Projektový Underground

Dle teorie existují dva typy vyjednávačů, tzv. měkký (vztahový) a tvrdý (poziční). Málokdo je extrém, většina našich protivníků bude patrně někde mezi. Pokud bychom ale narazili skutečně na tvrdého vyjednávače, pak to jednak asi brzy poznáme, jednak to můžeme často zjistit už předem – tito lidé obvykle nemají dobré vztahy. Jsou to lidé, kteří si hodně věří, bývají pesimističtí, často se dívají do minulosti. V takovém případě nepočítejme s kooperativním vyjednáváním a je možno přejít rovnou ke kompetitivnímu. A počítejme s tím, že dohody s tvrdými vyjednavači občas neplatí.

V ostatních případech je třeba velice brzy odhadnout do kterého kvadrantu protivník spadá, abychom na něj mohli působit tím, co zabírá. Nejznámější osobnostní rozdělení je podle metodologie MBTI, někdy se mu také říká barevné. Rozdělují se zde lidé podle čtyř nezávislých kategorií: jak člověk informace získává (extrovert / introvert), jak to dělá (intuice / poznání a smysly), jak podněty zpracovává (racionální / citem) a jak z toho odvozuje závěry (usuzující / vnímající). Pro okamžitý odhad protivníka je to však složité a není to úplně praktické. Při vyjednávání je pro nás důležitější odhad motivačního založení. Motivační založení je příspěvkem našeho velkého experta na vyjednávání, Jiřího Plamínka, k teorii motivace, jež sama byla odvozena z jeho teorie vitality. Jakkoliv jde o relativně nový koncept, v praxi se mě i kolegům mnohokrát osvědčil a stal se dobrým pomocníkem. V tomto konceptu vycházíme z dělení ve dvou nezávislých osách: stabilita vs. dynamika a efektivita vs. užitečnost.

Na toto téma lze najít teorii v knihách Jiřího Plamínka. Tam je i podrobnější popis osobnostních charakteristik. Držme se ale pouze praktického použití, přičemž je důležité zdůraznit, že jde o motivaci, tedy o to, čím určitou skupinu osob s podobnou charakteristikou můžeme motivovat. Jakkoliv se řada lidí pohybuje na první pohled ve středu grafu, dobrým pozorováním je můžeme brzy do jednoho z kvadrantů zařadit. Rozdělení do čtyř kvadrantů zobrazuje tabulka, včetně zavedených názvů jednotlivých typů.

• Charakteristikou objevovatelů je přijímání výzev, primárně jsou zaměření na věc. Dá se říct, že jsou o krok napřed před skutečností. Rádi budou hledat co je nové a mají zájem o kreativní práci a ocení svobodu v rámci nějakých širších mantinelů.
• Usměrňovatele osloví možnost vlivu na jiné lidi, jejich cílem je situace, kdy ostatní na nich závisí. Ocení i koordinační roli. Vnímají dobře hierarchická uspořádání ve společnosti či organizaci a rádi ji využívají. Přitom jsou rádi středem pozornosti a dovedou jiné přesvědčit, proto jsou dobří prodejci svých myšlenek. Je logické že rádi soutěží a jsou přirozenými vůdci. Zároveň jsou ale vnímaví k očekávání okolí a přizpůsobiví. Je logické, že v tomto kvadrantu nejdeme nejvíc projektových manažerů, jakkoli to patrně není ani 50%. A kupodivu z některých výzkumů se zdá, že projektoví manažeři osobnostně z tohoto kvadrantu nebývají mezi těmi nejúspěšnějšími.
• V mysli slaďovatelů se vše točí kolem lidí. Na rozdíl od vnímání hierarchie typické pro předchozí typ je pro ně typické vytváření sítí na stejné úrovni. Proto je víc než věcné názory vzrušují mezilidské vztahy a ty jsou pro ně nejlepším motivátorem. Proto nejvíc slyší na možnost sociální interakce a naopak požadavky na odpovědnost, samostatnost či kreativitu je výrazně demotivují.
• Zpřesňovatelé jsou pečliví dotahovači. Nevyhledávají jednání s ostatními, působí racionálně a respektují nadřízené. Potřebují tedy jasné zadání a je to skupina lidí, která velice ocení nabídku přístupu k nadřízenému, jakkoliv ji většinou nevyužijí. Vnímají ji ale jako určitou formu vyznamenání a lez ji tedy k motivaci využívat.

