Projektový Underground

Někteří lidé jsou přirozeně skvělými komunikátory; pro nás ostatních to vyžaduje nějakou práci. Dobrou komunikaci určuje mnoho různých komponent, ale dobrým výchozím bodem je plán řízení komunikace. Když si s ním dáte odpovídající práci, tak vám poskytne šikovný kontrolní seznam, který zajistí, že budete komunikovat kdy a co byste měli. Ale to není nutně jeho nejsilnější výhoda. Pokud to uděláte správně, může být sestavení Plánu řízení komunikace skvělým nástrojem pro budování vztahů se zákazníkem, s managementem a dokonce i s týmem.

Jak tedy postupovat při vytváření tohoto plánu? Technika je nazvaná v PMBOK® jako analýza podílníků. Trochu velká slova pro činnost zakládající se na využití zdravého rozumu. Zde je pro jistotu konkrétní postup:

1. Zjistěte, komu na vašem projektu záleží (nebo by ho měl zajímat).
2. Určete, od koho dalšího budete potřebovat informace.
3. Rozhodněte se, jaké informace potřebujete.
4. Zeptejte se zúčastněných stran, jaké informace chtějí nebo potřebují.
5. Vytvořte koncept pro své komunikační potřeby.
6. Zkontrolujte návrh na schůzce s co největším počtem zúčastněných stran.
7. Vytvořte plán řízení komunikace ze vstupu, ze kterého získáte hodnotící schůzi.

Podívejme se na tyto kroky trochu podrobněji. První a druhý krok je ve skutečnosti jen snaha zjistit, s kým komunikujete. Obvykle je snadné identifikovat podílníky jako zákazník, sponzor nebo vaše vedení; ale může být méně zřejmé, že potřebujete komunikovat se svými kolegy, ale i např. s vládní agenturou nebo různými organizacemi, které by váš projekt mohl ovlivnit. Mezi techniky, které zde mohou být užitečné, patří brainstorming, revize minulých projektů (hlavně jejich dokumentů) a pohovor. V této fázi projektu je lepší zahrnout než vyloučit. Jakmile je váš rozsah pevně definován, některé z těchto podílníků můžete vyloučit.

Kroky 3 a 4 se zaměřují na to, jaké informace jsou skutečně potřebné. Nedostatečná komunikace může být vážným problémem, ale také nadměrná komunikace není někdy vítaná. Zeptejte se sebe a případně podílníků: „Proč?“ Pokud nevíte, proč něco potřebujete, je pravděpodobné, že byste se měli držet stranou.

Následují kroky 5 a 6. Vytvořte návrh a prohlédněte jej s klíčovými podílníky. Může to být docela jednoduché.

Pokud si teď prohlédnete komunikační mapu, pravděpodobně se toho o svých podílnících dozvíte hodně. Pravděpodobně je do procesu plánování projektu zapojíte snadněji. Hlavně můžete zjistit, jakou upřednostňují komunikaci a co by měla být vaší nejlepší komunikační strategie. Někteří z nich mohou upřednostňovat e-mail jednou za měsíc; ostatní mohou potřebovat individuální schůzku s podrobnou analýzou stavu projektu.

V tomto okamžiku by mělo být docela snadné převést to, co víte, do Plánu řízení komunikace. To je krok 7. Lze provést ve formátu tabulky, který ukazuje, co, kdy, kde, jak a kdo. Ale může to být i mind-mapa pto toho, komu vyhovuje. Ujistěte se ale, že to bude živý dokument, protože vaše komunikační potřeby a potřeby vašich zúčastněných stran se pravděpodobně budou měnit tak, jak projekt prochází fázemi a jak se měmí i okolí projektu.

Na tomto odkazu najdete prezentaci z velice dobré přednášky o očekáváních a realitě spojených s transformací konkrétní společnosti na agilní způsob fungování. Bylo to konkrétní, zajímavé a přínosné!

Vlastníci musí vytvořit vizi (s ohledem na organizaci a její prostředí a lidský kapitál a též na jejich ovlivnění výsledkem projektu) a tuto vizi sdílet se všemi zainteresovanými stranami. Je zřejmé, že druhy činností, které mají být prováděny jednotlivými vlastníky, se mohou lišit. Ale určité hodnoty vlastnictví jsou očekávány od všech vlastníků. Jsou to odpovědnost a snaha po úspěchu.

