Projektový Underground

Když mluvíme o roli mentora, vzpomeňme na Odyssea. Svého syna nechal v péči starého a důvěryhodného přítele: mentora. Jakkoliv se tato role dnes udává i jako sponzor, kouč, důvěrník, průvodce či poradce – jde vždy o efektivní spolupráci s učněm. Zkušenost bohužel ukazuje, že občas mentor zakolísá a stane se diktátorským, hrozivým vládcem, který vede učedníka směrem k osobnímu cíli mentora spíše než k cíli učedníka. Stát se mentorem je ale obrovskou příležitostí, jak získat vhled do pohledu jiného člověka a nakonec se i sám něco naučit, zvýšit svou osobní kompetenci a rozšířit své komunikační a manažerské dovednosti.

Kdo již pracoval jako mentor, zná radost z nastartování schopností jednotlivce dosáhnout a překročit svůj potenciál a začít růst. V roli mentora platí pár zásad:

• Určitě sdílejte odhodlání dosáhnout dokončení úkolu. Jasně uveďte cíle, kroky k jejich dosažení a individuální příspěvek k jejich dosažení.
• Pomáhejte členům týmu riskovat. Poskytněte jim příležitost, aby získali povědomí o svých osobních preferencích rizika, a poté aby uvedli důvod pro rozšíření (nebo odstranění) této hranice.
• Pomozte zvládat přirozené reakce na rizika a problémy. Pochopte pozitivní i negativní prvky, které působí na vnímání, a hledejte alternativní pohledy.
• Mentor je v životě mentorovaného pouze přechodnou postavou. Zdůrazněte dočasnou povahu mentorství, prosazujte schopnost jednotlivce samostatně vykonávat každou životní událost nebo zkušenost, řešit ji a povznést se k ní.
• Zvyšujte pracovní výkon mentorovaných. Poznejte jeho aktuální schopnosti a dohodněte se, jak je nejlépe rozšířit.
• Podporujte kvalitu rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem. Respektujte osobní preference a soukromé závazky a pracujte otevřeně a čestně, abyste zajistili, že všemu bude věnována náležitá pozornost.

Chcete-li se stát dobrým mentorem, začněte tím, že pochopíte svou roli a věnujete svůj čas nezištně rozvoji druhého. Činnost mentora po dobu alespoň 18 až 24 měsíců vyžaduje vysoké nasazení: kritická je otevřená a upřímná komunikace o výzvách, potenciálních řešeních, rizicích a následném učení, ale i zpětná vazba.

Dobré mentorství vyžaduje poctivost, píli, respekt k soukromí a schopnost soustředit se na přesvědčení a hodnoty druhého. Výzvou je porozumět sobě dostatečně dobře, abyste věděli, zda jste schopni nezaujatě naslouchat argumentům druhého, objektivně kritizovat potenciál, který každý argument nabízí, a srovnat se s tím, že váš svěřenec se často rozhoduje proti vašemu „lepšímu úsudku“.

Můžete začít rozumět svému svěřenci, když se zaměříte na osobní vizi. Na začátku požádejte svěřence, aby popsal svůj cíl. Dále pak založte vztah na běžně skrytých individuálních atributech, včetně:

• Sebevědomí/sebeúcta – víra v to, co je možné, důvody pro omezení, ochota vidět potenciál.
• Hodnoty/Normy – pozadí, priority, hodnoty v přátelství, asociace, zpětná vazba a náhled.
• Kultura/vzdělání – rodinné zázemí, země, jazyk a další kulturní vlivy
• Zkušenosti – osobní a pracovní události, které utvářely život svěřence; klíčoví lidé, kteří ovlivnili volby minulé i současné.
• Postoj k riziku
• Předsudky týkající se sebe a druhých.

Jako mentor byste měl plánovat kdy a pravidelně se scházet, na to musíte mít vyhrazený čas. Oba účastníci musí mluvit otevřeně, bez obviňování. Mentorovi musí být jasné, že jeho rolí je podpora – nikoli vedení. Aby byl čas produktivní, musí být stanoveny cíle. Na schůzkách pak nezapomeňte definovat následné kroky. Zásadní je konzistence přístupu k naslouchání, diskuzi a zpětné vazbě.

Důvěra mezi lidmi se musí zasloužit. Jako mentor musíte dodržet naprostou důvěrnost diskuse. Pouze po předchozí dohodě lze jakýkoli problém komunikovat s někým mimo vztah. Mentoring je postupný proces, který je třeba pečlivě pěstovat a rozvíjet s náležitým respektem ke kulturním preferencím jednotlivce.

Důvodem, proč někteří manažeři selhávají, je to, že jsou příliš měkcí. Chybí jim odvaha být tak efektivní, jak by měli a jak potřebují být. Uveďme pár příkladů:

• Přikládají vyšší hodnotu tomu, co se jim líbí, než tomu, aby byli efektivní.
• Přijímají spíše konsensuální řízení, než aby převzali osobní odpovědnost.
• Dávají velký pozor, aby byl klid a „nerozhoupali loď“.
• Obětují osobní integritu za snadnost schválení.
• Odvracej těžká rozhodnutí od sebe nebo čekají do posledního možného okamžiku, aby činili pouze bezpečná rozhodnutí.
• Pracují na snadných věcech na úkor těch nejdůležitějších.
• Vyhýbají se nutné a včasné konfrontaci.

Očekáváte-li, že budete jako lídr trvale úspěšní, musíte prokázat odvahu vést sebe a svůj tým k úspěchu. Není to o úsilí nebo vznešených záměrech; jde o výsledky. V té souvislosti si musíme promluvit o:

• Práci
• Oblasti odpovědnosti
• Potřebě vést navzdory tomu, co se kolem vás děje.

Vedení nejprve vyžaduje, abyste porozuměli své práci: svým rolím a povinnostem. Pokud si s tím nejste jisti, definujte je (v obecné úrovni) jako odrážky a předložte je svému šéfovi. Neptejte se jej, jaká je vaše práce; ale řekněte mu, co jako svou práci vnímáte vy a vyhledejte dohodu a podporu. