Projektový Underground

Nejdříve k terminologii.

Mentor je odborník, vkládá osobní zkušenost a své ego, byl úspěšný, dává to najevo, je ikonou, lidé ho protoc vyhledávají, má autoritu. Dává návody, které se jemu osvědčily. Hodnotí, a může dávat zpětnou vazbu. Cíl stanovuje společně s klientem. Trochu přebírá zodpovědnost za výsledek. Může pracovat i s vnější a negativní motivací.

Lektor: předává informace, znalosti.

Učitel: předává informace, v moderní době i užívá koučovací přístupy.

Konzultant: předává know-how, může i užívat koučovací přístupy;

Terapeut: pomůže vyrovnat se s minulostí v hodně citlivých tématech, pracuje i
s nemocemi, nutné je speciální vzdělání (typicky psycholog či psychiatr); dává
interpretace chování (na základě teorií a metodik). Napravuje chyby. Může
pracovat i s minulostí a s negativními aspekty.

Trenér: sdílená zodpovědnost. Odborník. Jasná metodika. Poskytuje rady a
instrukce. Tlačí na výkon. Sleduje chyby a bariéry svěřence. Dává zpětnou vazbu,
zpravidla hodnotí. Může kritizovat. Často využívá vnější motivaci. Bývá spíše
direktivnější. Často sám stanovuje cíle a metody. Může použít koučink.

Poradce: Předává rady a zkušenosti v oboru. Musí být odborníkem v oboru.
Analyzuje. Nabízí možnosti. Cesta vede k cíli rychleji. Využívá jak vnější, tak
vnitřní motivaci. Nemusí být zkušenější než klient.

Kouč se zaměřuje na:

• Témata s velkým dopadem (na klienta, rodinu, ostatní lidi, tým, firmu).
• Na budoucnost.
• Pozitivní pohled.
• Na to, co klient může ovlivnit.
• Na otázky, na něž zatím není odpověď.

Kdy si typicky najmout kouče a proč – pokud chci:

• dosáhnout lepších výsledků,
• dále se rozvíjet a zdokonalovat,
• snadněji dosahovat svých cílů,
• ušetřit čas,
• lépe vybalancovat svůj život,
• naučit se prožívat úspěch.

Kouč pomůže růst, zkoumat, pochopit sebe sama, zlepšovat se, zrát. Používat vlastní rozum. Nespoléhat na to, co říkají druzí. Mít větší možnost volby. Zvýšit důvěru ve vlastní schopnosti. Přijmout větší zodpovědnost. Odstraňovat bariéry, najít cestu k pozitivní změně. Vede to na rychlejší vyřešení problému a dosažení cílů (osobních i profesionálních). Mohu čekat změnu, která se bohatě vyplatí.

Co chce kouč po klientovi (správné postoje):

• Zvědavost; reflexi, pozornost
• Zdravý pohled do budoucnosti
• Nadhled (či schopnost jej získat)
• Víru ve změnu ( v průběhu koučování ji lze zvýšit)
• Zaměření na růst
• Ochotu učit se.
• Aktivitu mezi schůzkami. Ochotu zastavit, či začít aktivity identifikované při koučovacím sezení.

Co nejčastěji brání změně u klienta:

• Ego. Snaha ukázat, že „mám pravdu“.
• Neochota mít zodpovědnost za sebe.
• Když se ve skutečnosti nechce změnit.
• Obava ze sdílení pocitů (nadměrné uzavírání se).
• Neuvědomování si dopadů na druhé (zamlžené zrcadlo).
• Posuzování sebe sama, ostatních, okolností (vnitřní soudce).
• Lpění (na věcech, pozicích, názorech okolí, …). Staré křivdy.
• Je příliš pozdě (se změnit).

Obecně o koučinku:

• Chceš-li jít rychle, jdi sám. Chceš-li dojít dál a na lepší místo, než jsi kdy byl, jdi s někým.
• Kdybys to dokázal vyřešit sám, už bys to dávno vyřešil.
• Koučink pomáhá lidem vyhrávat.
• Všichni potřebujeme pomoci. Nic špatného na tom není.

Chcete-li začít sami, můžete si každý večer položit šest denních otázek: Udělal jsem dnes to nejlepší, abych:

1. si stanovil jasné cíle?
2. pokročil v plnění cílů?
3. byl šťastný?
4. našel smysl mého života?
5. budoval pozitivní vztahy?
6. byl plně angažovaný?

Odpovědi si zapisujte. Můžete časem přibrat partnera či kouče. V delších intervalech dělejte review (dejte si připomínku do kalendáře).

Máte-li potíže, místo „Proč se mi to děje“ se ptejte „Proč se to pro mne děje“ (tedy co si z toho můžu vzít; jaké rozhodnutí či akci podniknu, které bych jinak neučinil). Nezáleží kde začínáš, důležité je, kam se dostaneš. Pokud nežijete svou vizi, hrozí, že budete žít vizi někoho jiného. Převezměte kontrolu nad svou budoucností, protože pokud to neuděláte vy, udělá to někdo jiný.

Chcete-li zažít více o tomto tématu a prakticky si vyzkoušet jednu techniku, zúčastněte se příští přednášky Projektového Undergroundu.

Autor: Milan Schwarzkopf

Letos vyšla kniha „Jak jsem potkal programy – Průvodce zkušeného projektového manažera programovým řízením“. Je určena pro zkušené projektové manažery, kteří dobře znají procesy řízení projektu a profesně se posouvají k řízení programů. Krok za krokem se v knize porovnávají jednotlivé aspekty programového řízení s projektovým a ukazuje se, kde je rozdíl a proč. Kniha se věnuje praktickému popisu, reálným zkušenostem, konkrétním doporučením. Postupně se kniha dostává až k popisu certifikace programového manažera. Kniha však přináší množství informací užitečných i pro projektové manažery – abychom vyjmenovali jen nějaké, tedy např. o vlastnictví projektů, o dynamice vyjednávaní, jak rychle odhadnout protivníka. Protože už zbývá posledních asi deset výtisků, chtěl bych zde postupně publikovat některé texty z knihy, které budou užitečné i těm, kdo řídí projekty.

Tentokrát se zaměřím na plánování komunikace. Po začátečnickém úvodním článku bych zde chtěl uvést pár myšlenek z knihy na stejné téma.

Postup plánování spočívá v identifikaci podílníků, analýze, plánování jejich začlenění, komunikaci. Začíná se identifikací: v této fázi se založí registr. Zde je ukázka, jak takový registr může vypadat.

V registru je název pozice nebo role podílníka, jaká je jeho úroveň podpory, vliv, jak s ním budeme komunikovat a další komentáře. Při identifikaci se vyplní jen první tři sloupce. Identifikace obvykle probíhá v týmu metodou brainstormingu.

V momentě, kdy jsou podílníci programu identifikováni, je potřeba rozhodnout o přístupu ke každému z nich. Tedy co nejlépe odhadnout jakým způsobem je informovat a jak udržet jejich podporu. Proto je třeba o nich zjistit co nejvíce informací. Jsou na to možné různé přístupy. Nejvíce se doporučují rozhovory s nimi. Je-li to možné, udělejte je alespoň s těmi nejdůležitějšími, protože na základě těchto otevřených technik můžete zjistit i neočekávané informace. Další dobrá zkušenost je zeptat se podrobně vlastníka, který většinou zná zákulisí. Nebojte se co nejvíce ptát.

Pak se podílníci prioritizují. Určitě je na místě to nějak vizualizovat nebo alespoň trochu seznam vylepšit tak, aby byl dobrý přehled o tom, kterou skupinu a kterého důležitého podílníka a jakým způsobem opečovávat.

Uveďme příklad z praxe. Na jednom programu se identifikace dělala v týmu metodou brainstormingu. Bylo to na úrovni centrály, která měla závody po celém světě. Řešil se program na zlepšení včasnosti dodávek. Identifikovali se podílníci. Z každého závodu byl v týmu jeden člověk a tým se snažil určit podílníky po celém světě. V tomto případě bylo těch podílníků moc, takže byli rozděleni do skupin. Například se řeklo, že jeden podílník jsou všichni ředitelé po celém světě. Ale pak se ukázalo, že například v USA je problémový ředitel, a tak se vyčlenil jako samostatný podílník, aby se k němu přistupovalo samostatně.

Další bod je plánování přístupu, jakým způsobem vybrané podílníky zapojit. Zde je seznam několika otázek, které je dobré si položit, když o nich přemýšlíme:

• proč
• co
• koho
• kdy
• kde
• jak

Když jsou všichni podílníci sepsaní, proběhne jejich analýza. Známý pojem v této souvislosti je powergrid.

Ten vychází z toho, že u každého podílníka se určí jaký má vliv nebo sílu, a to na společnost i na program. A pak jaký má zájem na programu – na jeho přínosech nebo na něčem jiném. Malý vliv a malý zájem podílníků znamená, že je stačí jenom monitorovat. Pokud má malý vliv ale velký zájem, tak jej informovat. Velký vliv a velký zájem vede na to se jej snažit zapojit do aktivit programu. Pokud má velký vliv a malý zájem, je dobré se snažit ho uspokojit – znamená to pochopit jeho případné obavy. Takový podílník nemluví do programu, ale poskytuje podporu. Takto vzniká první náhled toho, kam které podílníky zařadit.

Zdá se praktické do seznamu podílníků zaznamenávat, jak jsou jednotliví členové spolu propojení. Obvykle to má člověk v hlavě. Ale může být užitečné si takové poznatky dát na papír, aby bylo vidět, jak lze těchto vztahů mezi lidmi využívat. Je to známo z korporátů, hlavně z těch velkých, kde je hodně politiky. Zorientovat se ve vztazích v organizaci představuje velkou výhodu. Mnoho věcí pak lze řešit přes spojence, kteří mají dobré vztahy s dalšími osobami, a tím překonat mnohé bariéry, s nimiž by se programový manažer musel jinak potýkat.

Příkladem může sloužit program, kde byly problémy s dodavatelem. Programový manažer ale věděl, že určitý nákupčí s ním má dobrý vztah. Proto se s ním domluvil, aby to ten nákupčí vyřešil.

Je také třeba zaznamenat co kdy komu se může říct. A ještě důležitější, co se komu říct nesmí. S tím souvisí dodržování NDA.

Zkušenost říká, že je důležité hlavně takový podrobně rozpracovaný seznam podílníků nedávat z ruky, protože může obsahovat citlivé informace. Je zkušenost, že když to někdo „pustil do firmy“, tak s tím měl velké problémy. Zádrhel je však v tom, že ve velkém programu je to týmová práce. Ale jak poznat, komu lze důvěřovat? Patrně nejlepší je mít od těch registrů 2 verze. Jednu veřejnou a jednu soukromou. Je možné dát určitým lidem určitý extrakt i z toho soukromého registru. Musí tam být ale pouze pozitivní nebo neutrální informace.

V komunikaci musíme brát v potaz i to, z jakého prostředí ten který podílník pochází, jakou má kulturu, a podle toho se snažit upravit způsob komunikace programu s ním. Je třeba zmínit i to, že na projektech a programech bývají odlišné typy lidí. Dost často se tu vyskytnou jedinci, kteří se hodně ptají, ať projektové manažeři, pro něž je komunikace denním chlebem, nebo linioví manažeři. Záleží pak také na tom, z jaké části managementu jsou.

Plán je třeba průběžně aktualizovat a dávat si pozor na to, zda jsou opravdu všichni podílníci podchyceni a že se nezapomíná je adekvátně informovat.

Definice pojmu motivace je poměrně složitá. Z mého pohledu, jednoduše řečeno, motivace je hnací pohon v pracovním i v privátním životě. Je dána okolním prostředím, které vytváří podněty pro motivaci. Mohou být vnější, když se třeba PM zajímá o varianty řešení, které pracovník vytvořil. Je tu i vnitřní motivace, která vznikne pozitivním přístupem např. k prezentovaným cílům v projektu. Je to dáno jeho spoluúčasti a přínosem do projektu. Jindy je to zájem vyšších šéfů a hlavně CEO o projekt a pracovníky. Tento motivační aspekt se dá pozorovat v příštích dnech a týdnech.

Přehnaná, emociální motivace soustředěná na jednoho pracovníka se stává kontraproduktivní, např. přehnaná chvála za splněný úkol s očekávaným výsledkem.

