovat projekt s předem stanoveným ziskem. Dosažený zisk byl jedním z hodnotících kritérií pro PM. Při odchylce minus 2,5% ze zisku již následovalo negativní hodnocení. Když nějaký pracovník nevyhovoval, tak liniový šéf ho vypověděl a začal shánět někoho nového. V podobné situaci v projektu PM zažádá o výměnu pracovníka. Jestliže jiný nebyl a nenalezl se externí, tak s různými opatřeními to musel ustát až do konce projektu.

Nejnáročnější je ale funkce PM na přechodnou dobu, což mohu osobně potvrdit. Jako neznámý PM jste nasazen v neznámé instituci nebo firmě, kde nikoho neznáte. Před krátkou dobou jste obdrželi smlouvu, kde jsou sepsané cíle. Většinou jde o tzv. troubleshooting, tj. nejsou lidi, čas ani peníze nebo je velký, třeba technologický problém. V krátké době musí být prezentovány výsledky nebo řešení, které liniové vedení akceptuje. V každém případě PM na přechodnou dobu musí předvést více než se očekává. Vše má dynamický charakter, většinou běžné kompetence nestačí, často musíte jít až na hranu nebo i dále. Tak to je skutečně výzva. PM je nejvyšší funkce v projektu, kterou přímo platí zákazník. Všechny liniové funkce ve firmě včetně CEO a správní rady jsou placeny z hrubého zisku
firmy. Tato zkušenost měla dopad i na kalkulaci projektu. Někdy se stalo, že PM dostal méně hodin, než bylo potřeba. Jinými slovy při optimalizaci nabídky pro zákazníka se mu hodiny ubraly, aby nabídka byla stále konkurenčněschopná. Takové problémy liniový šéf nemá. Každý rok pracuje s rozpočtem pro oddělení podle počtu pracovníků, každoroční finanční částka je garantována.

Liniový šéf a PM musejí spolu harmonizovat. Předpokladem úspěšné spolupráce je otevřená komunikace. Je-li v projektu problém, nové riziko, nevhodný pracovník nebo špatná kalkulace, a podobně, tak je to potřeba otevřeně prohovořit. Vzájemně si vyměňují know-how z dřívějších a současných projektů. Samozřejmě předpokladem je maximální zájem liniového šéfa o projekt, doslova se s ním musí identifikovat stejně jako PM. Nakonec je to také jeho projekt, kde je zastoupen právě PM.

Závěr

Projektový management prošel za poslední desetiletí velkým posunem vpřed. Záleží na zemi, druhu projektu, atd. Ještě dnes v EU při hodnocení projektu z 50-ti možných bodů dostává PM jen pouhé dva. Takto vypadá byrokratické nastavení. I dnes se stává, že pro nedostatek PM liniový šéf někoho zvolí jako náhradu, protože je odborně dobrý. S překvapením se zjistí, že je vlastně introvert, který byl vytržen od práce, která ho bavila a kde měl úspěchy. Jako PM však není vhodný. U firem, které nemají projektové zkušenosti, je dobré pověřit externí zprostředkovatelskou
firmu, která řízení projektu převezme. V komunální politice se deklaruje jako PM kde kdo a v jakékoliv situaci. Také zde by měli být ke spolupráci přizváni zkušení PM. Dovedu si představit, že proškolení komunálních politiků v základech PM by mělo velký přínos pro společnost a vedlo by to i více k respektu funkce PM.

Napsal Ivan Valíček. Na adrese i.valicek@bluewin.ch se těší na případnou odezvu.

Práce přesčas je běžná, ale je to často emotivní téma. Názory se mohou lišit od člověka k člověku a od organizace k organizaci. Jako vedoucí projektů se musíme vypořádat s tímto cenným, ale často nepochopeným a zneužívaným nástrojem a zajistit, aby se s ním správně zacházelo. To zahrnuje pochopit, co přesčas znamená pro firmu, pro nás a pro ty, které vedeme. Zde jsou některé myšlenky, které mohou posloužit jako výchozí bod pro zvážení a diskusi o tomto důležitém tématu.