Každý z nás intuitivně používá takové argumenty, které na něho osobně působí a jaké tudíž považuje za přirozené. Ale to je chyba. Doplňme proto příkladem popis jednotlivých motivačních charakteristik. Jak motivovat jednotlivé typy k tomu, aby nám přispěli kapitolou do Program Charteru?

• Objevovatel: „Mám problém. Potřeboval bych někoho, kdo dokáže rozpracovat koncept této kapitoly tak, aby to dávalo smysl a bylo užitečné. Jakým způsobem byste doporučoval ten problém uchopit? Mohu vás požádat abyste to zpracoval?“
• Usměrňovatel: „Hledám někoho, kdo by dokázal koordinovat činnosti ve vztahu k této kapitole. Myslím že to je zajímavá příležitost v rámci programu a je to hodně důležité pro celý program. Nepochybuji, že to dokážete a chtěl bych vás požádat nejdřív o zpracování konceptu do Project Charteru, podle něhož to pak budete řídit.“
• Slaďovatel: „Náš tým perfektně funguje a teď se objevil problém. Celému týmu by pomohlo kdyby někdo zpracoval koncept této kapitoly a každý z týmu už má nějakou část přidělenou. Základní obsah je už zpracován a dostupný tam a tam a jde jen o to popsat trochu podrobněji. Pomůže to programu i celému týmu, protože nikdo ostatní na to nemá kapacitu. Můžete?“
• Zpřesňovatel: „Máme zpracován základní obsah a je dostupný tam a tam. Teď je potřeba to popsat trochu podrobněji a o to vás prosím. Není to úplně jednoduché, ale vy to uděláte perfektně. A dveře ke mně máte kdykoliv otevřené.“

Tedy již víme, jak motivovat. Ale jak rychle odhadnout protivníka, do kterého kvadrantu patří? Musíme sledovat jeho reakci na pochvalu. Není vůbec od věci začít jednání pochvalou, pokud k ní dokážeme najít důvod. Obdobně je možno sledovat reakci na kritiku, pokud k ní je důvod. Ne moc etické, ale zato nejjednodušší je odhalení na základě reakce na zřejmou nespravedlnost. Reakce na nespravedlnost jsou jednoznačně nejprůkaznější, ale znovu je třeba připomenout etickou stránku. Následující tabulka shrnuje reakce všech 4 typů na pochvalu, kritiku a i případnou nespravedlnost.

Igor Luhan

Koncem srpna roku 2019 se objevil v denním švýcarském tisku článek s názvem „SAP brzdí výrobce domácích přístrojů V-Zug“. Firma mající více než stoletou tradici se rozhodla pro software od firmy SAP. Ten je určen pro firemní procesy s moduly pro účetnictví, nákup, logistiku, odbyt, výrobu, kontroling a HR. SAP je největší evropský producent softwaru s více jak 90-ti tisíci pracovníky s tradicí od r. 1972.

Z hlediska PM se jedná o firemní projekt, kdy firma nakoupí standardní software, který se v rámci projektu modifikuje podle firemních požadavků. To není nic nového. Již předtím to udělala řada středních a velkých firem. Ne všem se tento přechod podařil s úspěchem, k méně úspěšným patří např. Lidl, Deutsche Post nebo Haribo (cukrářské výrobky) a teď i V-Zug. Kde je problém?

Osobně jsem zažil zavádění SAP u firmy Siemens Mobility AG. Tato firma je projektově orientována. U interních projektů bylo postupováno stejně, tj. se stejnou metodikou, jako u projektů se zákazníky. To vedlo k úspěchu. U neprojektově orientovaných firem, např. jen výrobních nebo prodejních je tu náhle velká výzva s řadou dodatečných rizik.

Tyto firmy nemají zkušenost s projekty a proto dochází k problémům. Ve firmě V-Zug proběhlo zavedení SAP s nadměrnými náklady a spolehlivost dodávek pro zákazníky přestala fungovat. Jinými slovy, zákazníci neobdrželi, co si objednali. To vše mělo negativní dopad na celou firmu. Snížil se obrat a zisk klesl na 25% oproti minulému roku. Nakonec se s firmou rozloučil i CEO.

U výše zmíněné firmy Lidl to dopadlo ještě hůře, doslova tragicky. Po 7 letech vývoje, který byl stále bez úspěchu, byl projekt nakonec zrušen. Ztráty se odhadují až na 500 mil. Euro.

Z praxe víme, že interní projekty se berou na lehkou váhu. Proč je tomu tak?

Často chybí koncept, jindy ve srovnání se zákaznickým projektem chybí závazná smlouva, deadlines, penále, analýza rizik a často i projektová zkušenost. Ve hře jsou více emoce, než racionální úvahy. To vše vede k neúspěchu.

Závěr:

U interních projektů se musí postupovat jako u projektů se zákazníky. Firmy, které nemají zkušenosti, jako výrobní nebo obchodní, si musejí zajistit zkušeného PM z oboru. Lessons learned se dá získat i od firem, kde podobné projekty byly
realizovány. SAP má už přes 330 000 zákazníků, takže se informace dají získat. Důležitá je postupná integrace modulů do firemní infrastruktury s návaznými testy a školením pro uživatele. V rámci strategie je potřeba stanovit integrační fáze. I zde se může začít s jednoduchým modulem jako je HR. Tak se ověří podmínky pro realizaci jako výkonnost vývojového týmu, podpora firemní infrastruktury, definice rozhraní, způsob školení i akceptace uživatelů.

8.12.2019, i.valicek@bluewin.ch

Kam kráčí výuka projektového řízení? Vstříc praxi i mezinárodním standardům. Umět správně a dobře připravit plánovat a řídit projekt, je mistrovskou dovedností. Vždy se jedná o kombinaci zkušeností, dovedností a znalostí. A právě získávání teoretických znalostí, které umožní dobrý start na počátku kariéry, je doménou studijních oborů na vysokých školách se zaměřením na projektové řízení. Dlouhodobým a úspěšným lídrem na tomto poli je Provozně ekonomická fakulta České Zemědělské Univerzity v Praze (PEF ČZU) se svým oborem Projektové řízení (PRN). Tento obor je na fakultě vyučován už od roku 2012 a v současné době prochází velkou proměnou. Dosavadní výuka předmětů tohoto oboru byla založena z části na poznatcích, tj. procesech a znalostních oblastech, standardu PMBoK PMI verze 6 a na další kmenové literatuře, případně na tématech metodiky PRINCE2 verze z roku 2017. Stěžejní oblast témat dosavadní výuky ležela v poznatcích a na postupech tradičního řízení projektů (waterfallové pojetí projektu, metody časové analýzy aj.). S příchodem nových verzí obou světových doktrín řízení projektů a zejména s hlubším prosazováním se agilních přístupů se mění i obor na PEF ČZU v Praze.

Zůstává lety ověřená praxe zvaných workshopů a zvaných přednášek s hosty, a to nejen z korporátního prostředí, mění se však obsah a částečně i podoba předmětů. Vše probíhá v rámci přípravy nových akreditací a za podpory z projektu Evropského sociálního fondu (ESF). Do obměněných předmětů velkou měrou přibudou poznatky z nových verzí mezinárodních standardů a metodik (zejména PMBoK PMI). Novinkou je také vznik mnohem užší spolupráce mezi fakultou a Českou komorou PMI (PMI.cz), kdy zvaní hosté z praxe budou v hojnějším počtu předem začleňováni do výuky a povinná praxe studentů se bude odbývat pod dohledem člena výboru PMI.cz.

