Projektový Underground

Chcete-li získat to, co očekáváte, musíte to kontrolovat. Vedoucí pracovník v projektově orientované organizaci musí být proaktivní při určování toho, jak projekt postupuje. Jste-li v situaci, že musíte kontrolovat postup projektu, třeba z pozice vlastníka, může se vám hodit následující informace. Ale může se vám hodit i když budete „na druhé straně barikády“, abyste věděli co můžete očekávat, nebo dokonce se před vlastníkem svého projektu projevit jako znalá osoba.

Kontrolní seznam znamená sadu otázek. Možná ale si nejste jisti správnými otázkami. Možná si nejste jisti, jak otázky pokládat správným způsobem. Nabízím tu proto kontrolní seznam otázek, které je vhodné položit, – abyste byl dostatečně informován, abyste mohl činit příslušná obchodní rozhodnutí týkající se projektu.

Pojďme si nejprve probrat vlastní otázky, které je třeba si položit. Poté fórum, na němž by mohly být tyto otázky předloženy. Při kladení těchto otázek se samozřejmě objeví problémy. Nakonec zvážíme, jak může vedoucí pracovník klást ty správné otázky, aby provedl kontrolu reality těchto akčních plánů.

Kontrolní seznam postupu projektu se skládá z 22 otázek. Položíte-li příliš málo otázek, pravděpodobně nezískáte dost informací k řádnému posouzení skutečného stavu projektu. Pokud položíte příliš mnoho otázek, pravděpodobně zahltíte projektového manažera i tým a o moc víc informací nezískáte. Těchto 22 otázek jsem rozdělil mezi čtyři fráze životního cyklu projektu – Iniciace a definice, Plánování, Exekuce a kontrola a Uzavření. Jaké otázky tedy klást projektovému týmu?

Iniciace a definice

• Existoval obchodní případ s přesvědčivým obchodním odůvodněním?
• Podíleli se na tvorbě Obchodního případu všichni příslušní lidé?
• Schválila obchodní případ správná úroveň vedení?
• Jsou všechna funkční oddělení připravena vyčlenit zdroje (práce, vybavení a/nebo materiály) do projektu?
• Je výstup projektu definován jasně a kvantifikovatelně?
• Byla před schválením projektu zvažována relevantní rizika?

Plánování

• Zkontrolovali všichni v týmu obchodní případ? Porozuměli mu?
• Akceptovali jej vnitřně?
• Je projektový plán integrovaným řešením, obsahuje všechny úkoly a úsilí všech zúčastněných i funkčních oblastí?
• Vyvážil plán trojimperativ – čas (plán), zdroje (náklady) a výkon (kvalita)?
• Ví se, které ze tří omezení je pro tento projekt nejdůležitější?
• Je definována kvalita pro výstup každého úkolu?
• Byly stanoveny hlavní milníky pro informování na výkonné úrovni?
• Byl projekt naplánován s odpovídající úrovní podrobností s ohledem na plánovací horizont?

Exekuce a kontrola

• Je hned na začátku zaveden proces kontroly změn? Je dodržován? Jsou dopady na čas, zdroje a náklady vyplývající ze změn rozsahu předem schváleny?
• Jsou zdroje aplikovány na projektové úkoly podle plánu, jinými slovy, pracují zdroje na úkolu, jak slíbili?
• Jedou všechna zapojená funkční oddělení dle harmonogram?
• Jsou řešeny odchylky od plánu? Je klient informován o přepracovaném plán? Hodnotí management poctivost?
• Jsou pořádány akce na podporu týmové komunikace a trvalého nasazení?
• Jsou sledovány a řízeny plány prevence rizik a reakce na rizika?
• Jsou datovány a sledovány problémy, které se objevují v projektu? Řeší se tyto problémy podle plánu?

Uzavření

• Dostali všichni účastníci příležitost k oslavě? Byli všichni ti, kdož přispěli zvláštním přínosem, oceněni?
• Byl projekt profesionálně „ukončen“, uvolněny zdroje a produkt/proces je využíván? Případně pokud byla nějaká potřebná vylepšení nebo úpravy, byly zahájeny jako nový projekt?
• Byly získané poznatky zdokumentovány a archivovány?

Kdy a jak by se měly tyto otázky klást?

Projektový tým obvykle generuje report pro vrcholové vedení pravidelně na konci každého cyklického vykazovaného období, tj. na konci každého týdne nebo čtvrtletí – jak požaduje vedení. V každé fázi životního cyklu projektu jsou také vytvářeny specifické výstupy související s projektem. Pomocí výše diskutovaných otázek je manažerovi k dispozici několik technik, jak dokumentaci a tyto výstupy zkontrolovat.

Jedním z přístupů je vést individuální schůzky s projektovým manažerem (za účelem posouzení stavu projektu). V závislosti na fázi projektu lze pak použít výše uvedený seznam jako ústřední bod diskuse.

Alternativním přístupem je svolávání pravidelných schůzek k přezkoumání projektů organizovaných tak, aby zdůrazňovaly pozitivní aspekty výkonnosti projektu a také odhalovaly problémové oblasti, kterým můžete vy, vedoucí pracovníci, nabídnout pomoc a řešení. Každý měsíc doporučuji vyhradit několik hodin na kontroly projektových manažerů a jejich výsledků. Osvědčuje se, kdyžse přezkoumání účastní celý manažerský tým: vedoucí organizace provádějící projekty, manažeři skupin zdrojů zapojených do projektové práce a liniový management, ale také pochopitelně také projektový manažer a projektový tým. Projekty jsou vybírány k prezentaci náhodně. Všichni projektoví manažeři tak mají šanci prezentovat své úsilí a úspěchy vrcholovému vedení. Kromě toho tento přístup také projektové manažery upozorní, aby zůstali v kontaktu s tím, co se v projektu děje, protože mohou být kdykoli požádáni, aby takovou prezentaci provedli. Aby se neplýtvalo časem, úsilím a výdaji, nezdůrazňujte u těchto prezentací složité grafické zobrazení. Nejlépe využít vhodnou šablonu.