Před založením projektového týmu vlastník projektu vysvětluje manažerskému týmu vizi a misi projektu. Mise a vize nejsou totéž. Byť jsou pojmy mise a vize dost často vnímány jako synonyma, tak každý znamená něco jiného. Zatímco mise vyjadřuje, co je posláním projektu, tedy proč je organizován, pro koho, a co nabízí, tak vize naopak popisuje, k čemu by v rámci organizace (nebo programu) v delším časovém horizontu měl přispět a co by měl pomoci dosáhnout.

Vlastník projektu nese odpovědnost za slíbený „zisk“ z projektu, tedy za to, že vynaložené prostředky byly využity ve prospěch vize a mise. V průběhu projektu vlastník komunikuje vrcholovému vedení a dalším zúčastněným stranám highlevel informaci o stavu. Vlastník projektu také v případě potřeby žádá vedení o pomoc a podporu.

Činnosti, které se od vlastníka projektu očekávají, se liší v průběhu životního cyklu projektu. Úroveň zapojení je také odlišná. Během fáze zahájení a plánování vlastník hraje aktivní úlohu a pomáhá při stanovení cílů projektu. Během realizace vlastník vede vedoucího projektu, pomáhá mu rozhodovat a může pomoci orientovat se v politických faktorech, které ovlivňují realizaci projektu. V oblasti lidských zdrojů by měl kromě občasné účasti na schůzkách týmu pomáhat s alokací členů týmu – vlastník projektu je totiž pravděpodobně lépe obeznámen s organizační politikou.

Větší podporu dávají projektovým manažerům a jejich týmům ti vlastníci projektů, kteří pomáhají, ale nezasahují do každodenního řízení (mikromanagement ze strany sponzora je velké zlo). Hodně pomáhá podpora dialogu a diskuse mezi členy týmu a vlastníkem. Z tohoto důvodu se může vlastník projektu chtít zúčastnit některých týmových setkání, aby získal náhled na to, jak tým pracuje.

Vlastník projektu má vztah se všemi zúčastněnými stranami projektu, ale hlavně s projektovým manažerem. Je důležité začínat s ohledem na konec projektu. Pokud je jasně vidět, kam se jde, lze se tam dostat. Není třeba znát každý krok, ale vize činí rozhodnutí mnohem jednodušší. Dobří vlastníci identifikují vizi projektu a vyvolávají důvěru tím, že vědí, jak se tam dostat. A musí být schopni posoudit situaci a najít cestu vpřed. Potřebují zkušenosti a intuici. Intuice je však především vrozený rys, který se těžko rozvíjí prostřednictvím školení. Vlastník projektu plní v projektu specifické a rozmanité role: prodejce, trenér a mentor, filtr, arbitr, motivátor a vyjednavač. Zastavme se u nich.

• Prodejce: jak je uvedeno dříve, vlastník vytváří vizi a tuto vizi „prodává“ svému okolí a tím získává pro projekt patřičné zdroje a priority.
• Trenér a mentor: vlastník může pomoci manažerovi projektu pochopit obchodní situaci. V této roli vlastník také zlepšuje dovednosti pro řešení problémů a úsudek vedoucího projektu. Vlastník podporuje vytváření znalostí a opětovné využití intelektuálního kapitálu projektu.
• Filtr: dobrý vlastník zvyšuje u projektového manažera pocit jistoty a chrání jej před ztrátou důvěry. Vlastník projektu je schopen motivovat vedoucího projektu tím, že mu umožní zaměřit se na práci.
• Arbitr: vlastník projektu používá zdravý obchodní úsudek. Plní roli centrálního místa rozhodování činěných mimo rámec autority projektového manažera. V rozhodnutích v gesci projektového týmu by vlastník měl kontrolovat, že vedoucí projektu zvážil více přijatelných možností a reakcí před tím, než přijme opatření. Je povinností vlastníka být objektivní při hodnocení významnosti projektu.
• Motivátor: vlastník projektu pomáhá projektovému manažerovi zůstat pozitivní a řešit problémy s týmem projektu. Skutečně dobrý vlastník projektu žádá a poslouchá špatné zprávy. Musí s projektovým týmem sdílet stav a informace o změnách, ke kterým dochází v organizaci. Očekává se, že vlastník bude přítomen na oslavách a týmových schůzkách. Vedoucímu projektu by měl připomínat důležitost mise projektu.
• Vyjednavač: vlastník projektu je rychlý a rozhodný při řešení konfliktů, často vyžadujících dobré vyjednávací schopnosti. Měl by řídit vztahy se kolegy na obdobné úrovni v organizaci zákazníka. Měl by být schopen rychle budovat důvěru s projektovými manažery a se zástupci zákazníka.