Velký důraz bude také kladen na prakticky orientované závěrečné práce. Je záměrem, aby se absolventské práce studentů oboru PRN soustředily nejen na klasická témata projektového řízení (rozvoj PMO a interní metodiky aj.), ale také na agilní transformaci a řízení agilních týmů, a zejména na aktuální témata vyplývající ze změn standardu PMBoK PMI. Stalo se již tradicí, že studenti PRN se během studia dokáží úspěšně uplatnit v korporátní praxi na juniorských pozicích a po ukončení studia na seniorských pozicích. Změna oboru a užší spolupráce s PMI.cz přinese nové příležitosti studentům a lepší uplatnění ve stále více proměnlivé době.

A to nejzajímavější na konec: Víte, že tento obor bude možné studovat i distančně ve formě magisterského studia? Pro praktiky, kteří již s projekty pracují a chtěli by se v nich zlepšit je to zajímavá příležitost, nejen však pro ně!

Jan Bartoška

Jak víte, Projektový Underground se mimo jiné věnoval hromadné přípravě k certifikaci programového manažera. Dokonce několikrát. Jsem rád, že mohu nabídnout pokračování.

Vyšla moje kniha Jak jsem potkal programy – Průvodce zkušeného projektového manažera programovým řízením. Je to praktická kniha pro projektové manažery, kteří dobře znají procesy řízení projektu, a tak je pro ně lepší poznávat specifika programového řízení v porovnání s ním. Krok za krokem se v knize porovnávají jednotlivé aspekty programového řízení s projektovým a ukazuje se, kde je rozdíl a proč. Kniha se věnuje praktickému popisu, reálným zkušenostem, konkrétním doporučením. Postupně se kniha dostává až k popisu certifikace programového manažera. Praxe autora při přípravě několika úspěšně certifikovaných manažerů programu ukazuje, že tento „srovnávací“ přístup je efektivnější než obvyklý procesní popis.

Zatím na trhu není mnoho publikací v češtině, které by se řízení programů věnovaly. Lze samozřejmě v angličtině studovat patřičný standard. Existuje v cizích jazycích i několik lepších či horších studijních příruček pro přípravu k certifikaci programového manažera. Všechny ale vychází z procesního pohledu, tedy jejich základem je popis procesu řízení programu. Svým pojetím, rozvíjejícím znalosti a zkušenosti projektového manažera, je tato kniha unikátní.

Kniha má 170 stran formátu 176x250mm. Měla by být časem k dispozici v knihovnách, povinné výtisky už byly poslány. Pro zájemce – cena knihy je 290,- Kč plus DPH plus případná přefakturace poštovného. V případě dotazů mne neváhejte kontaktovat.

Inspirativní čtení!

P.S. Informace pro zájemce: Bohužel zasílání knihy je nákladné, protože ji nelze zasílat obyčejnou poštou. Nejlevnější je doporučené zaslání na poštu za 80,- Kč. Jste-li z Prahy, doporučuji dohodnout si osobní předání – knih není mnoho a tak to není problém. Napište na Igor.Luhan@ippmeasure.com a dohodneme se individuálně.

Ve firmě Ascom Zelcom AG na konci 80-tých let proběhlo zavedení ISO 9000. V rámci přípravy se definovaly procesy pro jednotlivé specializace, probíhala školení, vylepšila se metodika vývoje hardwaru a softwaru, atd. Vše se orientovalo na kvalitu. Ve vývoji softwaru přišel ke slovu i fázový plán.

Naše oddělení mělo tradici ve vývoji a výrobě telefonů a malých telefonních ústředen. Jednoho dne nás oslovila firma specializovaná na šifrovací přístroje a zajímala se o kooperaci při vývoji šifrovaných telefonů. Představa byla jednoduchá. My máme výborný design pouzdra pro telefony, standardní telefonní moduly pro HW a SW. Společně definujeme rozhraní pro náš telefonní modul a jejich šifrovací modul. Nutno zdůraznit, že výzvou byly termíny pro dodávku prototypu, pouhé dva měsíce.