Většina organizací spoléhá na své zaměstnance a očekává od nich přesčasy, aby splnila obchodní cíle. Každá organizace má svůj vlastní pohled na práci přesčas. Některé chtějí, aby přesčasy byly vzácnou událostí, jiné vyžadují schválení od vyšších vedoucích, některé ji berou jako samozřejmost. Některé organizace kompenzují svým zaměstnancům přesčasy a některé podléhají pravidlům kolektivního vyjednávání.

Ukazuje se, že se očekává od člena týmu pracovat až 10 hodin týdně přesčas – někdy i mnoho týdnů nebo měsíců – v případě potřeby. A pravděpodobně nastanou chvíle, kdy v některém týdnu je třeba pracovat více než v jiném.

Pokud však situace trvá delší dobu, může být něco špatně. Členové týmu mohou být nepřiměřeně přetíženi, pracují neproduktivně, mají špatné pracovní návyky nebo mohou být ve špatném zaměstnání. Nadměrná práce přesčas – více než 10 přesčasových hodin týdně – může přispět k vyhoření, k osobním problémům a dalším negativním výsledkům. Pokud se členové týmu domnívají, že přesčasů je příliš, měli by si promluvit se svým vedoucím a navrhnout řešení.

Nadměrné přesčasy však mohou být ospravedlnitelné, pokud je to vyžadováno pro záchranu zaměstnání, společnosti nebo pro splnění osobních cílů. Existují také lidé, kteří se rozhodnou pracovat přesčas prostě kvůli své lásce k práci. Jakkoliv přesčasy mohou způsobit, že produktivita a kvalita práce trpí, může to mít i opačný účinek pro vysoce motivované a soustředěné členy týmu.

Využití přesčasů je jednou z možných forem projektové rezervy. Měly by fungovat jako bezpečnostní síť, aby zajistily nezbytnou práci. Smyslem práce přesčas není pracovat více hodin, ale musí cílit k dosažení konkrétních výsledků, ať už je to plnění závazků nebo uspokojení vznikajících obchodních potřeb.

Práce přesčas by obvykle neměla být plánována dlouhodobě. Projekty pravděpodobně více využijí přesčasy jako nárazovou rezervu. Ale na velmi
krátkých projektech, které trvají pouze několik dní až týdnů, může plánováno být pro splnění obchodních potřeb.

Příčiny hodin navíc mohou ležet ve spoustě organizačních nemocí: přehnaná prodejní a marketingová očekávání, nepřiměřené nebo nepochopené požadavky, špatné odhady, podceněné nebo nepovedené plánování, slabé vedení. Přesčasy však nemusí nutně znamenat, že někdo udělal chybu. A nejlépe vedené projekty nejsou nutně ty, které končí bez potřeby přesčasů. U jakéhokoli projektu můžecdojít k potřebě přesčasu, aby se dosáhlo významného milníku.

Cílem projektového manažera je plánovat aktivity tak, aby nemuselo docházet k přesčasovým pracím na projektu. Sledování časových odchylek a jejich příčin umožňuje projektovému manažerovi včas identifikovat případné potřebypracovního přesčasu. Z praktického hlediska je doporučeno pracovat s případnýmipracovními přesčasy jako s mimořádnou událostí, nevnímat je jako standardní záležitost. Projektový manažer by měl být rovněž zodpovědný za sledování aktuální spotřeby zdrojů oproti plánované spotřebě zdrojů a znovu identifikovat odchylky a jejich příčiny. V neposlední řadě je rovněž doporučeno myslet na odpovídající odměnu za případný pracovní přesčas na projektu (finanční, náhradní volno, pozvání na kafe, atd.).

Práce přesčas, ať už aby se dosáhlo víc, než se čekalo, nebo proto, že jste se pro něj dobrovolně rozhodli, může v kariéře pomoci. Neměl by to ale být standard. Důležitost toho, že členové týmu dosahují zdravé rovnováhy mezi osobním a profesním životem, dobrý vedoucí zná. A zajistí, aby se tak stalo.

Díky kolegovi Valíčkovi se zde otvírá téma, které je bezesporu důležité pro efektivitu projektového manažera a pro to, aby vůbec zvládl vše, co se od něj očekává. Zároveň jde o téma velice individuální, kde každý ze zkušených PM posbíral během své praxe jedinečné zkušenosti a používá to, co se jemu odvědčilo a co odpovídá jeho naturelu.