Po prezentaci je vhodné samostatně vyslechnout osobu odpovědnou za úspěch projektu. Tato kontrola reality může ujistit, že k vyřešení daného problému projektu je použita správná strategie. Položení výše uvedených otázek projektovému manažerovi a týmu je donutí zhosnotit jejich činnost a výsledky spíše objektivním než subjektivním způsobem.

Kontrola zabraňuje nechtěným překvapením v projektu. Kontrolní seznam postupu vedoucích projektů může pomoci klást správné otázky ve správný čas a získat informace potřebné k zajištění toho, že projekty splňují očekávání.

Koncept finanční hodnoty rizika je ukotven ve všech projektových metodikách. Ne každý PM s tímto pojmem ale kamarádí. Tak v souladu s orientací Projektového Undergroundu na základní pojmy projetového řízení zde najdete několik příkladů ze skutečného života, jak EMV vypočítat.

Projektový manažer rutinně volí mezi možnostmi, jak dosáhnout projektovéhocíle. Například je lepší volbou prodejce A nebo prodejce B? Upřednostnil by sponzor včasné dodání s většinou cílených funkcí nebo pozdní dodání se všemi myslitelnými funkcemi? Jaký je skutečný dopad určitého rizika, pokud k němu dojde? Jaká je správná volba mezi dvěma zly, která mají různé pravděpodobnosti výskytu a také různé dopady na projekt?

Kvantifikace rizik se pokouší poskytnout model, na jehož základě lze srovnat alternativy a vybrat takovou možnost, která nejlépe poslouží cílům projektu. Ale je zde řada problematických detailů:

• Pravděpodobnost výskytu určitého rizika je přinejlepším přibližná.
• Jednoduché modelování „stromu rozhodování“ nemusí zachytit složitost problému.
• I když je pravděpodobnost výskytu určitého rizika nízká, pokud k němu dojde, může to způsobit plnou peněžní ztrátu, a ne jeho vypočítanou „očekávanou peněžní hodnotu“.

Kvantifikace rizika začíná pokusem o výpočet „očekávané peněžní hodnoty“ (EMV) rizika. Jednoduchý způsob, jak tut hodnotu kvantifikovat je:

• Odhadněte „pravděpodobnost rizikové události“, tedy to, že nastane určité riziko, v hodnotě od 1 procenta do 100 procent,
• Odhadněte „dopad rizikové události“ rizika ve finančním vyjádření
• Vynásobte „pravděpodobnost rizikové události“ „dopadem rizikové události“ pro výpočet EMV.

Uveďme příklad. Druhý víkend v únoru například plánujete prodejní akci v Ostravě. Bude probíhat pod širým nebem. Jako optimista počítáte pravděpodobnost deště jen na 80 procent. Zrušení akce by způsobilo na příjmech ztrátu 30 000 Kč, které by nebylo možné získat zpět jiným úsilím. Tedy pravděpodobnost rizikové události x dopad rizikové události = očekávaná peněžní hodnota. Číselně 80 procent x 30 000 Kč = 24 000 Kč.

Co znamená 24 000 Kč? Je to finanční hodnota rizika deště. Ale všimněte si, že pokud by na akci skutečně pršelo, pak náklady na projekt by byly 30 000 Kč! EMV je jednoduše číslo, které vám pomůže vybrat si mezi více možnostmi.

Z tohoto vzorce je jasné, že existují tři způsoby, jak snížit (zvýšit) očekávanou peněžní hodnotu rizika: změnit pravděpodobnost, změnit dopad nebo změnit obojí. Ale to je téma na samostatný článek o vývoji reakce na rizika (jak se vyhnout riziku, zmírnit jej nebo absorbovat).

Použití očekávané peněžní hodnoty

Očekávaná peněžní hodnota může být užitečná při plánování reálných nákladů na danou událost. Uvažujete například o použití známého dodavatele, který odvádí skvělou práci, ale v minulosti doručoval pozdě. Podle smlouvy vás pozdní dodání vašeho produktu vašemu klientovi bude stát 1 500 Kč za den. Prodejce si za práci bude účtovat 100 000 Kč. Pravděpodobnost včasného doručení odhadnete na 50% a pravděpodobnost 10-tidenního zpoždění na 50%. Celková cena zpoždění je 15 000 Kč. Jaká je EMV charakterizující použití tohoto dodavatele?

• Pravděpodobnost x Dopad = Hodnota
• 50 procent x 100 000 Kč = 50 000 Kč
• 50 procent x 115 000 Kč = 57 500 Kč
• Celková EMV: 50 000 Kč + 57 500 Kč = 107 500 Kč

Při plánování celkových nákladů na používání tohoto dodavatele je vhodné využít vypočtenou částku, pokud existuje pravděpodobnost, že prodejce doručí pozdě a způsobí vám penalizaci. Obvykle se ale použije pouhých 100 000 Kč, což je sice jednodušší, ale vlastně to není správné.

Použití rozhodovacích stromů

Dodavatel A

• Pravděpodobnost x Hodnota dopadu
• 50 procent x 100 000 Kč = 50 000 Kč
• 50 procent x 115 000 Kč = 57 500 Kč
• Celková EMV: 50 000 Kč + 57 500 Kč = 107 500 Kč

Dodavatel B

• Pravděpodobnost x Hodnota dopadu
• 95 procent x 105 000 Kč = 99 750 Kč
• 5 procent x 120 000 Kč = 6 000 Kč
• Celková EMV: 70 000 Kč + 34 500 Kč = 105 750 Kč

Dodavatel B je lepší volbou (i když ne o mnoho).