Demotivace, tedy opak motivace, je doslova psychologická brzda pracovníka při jeho práci. Demotivaci si můžeme představit jako nasypání zrnek písku do pohonu. Většinou příchází z okolí, neočekávaně a ovlivňujě negativně výkon pracovníka. Např. jako vývojář softwaru vytvoříte funkci. Máte příjemný pocit z výsledku, seberalizace proběhla a bylo třeba kreativity. Po předvedení výsledku PM se dozvíte, že to není jeho představa, ani zákazníkova a že stačí integrovat standardní řešení z minulého projektu. Zde se jedná o demotivaci, po zbytek dne se budete cítit i frustrováni. Ani nepomůže, když zákazník později standardní funkci odmítne a bude objeveno a integrováno vaše řešení.

V projektech je více demotivace než motivace. Někdy si to ani zdroj demotivace neuvědomí, že jeho výroky jsou okolím vnímány a interpretovány jako demotivace. Také hlavně pozor na vtipné poznámky v mezinárodním prostředí Většinou posluchači znejistí, protože nevědí jak to interpretovat. Např. vzkaz pro Evropskou Unii “My vám to osladíme“.

Samozřejmě vyšší stupeň demotivace je frustrace a ještě vyšší úroveň vede k šoku.

Např.: Převzal jsem nový velký projekt a připravoval jsem kick-off meeting. Na chodbě jsem potkal šéfa, který byl šéfem šéfa mého šéfa, již člen vedení firmy. V rámci krátkého rozhovoru mně zdůraznil, že jeho očekávání je, že jako PM zvýším zisk o 10%. Takže nikoliv jen dosáhnout cíle za naplánované finance ve stanoveném čase. Šokován jeho přáním jsem slíbil, že se na to podívám. Dosti frustrován jsem přemýšlel, co z tohoto přání udělám. V rámci přípravné schůze pro kick-off meeting jsem dal do programu i nejnovější představu vedení firmy zvýšit zisk o 10%. Po krátkém brainstormingu s cílem najít rezervy jsme jednoznačně došli k závěru, že je to mimo realitu. Např. projekt zahrnoval zhruba 50% materiálu a 50% projektování. Na materiálu se šetřit nedá. Když upevnění potřebuje čtyři šrouby, tak tam nedáme jen dva. Z toho vyplývá, že bych u projektování musel docílit úspory 20%. Kde, na kvalitě, třeba vynechat některé z reviews? Nabídka byla podána společně se dvěma konkurenty. Zde se též nedala vytvořit rezerva, jinak nabídka nebude konkurence schopná. Majíce podporu týmu a dobré argumenty nakonec pominula i demotivace.

V budoucnu se k tomuto tématu tento šéf už nevrátil. Dalo se očekávat, že se dozvěděl výsledek ze schůze a tak další diskuzi již nevyhledával. Jak zdroj demotivace rozeznat nám napoví následující kontrolní seznam.

Kontrolní seznam: JAK POHŘBÍT MOTIVACI

• mít málo sebevědomí
• zabránit samostatnosti a všechno chtít dělat sám
• neoprávněné a nevyrovnané jednání
• málo přitáhnout k práci
• přetížit pracovníka
• nerad rozhodovat
• provozovat malichernou kritiku
• kritizovat před ostatními
• falešné a nebo nedodržené sliby
• pomlouvat ostatní představené
• nebýt čestný
• „taktizovat“
• dovolit intriky, nebo dokonce popichovat
• být náladový
• rušit při práci
• málo chválit
• nečestně chválit
• nepřiměřeně kritizovat
• neovládat se
• šetřit na falešném místě
• dát neoprávněné odměny
• hektika
• nedostatečné informace
• vlastní vědomosti si nechávat pro sebe
• povýšit pracovníka bez udání důvodu
• příliš někoho protežovat
• pěstovat si „černé ovce“
• být nebo působit namyšleně
• být neosobní
• všechno vědět lépe
• neumět odpustit a pořád se v tom rejpat
• cynismus
• někoho zesměšňovat
• izolovat nebo ignorovat
• malý soucit pro osobní záležitosti
• nežádán míchat se do privátních záležitostí
• nepřiznat chyby
• nemít čas
• nemít dovednost naslouchat
• od ostatních požadovat více jak od sebe

8.12.2019, i.valicek@bluewin.ch

Někteří lidé jsou přirozeně skvělými komunikátory; pro nás ostatních to vyžaduje nějakou práci. Dobrou komunikaci určuje mnoho různých komponent, ale dobrým výchozím bodem je plán řízení komunikace. Když si s ním dáte odpovídající práci, tak vám poskytne šikovný kontrolní seznam, který zajistí, že budete komunikovat kdy a co byste měli. Ale to není nutně jeho nejsilnější výhoda. Pokud to uděláte správně, může být sestavení Plánu řízení komunikace skvělým nástrojem pro budování vztahů se zákazníkem, s managementem a dokonce i s týmem.

Jak tedy postupovat při vytváření tohoto plánu? Technika je nazvaná v PMBOK® jako analýza podílníků. Trochu velká slova pro činnost zakládající se na využití zdravého rozumu. Zde je pro jistotu konkrétní postup:

1. Zjistěte, komu na vašem projektu záleží (nebo by ho měl zajímat).
2. Určete, od koho dalšího budete potřebovat informace.
3. Rozhodněte se, jaké informace potřebujete.
4. Zeptejte se zúčastněných stran, jaké informace chtějí nebo potřebují.
5. Vytvořte koncept pro své komunikační potřeby.
6. Zkontrolujte návrh na schůzce s co největším počtem zúčastněných stran.
7. Vytvořte plán řízení komunikace ze vstupu, ze kterého získáte hodnotící schůzi.

Podívejme se na tyto kroky trochu podrobněji. První a druhý krok je ve skutečnosti jen snaha zjistit, s kým komunikujete. Obvykle je snadné identifikovat podílníky jako zákazník, sponzor nebo vaše vedení; ale může být méně zřejmé, že potřebujete komunikovat se svými kolegy, ale i např. s vládní agenturou nebo různými organizacemi, které by váš projekt mohl ovlivnit. Mezi techniky, které zde mohou být užitečné, patří brainstorming, revize minulých projektů (hlavně jejich dokumentů) a pohovor. V této fázi projektu je lepší zahrnout než vyloučit. Jakmile je váš rozsah pevně definován, některé z těchto podílníků můžete vyloučit.

Kroky 3 a 4 se zaměřují na to, jaké informace jsou skutečně potřebné. Nedostatečná komunikace může být vážným problémem, ale také nadměrná komunikace není někdy vítaná. Zeptejte se sebe a případně podílníků: „Proč?“ Pokud nevíte, proč něco potřebujete, je pravděpodobné, že byste se měli držet stranou.

Následují kroky 5 a 6. Vytvořte návrh a prohlédněte jej s klíčovými podílníky. Může to být docela jednoduché.

Pokud si teď prohlédnete komunikační mapu, pravděpodobně se toho o svých podílnících dozvíte hodně. Pravděpodobně je do procesu plánování projektu zapojíte snadněji. Hlavně můžete zjistit, jakou upřednostňují komunikaci a co by měla být vaší nejlepší komunikační strategie. Někteří z nich mohou upřednostňovat e-mail jednou za měsíc; ostatní mohou potřebovat individuální schůzku s podrobnou analýzou stavu projektu.

V tomto okamžiku by mělo být docela snadné převést to, co víte, do Plánu řízení komunikace. To je krok 7. Lze provést ve formátu tabulky, který ukazuje, co, kdy, kde, jak a kdo. Ale může to být i mind-mapa pto toho, komu vyhovuje. Ujistěte se ale, že to bude živý dokument, protože vaše komunikační potřeby a potřeby vašich zúčastněných stran se pravděpodobně budou měnit tak, jak projekt prochází fázemi a jak se měmí i okolí projektu.

Na tomto odkazu najdete prezentaci z velice dobré přednášky o očekáváních a realitě spojených s transformací konkrétní společnosti na agilní způsob fungování. Bylo to konkrétní, zajímavé a přínosné!

Vlastníci musí vytvořit vizi (s ohledem na organizaci a její prostředí a lidský kapitál a též na jejich ovlivnění výsledkem projektu) a tuto vizi sdílet se všemi zainteresovanými stranami. Je zřejmé, že druhy činností, které mají být prováděny jednotlivými vlastníky, se mohou lišit. Ale určité hodnoty vlastnictví jsou očekávány od všech vlastníků. Jsou to odpovědnost a snaha po úspěchu.

Před založením projektového týmu vlastník projektu vysvětluje manažerskému týmu vizi a misi projektu. Mise a vize nejsou totéž. Byť jsou pojmy mise a vize dost často vnímány jako synonyma, tak každý znamená něco jiného. Zatímco mise vyjadřuje, co je posláním projektu, tedy proč je organizován, pro koho, a co nabízí, tak vize naopak popisuje, k čemu by v rámci organizace (nebo programu) v delším časovém horizontu měl přispět a co by měl pomoci dosáhnout.

Vlastník projektu nese odpovědnost za slíbený „zisk“ z projektu, tedy za to, že vynaložené prostředky byly využity ve prospěch vize a mise. V průběhu projektu vlastník komunikuje vrcholovému vedení a dalším zúčastněným stranám highlevel informaci o stavu. Vlastník projektu také v případě potřeby žádá vedení o pomoc a podporu.

Činnosti, které se od vlastníka projektu očekávají, se liší v průběhu životního cyklu projektu. Úroveň zapojení je také odlišná. Během fáze zahájení a plánování vlastník hraje aktivní úlohu a pomáhá při stanovení cílů projektu. Během realizace vlastník vede vedoucího projektu, pomáhá mu rozhodovat a může pomoci orientovat se v politických faktorech, které ovlivňují realizaci projektu. V oblasti lidských zdrojů by měl kromě občasné účasti na schůzkách týmu pomáhat s alokací členů týmu – vlastník projektu je totiž pravděpodobně lépe obeznámen s organizační politikou.

Větší podporu dávají projektovým manažerům a jejich týmům ti vlastníci projektů, kteří pomáhají, ale nezasahují do každodenního řízení (mikromanagement ze strany sponzora je velké zlo). Hodně pomáhá podpora dialogu a diskuse mezi členy týmu a vlastníkem. Z tohoto důvodu se může vlastník projektu chtít zúčastnit některých týmových setkání, aby získal náhled na to, jak tým pracuje.

Vlastník projektu má vztah se všemi zúčastněnými stranami projektu, ale hlavně s projektovým manažerem. Je důležité začínat s ohledem na konec projektu. Pokud je jasně vidět, kam se jde, lze se tam dostat. Není třeba znát každý krok, ale vize činí rozhodnutí mnohem jednodušší. Dobří vlastníci identifikují vizi projektu a vyvolávají důvěru tím, že vědí, jak se tam dostat. A musí být schopni posoudit situaci a najít cestu vpřed. Potřebují zkušenosti a intuici. Intuice je však především vrozený rys, který se těžko rozvíjí prostřednictvím školení. Vlastník projektu plní v projektu specifické a rozmanité role: prodejce, trenér a mentor, filtr, arbitr, motivátor a vyjednavač. Zastavme se u nich.

• Prodejce: jak je uvedeno dříve, vlastník vytváří vizi a tuto vizi „prodává“ svému okolí a tím získává pro projekt patřičné zdroje a priority.
• Trenér a mentor: vlastník může pomoci manažerovi projektu pochopit obchodní situaci. V této roli vlastník také zlepšuje dovednosti pro řešení problémů a úsudek vedoucího projektu. Vlastník podporuje vytváření znalostí a opětovné využití intelektuálního kapitálu projektu.
• Filtr: dobrý vlastník zvyšuje u projektového manažera pocit jistoty a chrání jej před ztrátou důvěry. Vlastník projektu je schopen motivovat vedoucího projektu tím, že mu umožní zaměřit se na práci.
• Arbitr: vlastník projektu používá zdravý obchodní úsudek. Plní roli centrálního místa rozhodování činěných mimo rámec autority projektového manažera. V rozhodnutích v gesci projektového týmu by vlastník měl kontrolovat, že vedoucí projektu zvážil více přijatelných možností a reakcí před tím, než přijme opatření. Je povinností vlastníka být objektivní při hodnocení významnosti projektu.
• Motivátor: vlastník projektu pomáhá projektovému manažerovi zůstat pozitivní a řešit problémy s týmem projektu. Skutečně dobrý vlastník projektu žádá a poslouchá špatné zprávy. Musí s projektovým týmem sdílet stav a informace o změnách, ke kterým dochází v organizaci. Očekává se, že vlastník bude přítomen na oslavách a týmových schůzkách. Vedoucímu projektu by měl připomínat důležitost mise projektu.
• Vyjednavač: vlastník projektu je rychlý a rozhodný při řešení konfliktů, často vyžadujících dobré vyjednávací schopnosti. Měl by řídit vztahy se kolegy na obdobné úrovni v organizaci zákazníka. Měl by být schopen rychle budovat důvěru s projektovými manažery a se zástupci zákazníka.