Plně souhlasím s tím co kolega napsal a dovolím si doplnit pár poznámek o tom, co se také osvědčilo mně:

1. Snažte se o schůzky co nejkratší. Můj cíl je mít projektové schůzky do ½ hodiny. Věřte, že každý člen týmu tento přístup velice ocení a bude vám na schůzky chodit (což vůbec není samozřejmé). Jak toho dosáhnu? Viz další čtyři body.
2. Nedržte reportovací schůzky, je to ztráta času. Informaci o stavu plnění úkolů jednotlivých členů týmu můžete získat předem (stačí telefonát nebio mail) a zanést do přípravy ke schůzce, kterou rozešlete předem. Každý si jej může přečíst a na schůzce se již řeší jen rozpory a rizika.
3. Neřešte na schůzce celého týmu ani problémy, které zajímají jen část týmu. Objeví-li se, pak definujte kdo a do kdy tento problém vyřeší tak, aby mohl o výsledku informovat tým (a to formou popsanou v předchozím bodu). I to, že se nedohodli, je výsledek – teprve pak následuje eskalace na PM.
4. Chvíli přípravy věnuji i tomu, že si připravím předem rozhodnutí tam, kde jej jsem předem schopen. I to napíšu do přípravy, aby se na to mohl každý člen týmu připravit.
5. Nezdržujte tým klepáním zápisu do počítače a hledáním správných kláves na klávesnici, když schůzku řídíte. Mně se osvědčilo rozeslat jako přípravu návrh zápisu, který si na schůzku vytisknu a na místě na základě diskuze jen dělám korekce. Ale jde-li o on-line schůzku, pak jej promítám a korekce dělám rovnou v průběhu callu. Nezapomeňte pak zápis přepsat, rozeslat a archivovat.
6. Rozlišujte, stejně jako státní správa, pojmy záznam a zápis. Záznam je pokud průběh zapíšete a neověřujete s ostatními a rozešlete. Pokud nejsou ve vašem projektu třecí plochy, pak záznam bohatě stačí a nezdržujte se ověřováním. Naopak pokud z nějakého důvodu je zapotřebí zápis, tedy potvrzení formulací od členů schůzky, pak jej vytvořte a odsouhlaste rovnou na místě! Později jej už nemusíte uzavřít a i tak můžete ztratit mnoho času „mailovou válkou“. Ani obvyklá finta ve formulaci „když neodpovíte do … bude schváleno“ nepomáhá – dojde-li na lámání chleba, tak to neplatí.
7. Nastavte si na odesílání mailu prodlevu, třeba jedna minuta. Jinak se vám nepochybně několikrát v životě stane, že odešlete něco, u čeho si rvete vlasy jen to odešlo. A pak je problém. Takhle to můžete ještě na poslední chvíli zadržet.
8. A v neposlední řadě definujte nějaké penále za pozdní příchod na schůzku a pak jej vyžadujte. Protože já jsem na sladké, tak u mne je to koláček za každou minutu zpoždění. Aspoň máme na schůzkách občerstvení – zpočátku, než začnou všichni chodit včas.

Připravil Igor Luhan

PM, který řídí paralelně více projektů, musí zjednodušit komunikační proces.

Ten se odehrává každý den, a proto je třeba uvážit zda je efektivní, bezchybný a nestresový. Při komunikaci máme celé spektrum tools, jako je outlook/email, telefon na pevné lince, mobilní telefon, videokonference, Skype, WhatsApp. Komunikujeme formálně na schůzích a neformálně při obědě, atd. Tento proces musí spolehlivě zachytit, vyhodnotit, zpracovat a zaslat informace všeho druhu.

Pro optimalizaci procesu je dobré realizovat následující kroky:

1. Nastavení infrastruktury
2. Stanovení pravidel pro komunikaci
3. Ověření v praxi

1. Nastavení infrastruktury

Email / Outlook

Základem je emailová komunikace. Zde platí pravidlo „Co není psáno není ani dáno“. Pro jednotlivé projekty je třeba vytvořit emailovou strukturu. Vyřízené emaily se zde odloží. Další a sice definitivní uložení emailů je v projektové struktuře. Nevyřízené zůstávají na vstupu. Každý projekt má zkratku, která se uvádí v emailu, např. NIS 2020.

Pro stanovení termínů pro schůze je dobré prosadit, aby všichni zanesli do kalendáře svojí nepřítomnosti, externí i interní.