Pravděpodobnost

Použití softwaru k výpočtu pravděpodobnostního rozdělení možných událostí (viz například příspěvek v minulém čísle Československého projekťáka PMI) nutí projektového manažera přemýšlet hlouběji o rozsahu možných výsledků pro jednotlivé úkoly; přínos takového modelování však často nepřevyšuje náklady. Spuštění simulací Monte Carlo může produkovat rozsah distribucí velmi rychle způsobem, kterého by samotná intuice nikdy nemohla dosáhnout. Některé vyšší programy pro správu projektů mají vestavěnou schopnost simulace Monte Carlo, zatímco nejoblíbenější software pro správu projektů nižší třídy vyžaduje doplňkový produkt. Simulace Monte Carlo umožňuje specifikovat optimistické, nejpravděpodobnější a pesimistické odhady pro trvání úkolů či náklady, přiřadit distribuční křivku (například normální) a poté spustit libovolný počet simulací. Simulátor náhodně vybírá čísla v rámci zadaných rozsahů pro každý úkol. Čím vyšší počet simulací, tím větší bude faktor spolehlivosti, protože simulátor použil dostatečný počet vzorků k upřesnění modelu. Výstup se obvykle skládá z tabulky a grafu znázorňujícího rozsah možných výsledků s individuální pravděpodobností přiřazenou každému datovému bodu a „kumulativní pravděpodobností“ překonání daného datového bodu. Kumulativní pravděpodobnost je jednoduše součet všech jednotlivých pravděpodobností až do tohoto konkrétního bodu. Příklad je, že po provedení simulace může být projektový manažer, který počítá se 125denním projektem (podle svého výpočtu metodou kritické cesty), překvapen když zjistí, že může mít pouze 5% pravděpodobnost, že projekt skončí právě 125 dní po startu. A pouze 25% kumulativní pravděpodobnost, že projekt skončí před tímto 125denním kalendářním bodem nebo nejpozději v něm. Jinými slovy, projekt s pravděpodobností 75% skončí později, než je cílové datum spočtené metodou CPM.

Shrnutí

Výpočet EMV, používání rozhodovacích stromů ani práce s pravděpodobnostmi nejsou žádná věda. Naopak je to jednoduchá matematika. Nejtěžší je získat spolehlivé vstupy do vzorců, zejména pravděpodobnost. Pokuste se přijít s rozumnými čísly a zkuste si je odůvodnit.
Při potřebě určení hodnoty rizikové události použijte výpočet EMV. Rozhodovací stromy použijte, potřebujete-li porovnat dvě možnosti, které lze porovnávat.

Chcete-li získat to, co očekáváte, musíte to kontrolovat. Vedoucí pracovník v projektově orientované organizaci musí být proaktivní při určování toho, jak projekt postupuje. Jste-li v situaci, že musíte kontrolovat postup projektu, třeba z pozice vlastníka, může se vám hodit následující informace. Ale může se vám hodit i když budete „na druhé straně barikády“, abyste věděli co můžete očekávat, nebo dokonce se před vlastníkem svého projektu projevit jako znalá osoba.

Kontrolní seznam znamená sadu otázek. Možná ale si nejste jisti správnými otázkami. Možná si nejste jisti, jak otázky pokládat správným způsobem. Nabízím tu proto kontrolní seznam otázek, které je vhodné položit, – abyste byl dostatečně informován, abyste mohl činit příslušná obchodní rozhodnutí týkající se projektu.

Pojďme si nejprve probrat vlastní otázky, které je třeba si položit. Poté fórum, na němž by mohly být tyto otázky předloženy. Při kladení těchto otázek se samozřejmě objeví problémy. Nakonec zvážíme, jak může vedoucí pracovník klást ty správné otázky, aby provedl kontrolu reality těchto akčních plánů.

Kontrolní seznam postupu projektu se skládá z 22 otázek. Položíte-li příliš málo otázek, pravděpodobně nezískáte dost informací k řádnému posouzení skutečného stavu projektu. Pokud položíte příliš mnoho otázek, pravděpodobně zahltíte projektového manažera i tým a o moc víc informací nezískáte. Těchto 22 otázek jsem rozdělil mezi čtyři fráze životního cyklu projektu – Iniciace a definice, Plánování, Exekuce a kontrola a Uzavření. Jaké otázky tedy klást projektovému týmu?

Kdy a jak by se měly tyto otázky klást?

Projektový tým obvykle generuje report pro vrcholové vedení pravidelně na konci každého cyklického vykazovaného období, tj. na konci každého týdne nebo čtvrtletí – jak požaduje vedení. V každé fázi životního cyklu projektu jsou také vytvářeny specifické výstupy související s projektem. Pomocí výše diskutovaných otázek je manažerovi k dispozici několik technik, jak dokumentaci a tyto výstupy zkontrolovat.

Jedním z přístupů je vést individuální schůzky s projektovým manažerem (za účelem posouzení stavu projektu). V závislosti na fázi projektu lze pak použít výše uvedený seznam jako ústřední bod diskuse.

Alternativním přístupem je svolávání pravidelných schůzek k přezkoumání projektů organizovaných tak, aby zdůrazňovaly pozitivní aspekty výkonnosti projektu a také odhalovaly problémové oblasti, kterým můžete vy, vedoucí pracovníci, nabídnout pomoc a řešení. Každý měsíc doporučuji vyhradit několik hodin na kontroly projektových manažerů a jejich výsledků. Osvědčuje se, když se přezkoumání účastní celý manažerský tým: vedoucí organizace provádějící projekty, manažeři skupin zdrojů zapojených do projektové práce a liniový management, ale také pochopitelně také projektový manažer a projektový tým. Projekty jsou vybírány k prezentaci náhodně. Všichni projektoví manažeři tak mají šanci prezentovat své úsilí a úspěchy vrcholovému vedení. Kromě toho tento přístup také projektové manažery upozorní, aby zůstali v kontaktu s tím, co se v projektu děje, protože mohou být kdykoli požádáni, aby takovou prezentaci provedli. Aby se neplýtvalo časem, úsilím a výdaji, nezdůrazňujte u těchto prezentací složité grafické zobrazení. Nejlépe využít vhodnou šablonu.

Po prezentaci je vhodné samostatně vyslechnout osobu odpovědnou za úspěch projektu. Tato kontrola reality může ujistit, že k vyřešení daného problému projektu je použita správná strategie. Položení výše uvedených otázek projektovému manažerovi a týmu je donutí zhosnotit jejich činnost a výsledky spíše objektivním než subjektivním způsobem.

Kontrola zabraňuje nechtěným překvapením v projektu. Kontrolní seznam postupu vedoucích projektů může pomoci klást správné otázky ve správný čas a získat informace potřebné k zajištění toho, že projekty splňují očekávání.

Koncept finanční hodnoty rizika je ukotven ve všech projektových metodikách. Ne každý PM s tímto pojmem ale kamarádí. Tak v souladu s orientací Projektového Undergroundu na základní pojmy projektového řízení zde najdete několik příkladů ze skutečného života, jak EMV vypočítat.