Na pokyn šéfa oddělení jsem začal ověřovat jednotlivé aspekty, jejich rizika, plánovat nasazení zdrojů. Ganttův plán byl podrobný a byl základem pro komunikaci s dalšími odděleními včetně marketingu. Abych splnil termín dodávky prototypu, použil jsem při plánování paralelní aktivity.

Zatímco můj šéf byl spokojen, tak šéf marketingu reagoval rychle a pozval mě na pohovor. Tušil jsem, že se mu něco nelíbí a hned úvodem jsem se dozvěděl, že to je plán pro vývoj prototypu. Argumentoval, že to není provedeno podle školení a tím podle ISO 9000. Fáze musejí jít pěkně za sebou a tady se překrývají a tím nebude zajištěna kvalita. Např. schema a realizace HW bylo paralelně, dále i specifikace nového rozhraní se částečně překrývala, atd. V té době se výraz simultaneous engineering ještě nepoužíval.

Požádal mě, abych to přepracoval podle nových pokynů. Moje plánování jsem podrobně vysvětloval a tímto hlavně oponoval. Zdůraznil jsem know how u standardních modulů, vývojáři jsou k dispozici a nové je jen rozhraní k šifrovacímu modulu. Jako hlavní riziko jsem zmínil výpadek některého z vývojářů HW nebo SW. Takto jsem oponoval přes hodinu. Uvedl jsem všechny argumenty pro paralelní znázornění, vše je realistické, le bez rezervy, zdůraznil jsem motivaci týmu, atd. Neměl jsem pocit, že bych něco udělal špatně a i rozdíl mezi teorií a praxí jsem neváhal zahrnout do mých argumentů. Nedohodli jsme se a tak jsem mu nabídl resignaci na PM, s tím, že se najde určitě někdo lepší. Šéf marketingu nehodlal podepsat smlouvu s externí firmou. To byla typická situace pro eskalaci. Bohužel jsme nenašli kompromis, což je typický švýcarský výsledek. Svého šéfa jsem podrobně informoval a jeho podpora zůstala i po našem rozhovoru. Zhruba za dva týdny jsem se dozvěděl, že smlouva se neuzavřela a projekt se startovat nebude. Vše bez komentáře a tak jsem si myslel, že to je následek mého nekompromisního postoje a paralelních průběhů.

Pár týdnů později jsme byli na telekomunikační výstavě, kde náš koncern měl i produkty z naší filiálky. Na našem stánku jsme s překvapením objevili šifrovací telefony z pro nás neznámé firmy. Jak jsme se dozvěděli, tato firma byla zakoupena koncernem před půl rokem a má to ve svém sortimentu. Tato novinka se dostala i k šéfovi marketingu a výsledkem bylo nepodepsání smlouvy. V opačném případě bychom konkurovali naší nové dceřinné společnosti. Tuto skutečnost však ještě nevěděl během našeho rozhovoru a nová situace zjednodušila jeho rozhodnutí. Tím se konečně vysvětlil klidný průběh po našem rozhovoru, bez eskalace a náš nenastartovaný projekt.

Závěr: Simultaneous engineering definuji jako plánování paralelních aktivit v projektu s cílem zkrátit průběžnou dobu a dosáhnout dřívějšího zakončení projektu.

Pro to musejí být již během plánování předpoklady. Především v krátké době musíte mít k dispozici více zdrojů. Koordinovat tyto zdroje znamená náročnou komunikaci a též nadprůměrné know-how. Často se pracuje s částečnými informacemi, které se stále doplňují a přenášejí ke všem účastníkům projektu. Není čas na improvizaci, většinou není zdrojová rezerva, zkrátka je tu více rizika. Paralelní aktivity jsou běžně součástí projektů, ale jejich intenzivní použití se volí hlavně ve vývoji a při mimořádné situaci, jakou je troubleshooting. Ne vždy jsou pro to vhodné podmínky, např. většinou scházejí zdroje.

8.12.2019, i.valicek@bluewin.ch

Neustále hledáme atributy, které rozlišují mezi dobrým a skvělým vůdcem. Zde je dle známého řečníka a autora Neala Whittena seznam způsobů chování a zásad, jejichž dodržování odlišuje skvělé vůdce od těch průměrných.