Telefon

Zákazník zná plánovanou nepřítomnost PM. Dále akceptuje a provádí komunikaci s nastavením Single Point of Contact. Všeobecně cílem je zajistit 100% komunikaci se zákazníkem. To jde jen za pomocí zástupce PM.

I pevné linky mají svoje výhody. V telefonní centrále necháte nastavit přenesení signalizace po 3x zazvonění na další členy týmu. Mobil jsem používal jen operativně, třeba mimo kancelář.

Registrace pro komunikaci

Kromě emailů a telefonátů je třeba zachytit výsledek telefonního rozhovoru, jindy komunikaci na chodbě se šéfem jiného oddělení. Mně se osvědčil blok s kroužky o velikosti A4 a to i v 21. století. Z jedné strany jsem psal „To do list“, každá úloha byla zkratkou přiřazena k projektu vždy s datem, úloha byla formulována, přiřadil jsem deadline a prioritu, atd. Na první pohled je vidět, které úlohy se dají řešit společně, což se znázorní propojením. Byla-li úloha splněna, potom následovalo škrtnutí. Z druhé strany jsem měl důležité poznámky, např. ze schůzí nebo telefonních rozhovorů.

Sešit mně vydržel 1 rok a i teď doma používám stejný princip. Když do poznámek během dne pravidelně nahlédnete, tak vám garantuji komunikaci bez problémů.

2. Stanovení pravidel pro komunikaci

Při větším množství projektů je třeba usilovat a dohovořit Single Point of Contact, t.zn. že jedna osoba pro komunikaci. Též je výborné zanesení nepřítomnosti do MS Outlooku.

Telefon

Partneři by měli vědět, ve kterou dobu jste nejlépe dosažitelní, např. 8h  – 12h a potom 14h-17h. Při nepřítomnosti PM jeden z kolegů převezme rozhovor, oznámí jeho nepřítomnost, poznamená projekt, jméno a téma. Přitom zákazník se dozví, kdy se mu PM ozve. Zde poslouží i zmíněný kalendář s nepřítomností v Outlooku. K informací mi stačila od kolegy vyplněná cedulka s výše zmíněnými údaji. Většinou jsem jich našel více, na telefonát jsem se připravil a ve vhodnou dobu, ještě tentýž den, zavolal nazpět.

Jestliže jste s partnerem došli k nějakému rozhodnutí během telefonického rozhovoru, potom musí následovat email, který to dokumentuje.

Tedy asi takto:

–       Jak včera na telefonu prohovořeno, shrnuji následující…..

Zdůrazňuji důležitost těchto emailů. Praxe ukazuje, že se občas zapomene, věc se jinak interpretuje, což mnohdy vede k dohadům. Při jedné eskalaci jsem musel zpracovat průběh komunikace v projektu se zákazníkem za několika posledních měsíců. Cílem byla náhrada za nedodržení lhůt a úspěšně se uplatnilo penále podle smlouvy.

Email

Rychlá komunikace urychluje průběh projektu. V rámci projektu i na jeho rozhraních je dobré prosadit první odpověď po emailu během 48 hod. Je-li nějaký dotaz, tak reakce musí proběhnout max. do dvou dnů. Zákazníkovi je třeba email potvrdit a sdělit mu, kdy může informaci očekávat. Takto je to třeba prosadit i interně mezi členy projektu.

Schůze

Ze začátku se stanoví např. periodický rytmus, později podle potřeby. Důležité je plánování termínů. Cílem je mít na projektové schůzi největší účast stěžejních pracovníků. Zde opět pomůže outlookový kalendář. Pro nepřítomné je k dispozici protokol ze schůze. Jak se termínuje schůze se zákazníkem nebo dodavatelem záleží na situaci a potřebě komunikace.

Pro schůzovní protokol se nabízí standardní šablona. Na protokol ze schůzí by účastníci neměli čekat déle jak jeden týden. Je-li pro zákazníka, tak je třeba jeho obsah schválit.