Účastníkem prvního auditu jsem byl přibližně před 30-ti léty. Bylo to v projektu pro zařízení pro nouzová volání na dálnicích, které předepisovala legislativa. Naše firma Ascom Zelcom AG byla dodavatelem již delší dobu. Na začátku
devadesátých let se firma rozhodla pro digitalizaci tohoto zařízení. Na první pohled je toto zařízení vnímáno jen vnější
hláskou na okraji dálnice. Ve skutečnosti je složité, má ústřednu, je propojeno s vizualizací, atd. Nově byly v konceptu další funkce, které umožňovala digitalizace a použití bylo určeno nejen pro dálnice, ale i pro metra a železniční dráhy. Spolehlivost tohoto nouzového systému byla definována stejnou normou jako u vojenských zařízení. Vývoj byl náročný, dodavatelé integrovaných obvodů a mikroprocesorů měli často nevyzrálé produkty. V compileru jsme našli chyby a jen to vedlo k několikatýdenní ztrátě.

Náš první zákazník bylo metro v Londýně. Zakázka byla rozdělena podle trasy a jednu z nich dostala londýnská firma, naše konkurence.

Zatímco náš tým úspěšně zrealizoval prototyp a byl s ním na výstavě, tak londýnské firmě to nešlo. Aby nás «přibrzdili“, tak navrhli zákazníkovi, aby u nás nechal provést audit. Zákazník zaúkoloval nezávislou auditorskou firmu a ta u nás pobyla tři dny.

První den se jim věnovalo naše oddělení jakosti a další dva dny jsem se jim věnoval osobně coby PM. Auditoři postupovali systematicky s kontrolním seznamem a vše hned ověřovali. Jedna oblast byla např. struktura a zabezpečení dat v projektu, jaké používáme metodiky při vývoji softwaru, jak pracujeme se softwarovými verzemi, která je právě testována, kde je testovací protokol, atd. Nakonec byli spokojeni a nebyl důvod znejistit zákazníka. Další highlight bylo uvedení zařízení do provozu přímo v metru. Zákazník provedl instalaci a my jsme během dvou dnů zkonfigurovali zařízení a vše fungovalo. Další software update byl proveden o 6 měsíců později a to dálkově pomocí modemu.

Firma Siemens Schweiz AG používala často interní audity. Obsazeny byly lokálními experty. Také koncern Siemens měl svůj auditorský tým, který pravidelně navštěvoval dceřinné společnosti po celém světě. Byli naprosto nezávislí, hodnocení prováděli známkováním, vedli statistiku a benchmarking napříč firmami. Na jejich výsledky netrpělivě čekalo firemní vedení a hlavně CEO.

Každá firma dostala zpětnou vazbu k projektovým aktivitám a to mělo velkou hodnotu. Dozvěděli jsme se, kde jsou rezervy, kde je potenciál na zlepšení, jak to dělají kolegové v jiných filiálkách, atd. PM mohli prodiskutovat svoje představy a často je prosadit v rámci firmy.

Závěr

Dobře připravené, provedené a vyhodnocené audity jsou velkým přínosem pro zajištění kvality. Auditorské firmy pro projekty získávají know-how, jejichž základem je porovnávání různých projektových aspektů. Nejen jaký dělá firma s projekty obrat a zisk, ale jde hlavně o metodiku v projektech, používané tools, zavedení softskills, jak se komunikuje, atd. Teprve srovnáním výsledků s audity z jiných firem nastane objektivní hodnocení. Důležité je při auditu klást auditorům dotazy. Na jedné straně si ověříte jejich kompetentnost a na druhé straně se dozvíte, kde, co a jak dělají jinde. Celý auditorský proces není odháknutí položek v kontrolním seznamu a vyčkání výsledků. Často se zkoriguje interpretace interních předpisů, diskutují se nové a již ověřené procesy s cílem jezavést. Jindy se díky auditu prolomí interní firemní zábrany a konečně dojde na slova PM.

8.9.2019, i.valicek@bluewin.ch