Účastníkem prvního auditu jsem byl přibližně před 30-ti léty. Bylo to v projektu pro zařízení pro nouzová volání na dálnicích, které předepisovala legislativa. Naše firma Ascom Zelcom AG byla dodavatelem již delší dobu. Na začátku
devadesátých let se firma rozhodla pro digitalizaci tohoto zařízení. Na první pohled je toto zařízení vnímáno jen vnější
hláskou na okraji dálnice. Ve skutečnosti je složité, má ústřednu, je propojeno s vizualizací, atd. Nově byly v konceptu další funkce, které umožňovala digitalizace a použití bylo určeno nejen pro dálnice, ale i pro metra a železniční dráhy. Spolehlivost tohoto nouzového systému byla definována stejnou normou jako u vojenských zařízení. Vývoj byl náročný, dodavatelé integrovaných obvodů a mikroprocesorů měli často nevyzrálé produkty. V compileru jsme našli chyby a jen to vedlo k několikatýdenní ztrátě.

Náš první zákazník bylo metro v Londýně. Zakázka byla rozdělena podle trasy a jednu z nich dostala londýnská firma, naše konkurence.

Zatímco náš tým úspěšně zrealizoval prototyp a byl s ním na výstavě, tak londýnské firmě to nešlo. Aby nás «přibrzdili“, tak navrhli zákazníkovi, aby u nás nechal provést audit. Zákazník zaúkoloval nezávislou auditorskou firmu a ta u nás pobyla tři dny.

První den se jim věnovalo naše oddělení jakosti a další dva dny jsem se jim věnoval osobně coby PM. Auditoři postupovali systematicky s kontrolním seznamem a vše hned ověřovali. Jedna oblast byla např. struktura a zabezpečení dat v projektu, jaké používáme metodiky při vývoji softwaru, jak pracujeme se softwarovými verzemi, která je právě testována, kde je testovací protokol, atd. Nakonec byli spokojeni a nebyl důvod znejistit zákazníka. Další highlight bylo uvedení zařízení do provozu přímo v metru. Zákazník provedl instalaci a my jsme během dvou dnů zkonfigurovali zařízení a vše fungovalo. Další software update byl proveden o 6 měsíců později a to dálkově pomocí modemu.

Firma Siemens Schweiz AG používala často interní audity. Obsazeny byly lokálními experty. Také koncern Siemens měl svůj auditorský tým, který pravidelně navštěvoval dceřinné společnosti po celém světě. Byli naprosto nezávislí, hodnocení prováděli známkováním, vedli statistiku a benchmarking napříč firmami. Na jejich výsledky netrpělivě čekalo firemní vedení a hlavně CEO.

Každá firma dostala zpětnou vazbu k projektovým aktivitám a to mělo velkou hodnotu. Dozvěděli jsme se, kde jsou rezervy, kde je potenciál na zlepšení, jak to dělají kolegové v jiných filiálkách, atd. PM mohli prodiskutovat svoje představy a často je prosadit v rámci firmy.

Závěr

Dobře připravené, provedené a vyhodnocené audity jsou velkým přínosem pro zajištění kvality. Auditorské firmy pro projekty získávají know-how, jejichž základem je porovnávání různých projektových aspektů. Nejen jaký dělá firma s projekty obrat a zisk, ale jde hlavně o metodiku v projektech, používané tools, zavedení softskills, jak se komunikuje, atd. Teprve srovnáním výsledků s audity z jiných firem nastane objektivní hodnocení. Důležité je při auditu klást auditorům dotazy. Na jedné straně si ověříte jejich kompetentnost a na druhé straně se dozvíte, kde, co a jak dělají jinde. Celý auditorský proces není odháknutí položek v kontrolním seznamu a vyčkání výsledků. Často se zkoriguje interpretace interních předpisů, diskutují se nové a již ověřené procesy s cílem jezavést. Jindy se díky auditu prolomí interní firemní zábrany a konečně dojde na slova PM.

8.9.2019, i.valicek@bluewin.ch

O čem je grilování projekťáka, které proběhlo minulý měsíc? O sdílení zkušeností a postřehů jednoho zkušeného PM, který je podává na pozadí své praxe a příhod ze života. Sdílení zkušeností není jednoduché, má-li být efektivní. Chtěl bych se tomuto tématu tentokrát věnovat trochu podrobněji, protože nepochybně každý z nás zažil situace, kdy zkušenost někoho jiného by mu pomohla zabránit vlastní chybě. Nebo naopak protrpěl formální schůzi, určenou tomuto cíli, která ale byla pouhou přehlídkou ztraceného času.

Většina projektových manažerů ví, že znalosti jsou firemní aktivum, které je třeba vytvářet a udržovat. V projektové metodice se na konkrétní úkoly váže poučení o tom, jak proběhly. Ty je třeba zachytit a uchovat pro opětovné využití ke zlepšení výsledků budoucích projektů. Jako jednotlivci také můžeme již existující znalosti upravovat a vylepšovat. Především ale můžeme rozvíjet znalosti začleněním poznatků získaných z projektové komunity, třeba z našich diskuzí.

Stejný postup získávání znalostí se týká také projektového týmu. To, jak jeho členové řeší znalosti a učení, může mít významný vliv na výkon celého projektového týmu. Pozor na to, že jsou některé typické kategorie, do kterých členové týmu mohou spadnout:

• Učenci se snaží o komplexní vysvětlení procesu i struktury, což vzhledem ke komplexnosti omezuje kontakt s jinými lidmi.
• Hujerové dychtivě nasávají každý kousek teorie a pozorování – ať už pro aktuální projekt relevantní nebo ne.
• Všeználkové jsou cynici, vševědoucí, ale vyčerpaní. V diskuzi nejsou ochotni nebo se nechtějí uplatnit, protože si myslí, že to všechno už někdy bylo.

Jak přenést minulé zkušenosti do vlastního týmu? Z praxe známe, že informace jsou často uschovány a prezentovány způsobem, který postrádá strukturu. Jejich přijetí pak komplikují složité procesy jak je získat, což jednotlivé členy týmu odradí. Nejlepší způsob komunikace se členy týmu může projektový manažer posoudit tak, že si všimne znalostí jednotlivých členů i různých stylů, jimiž je získávají. Teoreticky to lze otestovat dotazníkem. Prakticky je to diskutabilní, jakkoliv by to by jistě prokázalo svou hodnotu a ve výsledku asi i pomohlo při povzbuzování členů týmu k získávání nových poznatků z projektového řízení. Organizace by ale měla plánovat komunikaci a taktiku vzdělávání z různých perspektiv, od krátkých zpráv až po komplexní tréninkové programy v oblasti projektového řízení.

Opětovné využití historických znalostí přímo ovlivňuje efektivita, s níž lze k informacím ve znalostním centru přistupovat. Jedna centralizovaná úschovna s aktuálními informacemi a pokyny zpřístupní členům týmu předchozí znalosti pouze je-li vybavena nějakou formou přehledu / indexu. Takové uspořádání podporuje seberozvoj.

Také je optimální vytvoří-li organizace nějakou formu samostatně se udržujícího procesu vytváření znalostí, jejich evoluce a přístupu k nim.

Nejlepší projektoví manažeři neopomíjejí vytváření a používání osvědčených postupů. Vyhodnocení projektu je vynikajícím indikátorem profesionality – nebo jejího nedostatku. Mnoho projektových manažerů neiniciuje postprojektové kontroly, pokud jim to není řečeno z vyšší úrovně nebo nařízeno jako součást metodiky projektového řízení. I podle standardní metodiky je ale vyhodnocení projektu nezbytnou součástí ukončení projektu. Pro organizaci neexistuje lepší způsob, jak se soustavně zdokonalovat a zvyšovat konkurenceschopnost, než provádět taková hodnocení veřejně a aplikovat pak získané zkušenosti.