Projektový manažer rutinně volí mezi možnostmi, jak dosáhnout projektového cíle. Například je lepší volbou prodejce A nebo prodejce B? Upřednostnil by sponzor včasné dodání s většinou cílených funkcí nebo pozdní dodání se všemi myslitelnými funkcemi? Jaký je skutečný dopad určitého rizika, pokud k němu dojde? Jaká je správná volba mezi dvěma zly, která mají různé pravděpodobnosti výskytu a také různé dopady na projekt?

Kvantifikace rizik se pokouší poskytnout model, na jehož základě lze srovnat alternativy a vybrat takovou možnost, která nejlépe poslouží cílům projektu. Ale je zde řada problematických detailů:

• Pravděpodobnost výskytu určitého rizika je přinejlepším přibližná.
• Jednoduché modelování „stromu rozhodování“ nemusí zachytit složitost problému.
• I když je pravděpodobnost výskytu určitého rizika nízká, pokud k němu dojde, může to způsobit plnou peněžní ztrátu, a ne jeho vypočítanou „očekávanou peněžní hodnotu“.

Kvantifikace rizika začíná pokusem o výpočet „očekávané peněžní hodnoty“ (EMV) rizika. Jednoduchý způsob, jak tut hodnotu kvantifikovat je:

• Odhadněte „pravděpodobnost rizikové události“, tedy to, že nastane určité riziko, v hodnotě od 1 procenta do 100 procent,
• Odhadněte „dopad rizikové události“ rizika ve finančním vyjádření
• Vynásobte „pravděpodobnost rizikové události“ „dopadem rizikové události“ pro výpočet EMV.

Uveďme příklad. Druhý víkend v únoru například plánujete prodejní akci v Ostravě. Bude probbíhat pod širým nebem. Jako optimista počítáte pravděpodobnost deště jen na 80 procent. Zrušení akce by způsobilo na příjmech ztrátu 30 000 Kč, které by nebylo možné získat zpět jiným úsilím.

Tedy pravděpodobnost rizikové události x dopad rizikové události = očekávaná peněžní hodnota. Číselně 80 procent x 30 000 Kč = 24 000 Kč

Co znamená 24 000 Kč? Je to finanční hodnota rizika deště. Ale všimněte si, že pokud by na akci skutečně pršelo, pak náklady na projekt by byly 30 000 Kč! EMV je jednoduše číslo, které vám pomůže vybrat si mezi více možnostmi.

Z tohoto vzorce je jasné, že existují tři způsoby, jak snížit (zvýšit) očekávanou peněžní hodnotu rizika: změnit pravděpodobnost, změnit dopad nebo změnit obojí. Ale to je téma na samostatný článek o vývoji reakce na rizika (jak se vyhnout riziku, zmírnit jej nebo absorbovat).

Použití očekávané peněžní hodnoty.

Očekávaná peněžní hodnota může být užitečná při plánování reálných nákladů na danou událost. Uvažujete například o použití známého dodavatele, který odvádí skvělou práci, ale v minulosti doručoval pozdě. Podle smlouvy vás pozdní dodání vašeho produktu vašemu klientovi bude stát 1 500 Kč za den. Prodejce si za práci bude účtovat 100 000 Kč. Pravděpodobnost včasného doručení odhadnete na 50% a pravděpodobnost 10-tidenního zpoždění na 50%. Celková cena zpoždění je 15 000 Kč. Jaká je EMV charakterizující použití tohoto dodavatele?

Pravděpodobnost x Dopad = Hodnota

50 procent x 100 000 Kč = 50 000 Kč

50 procent x 115 000 Kč = 57 500 Kč

Celková EMV: 50 000 Kč + 57 500 Kč = 107 500 Kč

Při plánování celkových nákladů na používání tohoto dodavatele je vhodné využít vypočtenou částku, pokud existuje pravděpodobnost, že prodejce doručí pozdě a způsobí vám penalizaci. Obvykle se ale použije pouhých 100 000 Kč, což je sice jednodušší, ale vlastně to není správné.

Použití rozhodovacích stromů.

Rozhodovací stromy počítají EMV pro více možností. Předpokládejme, že o projekt se ucházejí dva stejně renomovaní dodavatelé a vy musíte vybrat jednoho z nich. Rozhodovací strom vám umožňuje porovnat EMV dvou dodavatelů. Dodavatel A si za projekt bude účtovat 100 000 USD (ale má značnou pravděpodobnost, že bude doručeno pozdě), zatímco dodavatel B nabídne cenu 105 000 USD. Opět vám hrozí pokuta 1 500 Kč za den za pozdní doručení:

Dodavatel B je lepší volbou (i když ne o mnoho).

Pravděpodobnost

Použití softwaru k výpočtu pravděpodobnostního rozdělení možných událostí (viz například příspěvek v minulém čísle Československého projekťáka PMI) nutí projektového manažera přemýšlet hlouběji o rozsahu možných výsledků pro jednotlivé úkoly; přínos takového modelování však často nepřevyšuje náklady. Spuštění simulací Monte Carlo může produkovat rozsah distribucí velmi rychle způsobem, kterého by samotná intuice nikdy nemohla dosáhnout. Některé vyšší programy pro správu projektů mají vestavěnou schopnost simulace Monte Carlo, zatímco nejoblíbenější software pro správu projektů nižší třídy vyžaduje doplňkový produkt. Simulace Monte Carlo umožňuje specifikovat optimistické, nejpravděpodobnější a pesimistické odhady pro trvání úkolů či náklady, přiřadit distribuční křivku (například normální) a poté spustit libovolný počet simulací. Simulátor náhodně vybírá čísla v rámci zadaných rozsahů pro každý úkol. Čím vyšší počet simulací, tím větší bude faktor spolehlivosti, protože simulátor použil dostatečný počet vzorků k upřesnění modelu. Výstup se obvykle skládá z tabulky a grafu znázorňujícího rozsah možných výsledků s individuální pravděpodobností přiřazenou každému datovému bodu a „kumulativní pravděpodobností“ překonání daného datového bodu. Kumulativní pravděpodobnost je jednoduše součet všech jednotlivých pravděpodobností až do tohoto konkrétního bodu. Příklad je, že po provedení simulace může být projektový manažer, který počítá se 125denním projektem (podle svého výpočtu metodou kritické cesty), překvapen když zjistí, že může mít pouze 5% pravděpodobnost, že projekt skončí právě 125 dní po startu. A pouze 25% kumulativní pravděpodobnost, že projekt skončí před tímto 125denním kalendářním bodem nebo nejpozději v něm. Jinými slovy, projekt s pravděpodobností 75% skončí později, než je cílové datum spočtené metodou CPM.

Shrnutí

Výpočet EMV, používání rozhodovacích stromů ani práce s pravděpodobnostmi nejsou žádná věda. Naopak je to jednoduchá matematika. Nejtěžší je získat spolehlivé vstupy do vzorců, zejména pravděpodobnost. Pokuste se přijít s rozumnými čísly a zkuste si je odůvodnit.

Při potřebě určení hodnoty rizikové události použijte výpočet EMV. Rozhodovací stromy použijte, potřebujete-li porovnat dvě možnosti, které lze porovnávat.

S odchodem do penze se (logicky) změnilo i mé okolí a zájmy těch, s nimiž se potkávám. Z prostředí korporátu a projektového řízení v něm jsem se dostal mimo jiné i k začínající a rozvíjející se malé společnosti. Klíčové pro ni je uvědomit si nejen svou pozici na trhu, ale i způsob, jak si vztahy se zákazníky udržet a jak zlepšit dlouhodobé obchodní vztahy. Z vlastní podnikatelské praxe si pamatuji, že ideální stav je když dobré vztahy se zákazníkem nejen usnadní další spolupráci s ním, ale dokonce přivádí další zákazníky – bez potřeby inzerce a propagace.
A uvědomil jsem si, že projektový manažer je v tomto vztahu klíčovým hráčem. Vždyť nejdelší a trvalý vztah, který má každá firma s klientem, je udržován prostřednictvím činností, dovedností a talentu projektového manažera. Zatímco aktivita prodejce vedoucí k realizaci obchodní příležitosti může trvat hodinu, práce na projektu může trvat klidně trvat rok nebo déle. A po celou tu dobu je projektový manažer v intimním vztahu se zákazníkem. Co role která se obvykle nazývá „key account manažer“, tedy reprezentant zákazníka v dodavatelské firmě? Nejen že řada firem je natolik malá, že tuto roli nemá specifikovánu. Ale i ti, kdo se s ní ve firmě potkávají asi vidí ten rozdíl – key account manažer se stýká se zákazníkem na jiné úrovni, potkává se s jinými lidmi a často i jinak vnímá stav a náladu ve firmě zákazníka. Prostě PM je v této roli nezastupitelný. Podívejme se tedy v rozsáhlejší úvaze nad tím, co je potřeba dělat a jak působit pro kultivaci dlouhodobých vztahů se zákazníkem.
Začněme tím, že nejlepší marketing je dělat práci dobře. To je ale podmínka nutná, nikoliv postačující. Odvádět dobrou práci naplní jen část očekávání zákazníka a je to skutečně jen začátek. Cílem jakékoli organizace by mělo být překonat očekávání klienta a v každém klíčovém vztahu vybudovat skutečnou hodnotu. Ta se vytváří průběžně.
Pro projektového manažera i vedení firmy je nezbytné, aby pochopili, že povaha vztahu vytvořeného mezi projektovým manažerem a klientem je zásadní pro vytváření budoucí hodnoty pro firmu. Vedoucí pracovníci, kteří se na roli projektového manažera při budování dlouhodobých obchodních vztahů dívají jen úzce, omezí svůj vlastní úspěch i úspěch své firmy a dokonce se mohou připravit o mnoho potenciálních příležitostí k vybudování udržitelného budoucího podnikání. Většina firem už dnes ale považuje jako skutečný ukazatel úspěchu nikoli počet získaných ocenění nebo růst firmy v čase, ale spíše schopnost generovat opakované příležitosti. A právě získání dalších zakázek, tedy opakované práce, do značné míry závisí na dovednostech a činnostech projektového manažera. Na projektového manažera by se nemělo pohlížet pouze jako na správce konkrétního projektu; role projektového manažera je pro podnikání příliš důležitá na to, aby byla jako taková zaškatulkována. Dlouhodobé zapojení klienta lze považovat za součást budování něčeho mnohem většího, než je akceptovaný projekt.
V podnikání jsou vztahy založeny na důvěře, hodnotě a dialogu. Projektový manažer má vliv na udržování všech těchto tří prvků vztahu, čímž ovlivňuje dlouhodobou životaschopnost obchodního vztahu. Je pravda že se ďábel skrývá v detailu a je to projektový manažer, kdo tyto detaily řeší. Proto je klíčové, aby projektoví manažeři měli potřebné dovednosti v oblasti řízení vztahů a aby tak mohli podporovat dlouhodobé obchodní vztahy.
Podívejte se na to, jak si stojíte ve srovnání s různými ukazateli uvedenými níže. Proč? Protože kompetentní vedení firmy to vnímá také tak, takže můžete být proaktivní. Zeptejte se sami sebe a upřímně si odpovězte, zda považujete klienty, obchodní partnery a spolupracovníky (a dokonce i dodavatele) za aktiva, o která je třeba pečovat a rozvíjet je, nebo zda vidíte ty, s nimiž se setkáváte při práci, pouze jako materiál. Protože někteří projektoví manažeři, jakmile je projekt dokončen, odloží své předchozí kontakty a začnou s novým projektem jako s novým účtem. Leckteří projektoví manažeři považují své nejlepší zákazníky za samozřejmost, nikdy si s nimi netvoří širší vztah a nezjišťují míru jejich spokojenosti. Takové způsoby myšlení nefungují u firem, které se snaží udržet konkurenční výhodu. Aby si projektoví manažeři udrželi a vychovali zákazníky v dnešním prostředí, musí nepřetržitě vztahy pěstovat a přeměňovat klienty na lidi, které jejich firma důvěrně zná.
Řízení vztahů
K tomu, aby projektový manažer mohl efektivně a konzistentním způsobem udržovat vztahy, a to jak na individuální úrovni, tak v rámci celé společnosti, jsou nutné některé dovednosti v oblasti řízení vztahů. Systém řízení vztahů zahrnuje pět klíčových dovedností. Nazvěme je pozicování, lov, koučování, vedení a farmaření. Jak jste na tom?
Pozicování. Jak jasně vyjadřujete hodnotu, kterou vy, váš tým a vaše firma přinášíte? Dokážete vyjádřit jasný a trvalý dojem různým posluchačům, a to za 30 sekund nebo méně? Pozicování je o tom znát své hodnoty a důvěryhodnost a být schopen to vše sdělit. Cílem je aby lidé pochopili, kam míříte a čím chcete přispět. Jinými slovy, vnímají vás vaši protějšci tak, jak chcete, aby vás viděli?