3. Ověření v praxi

Výše uvedené je praktické komunikační minimum, které se mně osvědčilo. Takto jsem řídil současně i více jak 20 projektů. Není problém integrovat elektronické přístroje, ale nezapomeňte na nabité baterky. Důležité je stanovit a uvést do praxe pár pravidel. Již zanášení nepřítomnosti do outlookového kalendáře může být pro někoho problém. Tady pomůže jasná podpora ze strany liniového vedení. Na druhé straně privátní aktivity tam skutečně nepatří. S překvapením jsem si jednou přečetl, že kolega tráví víkend na chalupě s přítelkyní Barbarou. Tak to je zase druhý extrém. Single Point of Contact je třeba vysvětlit a zdůvodnit jak u zákazníka, tak i v projektovém týmu. „Co není na papíru, nebylo řečeno“ nepatří do kategorie byrokracie, ale mezi důležitou projektovou dokumentaci. Ne náhodou se z toho může vyvinout důvod pro change management.

i.valicek@bluewin.ch

Jakkoli sdílení odpovědnosti jde proti lidské přirozenosti, je to na projektech i napříč organizacemi běžná praxe. Členové projektu jsou často přiřazováni ke společným činnostem na jednom úkolu a projekty mají leckdy více než jednoho projektového manažera. Málokdy to funguje dobře. Když musí dva nebo více lidí spolupracovat, jeden by měl být určen jako vedoucí. To je osoba, která má nejvyšší úroveň odpovědnosti a je považována za primární rozhraní do týmu.

Vedoucí, kteří alokují se sdílením odpovědnosti, ohrožují výsledky. Tito „vedoucí“ jsou buď nezkušení, příliš měkcí na to, aby činili tvrdá rozhodnutí, nebo jsou nekompetentní.

Existuje alespoň osm důvodů, proč byste se měli sdílení vyvarovat:

1. Nedostatek odpovědnosti. Ani jeden necítí osobní podíl na celkovém výsledku. Místo toho se každý zaměřuje převážně na své vlastní úkoly se sníženým zájmem o pokrok druhé osoby.
2. Snížený osobní závazek. Sebemotivace, kterou může člověk přinést do práce, je značně oslabena sdílením úkolu s jiným.
3. Vznik země nikoho. Každý kdo sdílí odpovědnost má obvykle určenou nějakou užší doménu odpovědnosti. Ale toto uspořádání pak ponechává šedou oblast, za kterou ani jedna strana necítí plnou odpovědnost.
4. Zmatek ohledně odpovědnosti. Když se objeví problém, není vždy jasné, komu je přidělit a kdo jej bude vlastnit.
5. Není konečný rozhodčí. V tomto uspořádání nemá nikdo pravomoc rozhodovat o sporu mezi nimi. Tento spor může přinést i emoce.
6. Konfliktní osobnosti a pracovní návyky. Styly každého člověka se mohou lišit v disciplinovanosti, efektivitě, následném přístupu, dovednostech, obětavosti, přístupu a tak dále.
7. Osobní nepřátelství. Když dva lidé sdílejí moc, jedna osoba nevyhnutelně vynaloží více úsilí než druhá – nebo alespoň přijme toto vnímání. Pro mnohé to může způsobit rozhořčení a hořkost.
8. Problémy s uznáním. Je obtížné oddělit jednu osobu od druhé pro zvláštní uznání, když oběma byla přidělena práce potřebná k dosažení výsledku.

Podívejme se na populární variantu sdílení síly: sdílení práce, když dva lidé pracují na stejném úkolu se stejnými povinnostmi, ale v různých časech (tedy předávání úkolu po 8 hodinách kolem světa tak, aby vždy šlo o obvyklou pracovní dobu a zároveň se pracovalo non-stop).

Toto uspořádání často ponechává obě osoby stejně odpovědné, ale nakonec jsou také obě stejně zodpovědné. Takovéto sdílení práce má stejných osm nevýhod, ale moje zkušenost naznačuje, že tato forma sdílení práce může mít o něco větší úspěch. Pro jednu věc má každá osoba obvykle definovaný rozsah odpovědnosti, přesto se cítí odpovědná za celý, když je v aktivní práci. Kromě toho jsou účastníci motivováni k tomu, aby situace fungovala, protože jsou vděční za to, že organizace vyhověla jejich běžnému harmonogramu.

Tím, že se jedna osoba stane odpovědnou – má úkol na starost a řídí úsilí – má větší kontrolu nad úkolem a mnohem víc je motivována vynikat. Vždy platí: Sdílená odpovědnost = žádná odpovědnost.