Přes to všechno mají veřejná vyhodnocení jen smíšenou úspěšnost. Je to kvůli slabému nebo chybějícímu vedení jak při jejich provádění, tak zejména při uplatňování získaných poznatků. V literatuře se doporučuje 12-tikrokový postup, který proces přenosu know-how pomůže zlepšit.

1. Ustanovte postprojektové vyhodnocení jako součást metodiky řízení projektů organizace.
2. Požádejte, aby se manažeři zdrojů těchto vyhodnocení neúčastnili. Jejich přítomnost totiž často způsobí, že ostatní nebudou tak otevření.
3. Projektový manažer by toto vyhodnocení neměl vést. Místo něho by jej měl vést externí projektový manažer, nejlépe vyškolený facilitátor, což by mělo vést k zachování objektivity.
4. … ale projektového manažera zahrňte do diskuse. Tato osoba je pravděpodobně nejcennějším hráčem a obvykle vidí projekt komplexněji než ostatní.
5. Nesoustřeďte se výhradně na to, co se pokazilo. Věnujte stejnou pozornost tomu, co proběhlo správně, aby ani tyto poznatky nebyly v budoucích projektech přehlíženy.
6. Během vyhodnocení se nesnažte hledat řešení. V danou chvíli to nemá smysl a bude to na úkor ostatních částí vyhodnocení.
7. Nepokoušejte se popsat všechny zjištěné problémy. Zaměřte se na tři nejvýznamnější problémy a tři nejlépe provedené akce.
8. Požádejte manažery zdrojů, aby se s ponaučením seznámili. Protože jde se o lidi odpovědné za zlepšování produktivity, kvality a pracovní kultury jejich oddělení, měli by určit, které z existujících problémů by měly být řešeny.
9. Připravte formální zprávu o výsledcích vyhodnocení pro seniorní management. Hodnotící tým by měl mít možnost prezentovat doporučení do vyšších pater společnosti a tak prokázat, že mu záleží na posunu podnikání vpřed.
10. U dlouhodobých projektů provádějte pravidelně vyhodnocení alespoň každých šest měsíců. Tímto způsobem můžete identifikovat ponaučení, když jsou ještě relativně čerstvá. Případně zvažte jejich provedení po ukončení milníku.
11. Použijte získané zkušenosti v budoucích projektech. Vytvořte proces a úložiště, abyste zajistili, že budoucí projekty budou mít k informacím přístup a ze získaných zkušeností získají prospěch.
12. Při plánování nových projektů v nich přiřaďte akční položky ve vazbě na relevantní položky z nedávných post-projektových vyhodnocení, které dosud nebyly institucionalizovány do formálních procesů celé organizace.

Často slyšíme výmluvu, že na kontroly po projektu není čas. Ale pouze naivní nebo slabé vedení může takovou výmluvu akceptovat.

Stálí příznivci již vědí, že už proběhlo několik kol přípravy k certifikaci manažera programu PgMP. Tato certifikace je dalším logickým krokem v kariérním postupu projektového manažera. Tak jak obvykle úspěšní projektoví manažeři řeší stále větší a složitější projekty, nevyhnutelně se posouvají ke správě několika projektů v programu. Certifikace PgMP může projektovým profesionálům nejen pomoci k jejich práci, ale je také krokem k formálnímu uznání jejich dovedností, zkušeností, schopností a důležitosti pro mateřskou organizaci. Zkouška k této certifikaci je výrazně náročnější než zkouška PMP. Ale už fakt, že několik absolventů úspěšně certifikaci získalo a že poznatky využívají ukazuje, že to je zvládnutelné. V nadcházející době, kdy se stále více budou stírat rozdíly mezi tradičním a agilním projektovým řízením, a zároveň i mezi projektovým řízením jako takovým a jinými znalostmi z dalších oborů, to pro profesionála představuje možnost pokračovat a rozvíjet se ve směru, který jej baví. Jak zůstat profesionálem, nepostradatelným pro zaměstnavatele, bez nutnosti pronikat do nejrůznějších aplikačních oblastí.