Lov. Jak dobře (a jak často) vytváříte a identifikujete nové obchodní příležitosti? Jak jste spokojeni s „lovením“ klientů? Tato schopnost je samozřejmě klíčová pro obchodníky a pro vedení malých firem, ale u projektového manažera je vedení ocení také, protože takový PM je schopen vyhledávat nové obchodní příležitosti u zákazníka. Některé firmy dokonce k tomu projektové manažery finančně motivují. Lidé s dobrými „loveckými“ schopnostmi převezmou iniciativu hledat přesně to, co chtějí, a pak plánují, jak za tím jít. Tato dovednost určuje šíři a rozmanitost vašich vztahů a kvalitu informací, které shromažďujete a používáte k rozhodování. Mají přímý dopad na vaši schopnost vytvářet nové příležitosti pro vás i pro vaši firmu.
Koučování. Když koučujete, nasloucháte, pečujete, radíte a pomáháte ostatním dosáhnout jejich cílů. Děláte vše, abyste v lidech vyvolali to nejlepší – nejlepší výkon, nejvyšší nasazení a nejlepší výsledky. Koučování tedy umožňuje ostatním získat od vás hodnotu.
Vedení. Vést znamená motivovat ostatní, aby s vámi spolupracovali na dosažení vašich cílů. Jde o to dělat věci prostřednictvím druhých a podněcovat skupinu osob k nejúčinnějším akcím.
Farmaření. Tento na první pohled nesouvisející název naznačuje zachování a poté sklizení veškeré hodnoty, kterou jste vytvořili a prokázali. „Farmáři“ udržují vztahy aktuální a obdělávají půdu pro současnou a budoucí hodnotu. Zasévají, pečují – a pak sklízejí!
Zaměřte se na vytváření hodnoty
Firmy, které se zaměřují na vytváření hodnoty nad rámec jediného prodeje nebo projektu, jsou ty, které přežijí a uspějí. Vedoucí pracovníci se neustále snaží kontrolovat proces komunikace mezi projektovým manažerem a klientem a podporují budování vzájemné důvěry a hodnoty, které umožňují dlouhodobý, vzájemně prospěšný vztah mezi firmou a klientem.
Velká část hodnoty vzniká souhrou projektového manažera a klienta. Pryč jsou doby, kdy se obchodní vztahy vyvíjely automaticky. Dnes si mnoho firem uvědomuje holou pravdu, že efektivní řízení vztahů s klienty závisí na budování vzájemné potřeby, prospěchu a hodnoty.
Přesto se možná najdou projektoví manažeři, kteří nevnímají, jaký mají vliv na tak dlouhodobý strategický zájem. Někteří mohou jednoduše vnímat svou práci jako úkol, který musí udělat, a že jej prostě musí dokončit způsobem, který minimalizuje obtíže a zajišťuje ziskovost firmy. V těchto případech je možná chyba v tom, že vedení firmy jim nezdůraznilo jejich důležitost, pokud jde o povahu a typ vztahu, který firma s klientem hledá. Připomeňme ale zároveň, že projektovým manažerům samozřejmě nelze jednoduše nařídit, aby se začali starat o své obchodní vztahy – zvláště pokud o to nebyli žádáni ani v minulosti. Firma by měla chápat, že pokud jsou projektoví manažeři požádáni, aby pěstovali takový vztah s klientem, že bude takové úsilí firmou odměněno a uznáno.
Role projektového manažera
Při definování role projektového manažera a dopadu, který tato role bude mít na rozvoj udržitelného vztahu s klientem, stojí za zvážení několik otázek, které si vedoucí kladou, ale které si může položit i každý PM:
• Vidí klienti projektového manažera a firmu pohledem, který preferujete?
• Jak dobře je projektový manažer napojen na klíčové kontakty klienta? Pečuje o vztahy na více úrovních?
• Jak dobře rozumí projektový manažer skutečným zájmům a cílům klienta – nad rámec specifikace projektu?
• Jak jasně projektový manažer sděluje klientům hodnotu, kterou firma projektu přináší – a co je důležitější, hodnotu, kterou může on osobně přinést prostřednictvím důkladné znalosti výše uvedených zájmů a cílů?
• Dokáže projektový manažer formulovat tuto hodnotu v jasné a přesvědčivé informaci za 30 sekund nebo méně?
Víme, že existují zřejmé osobní a profesionální kvality, které každý efektivní projektový manažer musí mít. Je to pozornost k detailu a schopnost koordinovat zdroje, formulovat cíle plánu, zvládnout více úkolů, předvídat konečný výsledek, převzít odpovědnost a vést ostatní, zprostředkovávat spory a vyjednávat podmínky. Přesto ze všech kvalit, které se u dobrého projektového manažera očekávají, je pro budování vztahu nezbytná schopnost prezentovat klientovi hodnotu firmy. A touto hodnotou je víc než schopnosti firmy – je to míra, do jaké může projektový manažer porozumět tomu, co je pro klienta důležité, a snažit se vnést do vztahu více dimenzí. To je dodatečná hodnota, kterou může vnést právě jen projektový manažer. Jedná se o personalizovaný „branding“ – vyjádření hodnoty specifické pro klienta, která odlišuje firmu od ostatních a pěstuje trvalý vztah.
Vedení firmy musí také vzít v úvahu, že díky pravidelnému kontaktu s klienty mohou projektoví manažeři sloužit jako kritické zdroje pro kultivaci dalších obchodních příležitostí pro firmu. Projektoví manažeři mají často nejlepší pozici pro to, aby rozvíjeli vztahy a ovlivňovali rozhodování v terénu (nebo na místě projektu) ve prospěch firmy. Pro maximalizaci tohoto potenciálu by vedení firmy mělo zvážit potenciální souhru mezi projektovým manažerem a klientem ve světle následujících kritérií:
• Rozumí projektový manažer klientovi a jeho podnikání?
• Rozumí projektový manažer cílům klienta nejen z hlediska daného projektu i toho, kde se klient hodlá nacházet za 18 měsíců až pět let?
• Má projektový manažer schopnosti nad rámec technických úkolů?
• Jsou důležité netechnické znalosti předávány klíčovým kontaktům projektových manažerů?
• Udržuje projektový manažer neustálý kontakt s klientem? Jak často a jak?
• Vyžaduje projektový manažer zpětnou vazbu? Je tato zpětná vazba dostatečně předávána vedení?
• No a v neposlední řadě to základní: řídí projektový manažer projekt efektivně, využívá správné zdroje a tak dále?
V neposlední řadě projektový manažer disponuje odbornými znalostmi a dovednostmi, které se hodí pro mentorování a školení zaměstnanců zákazníka. To je příležitost se seznámit s metodami, postupy a systémy firmy zákazníka. A to pochopitelně také slouží vytvoření dodatečného dlouhodobého propojení dodavatelské firmy s klientem.