• Pochopte a procvičujte svou roli. Pochopte svou práci, vezměte si její vlastnictví za své a udělejte vše, co je nezbytné, v rámci zákonných a etických parametrů, k jejímu splnění.
• Jako jednu ze svých prvních akcí dne si vytvořte úkolovník na daný den.
• Zaměřte se na své tři hlavní priority. Jak efektivní jste při jejich plnění, definuje vaši hodnotu, přínos pro projekt i pro organizaci.
• Přemýšlejte o sobě. Posuďte s odstupem svou autoritu a status quo.
• Pravidelně zpochybňujte své vlastní chování a jednání.
• Udržujte integritu ve všem, co děláte. Poslouchejte svůj vnitřní hlas a zacházejte s ním jako s moudrým a důvěryhodným přítelem.
• Nikdy se nevyhýbejte nutné konfrontaci. Vždy dávejte problémům takový pocit naléhavosti a důležitosti, který si zaslouží.
• Řiďte se mantrou: „Pokud to má být, je to na mně.“ Předpokládejte, že problémy nezmizí, pokud nepřijmete vhodná opatření k jejich zmírnění.
• Nepotřebujete na vše souhlas ostatních. Uvědomte si, že nemůžete potěšit každého. Přijměte, že ostatní mohou mít opačný ale také platný názor.
• Zaměřte se na daný problém a vyřešte jej. Nejde o určení viny. Nedovolte, aby vás otázka „kdo?“ odvrátila od hledání odpovědi na „co?“ a „jak?“.
• Nedělejte vše osobně. Je to všechno o tom, co je v dané chvíli nejlepší z hlediska efektivity.
• Buďte laskaví. Pozitivní prostředí, které to vytváří, může být nakažlivé.
• Nezabývejte se včerejškem. Přiznávejte chyby, učte se od nich, aplikujte tyto lekce do budoucna a pokračujte.
• Zacházejte s ostatními tak, jak byste chtěli aby zacházeli oni s vámi.
• Myslete jako vůdce. Jde o vaši schopnost udávat směr.
• Cvičte toleranci. Všímejte si chyb, které lidé dělají, ale hlavně se zajímejte o lidi, kteří je způsobili.
• Oceňte všechny, kteří vám pomohli. Váš úspěch je částečně možný díky všem, kteří vás na vaší cestě podporovali.
• Neodmítejte pomoc a radu. Buďte otevření a učte se od ostatních – všude kolem vás je dost znalostí, moudrosti a zkušeností.
• Hlídejte si své ego. Nikdy to není o vás osobně. Jde o projekt, sponzora, klienta, tým, společnost a další.
• Definujte, kým se rozhodnete být. Jste tím, čím se vnímáte; vaše vize se stane vaší realitou.

Pokud se tento seznam jeví jako skličující, zaměřte se na přijetí pouze jedné akce každý týden a tak postupně zlepšíte svou celkovou účinnost. Vedení ostatních, a tedy i sebe, bude promyšlenější, bez námahy a přirozenější. Dokonce i vůdci na vrcholu svého řemesla musí občas oprášit některé z těchto pouček.

Výhodou každého projektu je, pokud se jeho výsledky pojí se strategií organizace. Tedy pokud přinesou ten benefit, který je pro zadavatele vhodný. Jak praví metodika, za vztah mezi výstupem projektu a benefitem odpovídá vlastník projektu. Tedy on je tím, kdo na základě potřebného benefitu autorizuje projekt, který vytvoří nějaký výstup, jehož užitím vznikne požadovaný benefit. Benefit je tedy přínos pro organizaci, zatímco projekt vytváří výstup, jehož využitím benefit vznikne. Ještě jinak řečeno: vlastník je ten, kdo získá prostředky na vznik benefitu, zatímco projektový manažer je tím, kdo má za úkol co nejefektivněji realizovat výstup který ten benefit přinese. Bohužel mezi manažery se setkávám s častým problémem že si tento rozdíl odpovědností neuvědomují a míchají je mezi sebou – což je pochopitelně špatně, protože pak „nikdo neodpovídá za nic“.