Manažer programu odpovídá za přímou spolupráci s projektovými týmy, za odstraňování potenciálních překážek, jako jsou problémy se zdroji, rozpočtová omezení, problémy s peněžními toky, nebo konflikty při plánování. Řídí projektové činnosti a nastavuje obecné podmínky pro projekty svého programu. Pro projekty definuje systémy kontroly času a nákladů, schvaluje platby projektům, spravuje změny smluv, a další věci související s vlastnictvím projektů. Pod jeho dohledem probíhá definice potřebných projektů i uvedení výstupů projektu do provozu. Když je čas uzavřít projekt, pak povoluje uzavření projektu.

Správa programu poskytuje komplexní pohled na celý program. Odpovědností programového manažera je vědět o všech projektech a zajistit, aby se různé cíle jednotlivých projektů vzájemně nerušily, ale doplňovaly. Manažer programu dohlíží na aktivity z ptačí perspektivy. Musí být schopen se na ně dívat z pohledu celé organizace a je nezastupitelný při koordinaci rozvojové snahy firmy. Dostává se tak do centra dění při rozvoji, což je nejen náročné, ale i velice zajímavé.

Příprava proběhne formou virtuálního boot-campu v angličtině, protože se začíná formovat mezinárodní sestava zájemců. Účastníci se následně dohodnou na termínech i formě – aktuálně hledáme „třetího do party“ (a čtvrtého atd.). Máte zájem se dále rozvíjet? Více najdete na http://www.pmp-test.eu/skoleni-apriprava-2/ready-to-certify-capm/.

Vítejte ve světě programového řízení!

Dle teorie existují dva typy vyjednávačů, tzv. měkký (vztahový) a tvrdý (poziční). Málokdo je extrém, většina našich protivníků bude patrně někde mezi. Pokud bychom ale narazili skutečně na tvrdého vyjednávače, pak to jednak asi brzy poznáme, jednak to můžeme často zjistit už předem – tito lidé obvykle nemají dobré vztahy. Jsou to lidé, kteří si hodně věří, bývají pesimističtí, často se dívají do minulosti. V takovém případě nepočítejme s kooperativním vyjednáváním a je možno přejít rovnou ke kompetitivnímu. A počítejme s tím, že dohody s tvrdými vyjednavači občas neplatí.

V ostatních případech je třeba velice brzy odhadnout do kterého kvadrantu protivník spadá, abychom na něj mohli působit tím, co zabírá. Nejznámější osobnostní rozdělení je podle metodologie MBTI, někdy se mu také říká barevné. Rozdělují se zde lidé podle čtyř nezávislých kategorií: jak člověk informace získává (extrovert / introvert), jak to dělá (intuice / poznání a smysly), jak podněty zpracovává (racionální / citem) a jak z toho odvozuje závěry (usuzující / vnímající). Pro okamžitý odhad protivníka je to však složité a není to úplně praktické. Při vyjednávání je pro nás důležitější odhad motivačního založení. Motivační založení je příspěvkem našeho velkého experta na vyjednávání, Jiřího Plamínka, k teorii motivace, jež sama byla odvozena z jeho teorie vitality. Jakkoliv jde o relativně nový koncept, v praxi se mě i kolegům mnohokrát osvědčil a stal se dobrým pomocníkem. V tomto konceptu vycházíme z dělení ve dvou nezávislých osách: stabilita vs. dynamika a efektivita vs. užitečnost.

Na toto téma lze najít teorii v knihách Jiřího Plamínka. Tam je i podrobnější popis osobnostních charakteristik. Držme se ale pouze praktického použití, přičemž je důležité zdůraznit, že jde o motivaci, tedy o to, čím určitou skupinu osob s podobnou charakteristikou můžeme motivovat. Jakkoliv se řada lidí pohybuje na první pohled ve středu grafu, dobrým pozorováním je můžeme brzy do jednoho z kvadrantů zařadit. Rozdělení do čtyř kvadrantů zobrazuje tabulka, včetně zavedených názvů jednotlivých typů.

• Charakteristikou objevovatelů je přijímání výzev, primárně jsou zaměření na věc. Dá se říct, že jsou o krok napřed před skutečností. Rádi budou hledat co je nové a mají zájem o kreativní práci a ocení svobodu v rámci nějakých širších mantinelů.
• Usměrňovatele osloví možnost vlivu na jiné lidi, jejich cílem je situace, kdy ostatní na nich závisí. Ocení i koordinační roli. Vnímají dobře hierarchická uspořádání ve společnosti či organizaci a rádi ji využívají. Přitom jsou rádi středem pozornosti a dovedou jiné přesvědčit, proto jsou dobří prodejci svých myšlenek. Je logické že rádi soutěží a jsou přirozenými vůdci. Zároveň jsou ale vnímaví k očekávání okolí a přizpůsobiví. Je logické, že v tomto kvadrantu nejdeme nejvíc projektových manažerů, jakkoli to patrně není ani 50%. A kupodivu z některých výzkumů se zdá, že projektoví manažeři osobnostně z tohoto kvadrantu nebývají mezi těmi nejúspěšnějšími.
• V mysli slaďovatelů se vše točí kolem lidí. Na rozdíl od vnímání hierarchie typické pro předchozí typ je pro ně typické vytváření sítí na stejné úrovni. Proto je víc než věcné názory vzrušují mezilidské vztahy a ty jsou pro ně nejlepším motivátorem. Proto nejvíc slyší na možnost sociální interakce a naopak požadavky na odpovědnost, samostatnost či kreativitu je výrazně demotivují.
• Zpřesňovatelé jsou pečliví dotahovači. Nevyhledávají jednání s ostatními, působí racionálně a respektují nadřízené. Potřebují tedy jasné zadání a je to skupina lidí, která velice ocení nabídku přístupu k nadřízenému, jakkoliv ji většinou nevyužijí. Vnímají ji ale jako určitou formu vyznamenání a lez ji tedy k motivaci využívat.

Každý z nás intuitivně používá takové argumenty, které na něho osobně působí a jaké tudíž považuje za přirozené. Ale to je chyba. Doplňme proto příkladem popis jednotlivých motivačních charakteristik. Jak motivovat jednotlivé typy k tomu, aby nám přispěli kapitolou do Program Charteru?

• Objevovatel: „Mám problém. Potřeboval bych někoho, kdo dokáže rozpracovat koncept této kapitoly tak, aby to dávalo smysl a bylo užitečné. Jakým způsobem byste doporučoval ten problém uchopit? Mohu vás požádat abyste to zpracoval?“
• Usměrňovatel: „Hledám někoho, kdo by dokázal koordinovat činnosti ve vztahu k této kapitole. Myslím že to je zajímavá příležitost v rámci programu a je to hodně důležité pro celý program. Nepochybuji, že to dokážete a chtěl bych vás požádat nejdřív o zpracování konceptu do Project Charteru, podle něhož to pak budete řídit.“
• Slaďovatel: „Náš tým perfektně funguje a teď se objevil problém. Celému týmu by pomohlo kdyby někdo zpracoval koncept této kapitoly a každý z týmu už má nějakou část přidělenou. Základní obsah je už zpracován a dostupný tam a tam a jde jen o to popsat trochu podrobněji. Pomůže to programu i celému týmu, protože nikdo ostatní na to nemá kapacitu. Můžete?“
• Zpřesňovatel: „Máme zpracován základní obsah a je dostupný tam a tam. Teď je potřeba to popsat trochu podrobněji a o to vás prosím. Není to úplně jednoduché, ale vy to uděláte perfektně. A dveře ke mně máte kdykoliv otevřené.“

Tedy již víme, jak motivovat. Ale jak rychle odhadnout protivníka, do kterého kvadrantu patří? Musíme sledovat jeho reakci na pochvalu. Není vůbec od věci začít jednání pochvalou, pokud k ní dokážeme najít důvod. Obdobně je možno sledovat reakci na kritiku, pokud k ní je důvod. Ne moc etické, ale zato nejjednodušší je odhalení na základě reakce na zřejmou nespravedlnost. Reakce na nespravedlnost jsou jednoznačně nejprůkaznější, ale znovu je třeba připomenout etickou stránku. Následující tabulka shrnuje reakce všech 4 typů na pochvalu, kritiku a i případnou nespravedlnost.

Igor Luhan