Igor Luhan

Kdo „spadne“ do korporátního prostředí, může se zpočátku ztrácet v psaných i nepsaných pravidlech, kterými je obklopen. Jakkoliv je každá firma svým uspořádáním i způsobem práce jedinečná, lze najít čtyři klíčové součásti, které se dotýkají projektového managementu – Portfolio Management System (orientace na produkty), Process Management System (orientace na standardní procesy), Organizational Management System (platforma) a Performance Management System (výkon lidí). Z větší části se dotýkají zásad, standardů, postupů a pokynů, které definují to, jak má být prováděna práce při řízení projektu. Je třeba si uvědomit vliv této infrastruktury na projektové řízení. Pojďme se proto na ně trochu podívat.

Portfolio Management System zajišťuje aby projekt byl založen na zdravých strategických obchodních rozhodnutích. Umožňuje podniku spravovat sadu projektů. Systém správy portfolia má pět subsystémů:

• Vyžádání (provádění správných projektů),
• Výběr (zastavení těch nesprávných),
• Stanovení priorit (dělat je ve správném pořadí),
• Registrace (kodifikace v centrálním úložišti) a plánování podnikových zdrojů
• Zdroje (personální obsazení správnými lidmi).

První proces, proces vyžádání, poskytuje konzistentní model tak, aby jej mohli všichni dodržovat. Tento model definuje jak má navrhovatel připravit informaci o obchodním případu, která bude následně vyhodnocována tvůrci obchodních rozhodnutí organizace. Následuje proces výběru, během kterého rozhodující osoby schválí ty projekty, které mají pro organizaci přidanou hodnotu, a odmítnou ty projekty, které ne. Poté, co jsou určité projekty schváleny, stejná skupina osob s rozhodovacími pravomocemi stanovuje prioritu projektů, a to vzhledem k předem definovaným obchodním kritériím. To znamená určí ty projekty, které budou mít větší podporu a ty, které nebudou. Příslušné informace, jako je klient projektu, rozsah projektu a členové týmu, jsou zapsány do centralizované databáze, ke které mají všichni přístup. Kromě toho jsou tyto schválené a prioritní projekty personálně (nebo zdrojově) vztaženy ke všem projektům v rámci portfolia a vzhledem k místu, kde se projekt nachází v žebříčku priorit.

Systém řízení procesů (Process Management System) definuje pro schválený projekt postup ve všech jeho fázích – Definice, Plánování, Provedení/Kontrola a Uzavření. Tento systém zajišťuje konzistentní a profesionální řízení projektů v celé organizaci. Schválený projekt začíná ve fázi definice, kde se vytvoří projektová charta. Ta se stává vstupem do fáze plánování, kde se vytváří plán projektu, obsahuje například harmonogram, personální plán, rozpočet projektu atd. Charta a plán projektu se pak stanou základem pro fázi provádění a kontroly projektu. Během této fáze projektový tým vytváří zprávy o stavu a pochopitelně vznikají výstupy. Jakmile je projekt u konce, vstupuje se do fáze ukončení, z níž jsou získané zkušenosti dokumentovány a archivovány pro referenci v příštích projektech. Uvedený „základní“ proces rozšiřují různé pomocné procesy, jako je proces řízení rizik, proces řízení změn, proces zajišťování a kontroly kvality a proces řízení dodavatele a dodávek.

Organizational Management System definuje politické interakce mezi odděleními a mezi lidmi v rámci projektové komunity. Je strukturou správy a řízení, která definuje role, odpovědnosti a autority. Tradičně převažuje organizační struktura, nazývaná maticovou strukturou. Maticová struktura je typická tím, že společně pracují v týmu zástupci z různých funkčních oblastí. Jak známe z praxe, toto křížově fungující uspořádání přináší problém více priorit.

Častou součástí organizační struktury maticového projektu je projektová kancelář, Project Office. Toto autonomní oddělení, obsazené odborníky na projektové řízení, by se mělo stát ústředním bodem disciplíny projektového řízení. Postupně projektová kancelář získává důvěryhodnost, buduje odborné znalosti, roste jí sebevědomí a současně zvyšuje svoji odpovědnost v rámci organizace. Stanovuje projektovému managementu výkonnostní cíle, jsou stanovena a odsouhlasena výkonnostní očekávání a plány osobního rozvoje.

Zbývá Performance Management System. Při hodnocení, prováděném obvykle v cyklu 12 měsíců, projektový manažer diskutuje jak se svým liniovým (funkčním) manažerem a vlastníkem projektu, ale i s klientem projektu. Také členové projektového týmu vedou průběžné rozhovory se svými manažery, přičemž se využívá vstup od projektového manažera. Dialogy se zaměřují na to, zda účastníci projektu dosahují svých výkonnostních cílů či nikoli (a také se dotýkají osobního rozvoje jednotlivých pracovníků). Pokud tomu tak není, je třeba změnit cíle nebo plány nebo se účastníci projektu musí těmto závazkům znovu přizpůsobit. Jakmile se projekt chýlí ke konci, stává se součástí procesu hodnocení výkonu. I to patří do tohoto systému. V tomto procesu, nazývaném často Post-implementation Review (PIR), se připraví oficiální dokument, a to na základě vstupu od příslušného klienta nebo projektového manažera. Hodnocení výkonu poté provede liniový manažer.

Doufejme, že tento přehled vám pomohl v orientaci v korporátním prostředí. Pro úspěšnou spolupráci s okolím projektu je třeba jej dobře poznat. Bohužel dnešní doba přinášející agilní pohled na vše tyto principy rozmlžuje, takže v konkrétním korporátu nemusíme určité systémy najít ve formě samostatně popsané entity. To ale nic nemění na tom, že tam někde stejně jsou, i když skryté, protože bez nich by těžko velký korporát mohl dlouhodobě existovat.

Autor: Igor Luhan

Nejdříve k terminologii.

Mentor je odborník, vkládá osobní zkušenost a své ego, byl úspěšný, dává to najevo, je ikonou, lidé ho protoc vyhledávají, má autoritu. Dává návody, které se jemu osvědčily. Hodnotí, a může dávat zpětnou vazbu. Cíl stanovuje společně s klientem. Trochu přebírá zodpovědnost za výsledek. Může pracovat i s vnější a negativní motivací.

Lektor: předává informace, znalosti.

Učitel: předává informace, v moderní době i užívá koučovací přístupy.

Konzultant: předává know-how, může i užívat koučovací přístupy;

Terapeut: pomůže vyrovnat se s minulostí v hodně citlivých tématech, pracuje i
s nemocemi, nutné je speciální vzdělání (typicky psycholog či psychiatr); dává
interpretace chování (na základě teorií a metodik). Napravuje chyby. Může
pracovat i s minulostí a s negativními aspekty.

Trenér: sdílená zodpovědnost. Odborník. Jasná metodika. Poskytuje rady a
instrukce. Tlačí na výkon. Sleduje chyby a bariéry svěřence. Dává zpětnou vazbu,
zpravidla hodnotí. Může kritizovat. Často využívá vnější motivaci. Bývá spíše
direktivnější. Často sám stanovuje cíle a metody. Může použít koučink.

Poradce: Předává rady a zkušenosti v oboru. Musí být odborníkem v oboru.
Analyzuje. Nabízí možnosti. Cesta vede k cíli rychleji. Využívá jak vnější, tak
vnitřní motivaci. Nemusí být zkušenější než klient.

Kouč se zaměřuje na:

• Témata s velkým dopadem (na klienta, rodinu, ostatní lidi, tým, firmu).
• Na budoucnost.
• Pozitivní pohled.
• Na to, co klient může ovlivnit.
• Na otázky, na něž zatím není odpověď.

Kdy si typicky najmout kouče a proč – pokud chci:

• dosáhnout lepších výsledků,
• dále se rozvíjet a zdokonalovat,
• snadněji dosahovat svých cílů,
• ušetřit čas,
• lépe vybalancovat svůj život,
• naučit se prožívat úspěch.

Kouč pomůže růst, zkoumat, pochopit sebe sama, zlepšovat se, zrát. Používat vlastní rozum. Nespoléhat na to, co říkají druzí. Mít větší možnost volby. Zvýšit důvěru ve vlastní schopnosti. Přijmout větší zodpovědnost. Odstraňovat bariéry, najít cestu k pozitivní změně. Vede to na rychlejší vyřešení problému a dosažení cílů (osobních i profesionálních). Mohu čekat změnu, která se bohatě vyplatí.

Co chce kouč po klientovi (správné postoje):

• Zvědavost; reflexi, pozornost
• Zdravý pohled do budoucnosti
• Nadhled (či schopnost jej získat)
• Víru ve změnu ( v průběhu koučování ji lze zvýšit)
• Zaměření na růst
• Ochotu učit se.
• Aktivitu mezi schůzkami. Ochotu zastavit, či začít aktivity identifikované při koučovacím sezení.

Co nejčastěji brání změně u klienta:

• Ego. Snaha ukázat, že „mám pravdu“.
• Neochota mít zodpovědnost za sebe.
• Když se ve skutečnosti nechce změnit.
• Obava ze sdílení pocitů (nadměrné uzavírání se).
• Neuvědomování si dopadů na druhé (zamlžené zrcadlo).
• Posuzování sebe sama, ostatních, okolností (vnitřní soudce).
• Lpění (na věcech, pozicích, názorech okolí, …). Staré křivdy.
• Je příliš pozdě (se změnit).

Obecně o koučinku:

• Chceš-li jít rychle, jdi sám. Chceš-li dojít dál a na lepší místo, než jsi kdy byl, jdi s někým.
• Kdybys to dokázal vyřešit sám, už bys to dávno vyřešil.
• Koučink pomáhá lidem vyhrávat.
• Všichni potřebujeme pomoci. Nic špatného na tom není.

Chcete-li začít sami, můžete si každý večer položit šest denních otázek: Udělal jsem dnes to nejlepší, abych:

1. si stanovil jasné cíle?
2. pokročil v plnění cílů?
3. byl šťastný?
4. našel smysl mého života?
5. budoval pozitivní vztahy?
6. byl plně angažovaný?

Odpovědi si zapisujte. Můžete časem přibrat partnera či kouče. V delších intervalech dělejte review (dejte si připomínku do kalendáře).

Máte-li potíže, místo „Proč se mi to děje“ se ptejte „Proč se to pro mne děje“ (tedy co si z toho můžu vzít; jaké rozhodnutí či akci podniknu, které bych jinak neučinil). Nezáleží kde začínáš, důležité je, kam se dostaneš. Pokud nežijete svou vizi, hrozí, že budete žít vizi někoho jiného. Převezměte kontrolu nad svou budoucností, protože pokud to neuděláte vy, udělá to někdo jiný.

Chcete-li zažít více o tomto tématu a prakticky si vyzkoušet jednu techniku, zúčastněte se příští přednášky Projektového Undergroundu.

Autor: Milan Schwarzkopf