Například pokud se organizace rozhodne vyškolit svůj personál s nadějí na zlepšení výkonu, tak přínosy se nebudou měřit po ukončení školení, ale až poté, co zaměstnanci své nové znalosti uplatní. Výstupem projektu je školení, zatímco benefitem je zlepšení výkonu. Aby však organizace tento benefit mohla vytěžit, musí pro něj nejprve vytvořit rámec. Na to však projektový manažer již nemá vliv.

Podle mé zkušenosti podniky často nedokáží převzít odpovědnost za přetvoření výstupu projektu na benefity, když se projekt dokončí. Zkratkou je, když vedení firem se snaží motivovat projektové manažery pomocí benefitů, které jejich projekty přinášejí. Navrhují jejich KPI tak, aby zajistili účast na finančních i nefinančních benefitech. Aby projektový manažer tyto benefity identifikoval, souhlasil s nimi a uvědomil si svůj podíl na nich. Jenže jak je výše uvedeno, je to špatná zkratka, která pouze vede k rozmělnění odpovědnosti, která je na vlastníkovi (či sponzorovi či jakkoliv se to v dané firmě nazývá). Zkušený projektový manažer rychle rozpozná, že jeho KPI je vázáno na věci, které nemá možnost ovlivnit a tím se smysl celé motivace eliminuje. Tedy místo toho, aby PM byl motivován na efektivitě realizace a vlastník na vztahu výstupu projektu a benefitu (tedy na správné definici projektu a jeho výstupu tak, aby se benefit skutečně dosáhl), není motivován nikdo.

Správa benefitů představuje základní princip při řízení programu, kde roli vlastníka hraje programový manažer a vytvoření efektivního vztahu mezi výstupem projektu a přínosem je na něm. V liniové struktuře však tuto odpovědnost na PM přenášet nelze a věřme že dříve či později to liniovému managementu, který to momentálně nechápe, dojde a že odpovědnost i motivace budou rozděleny správně.

Používání jediné metody pro měření benefitů se postupně opouští. Naopak řada společností vychází z trojice pohledů na něj:

1. Ekonomické nebo finanční výhody se počítají pomocí analýzy nákladů a přínosů, peněžních toků, čisté současné hodnoty, vnitřní míry návratnosti a ekonomické přidané hodnoty.
2. Sociální a komunitní výhody zahrnují zdraví a bezpečnost, funkčnost, udržitelnost, blahobyt a dopad na životní prostředí.
3. Firemní výhody zahrnují know-how, inovace, růst, podíl na trhu nebo
   etablování na novém tržním segmentu, hodnotu pro akcionáře, vnímání
   komunity a v poslední době hodnotu pro akcionáře.
   Některé organizace začaly využívat také etické výhody.

Benefit je často abstraktní pojem, ale jeho účinky lze měřit. Nástroje, jako je balanced scorecard, pomáhají organizacím podniknout kroky při převádění strategických cílů do jasně definovaných faktorů úspěchu a měřitelných ukazatelů výkonu. To jsou ony benefity. Vlastníci (nebo správa portfolia tam, kde to je) musí definovat programové a projektové výstupy a vyjasnit jakoukoli nejednoznačnost týkající se toho, jak benefity, faktory úspěchu a ukazatele výkonnosti souvisejí s těmito výstupy. Za dodávání těchto výstupů jsou odpovědní projektoví manažeři. Vlastníci (případně programoví manažeři) musí zajistit, aby výstupy přinesly očekávané benefity.

Pak je třeba výsledek prověřit. Je na týmu správy portfolia, aby pak výsledky analyzoval a posoudil případnou potřebu restrukturalizace portfolia nebo přeformulování strategie.

Jak tedy mohou být projektoví manažeři rozumně zaměřeni na výhody? Realizace benefitů je týmové úsilí. Projektoví manažeři se mohou více zaměřit na benefity kladením správných otázek a správnými informacemi od vlastníků, nikoliv tím, že za ně budou odpovídat.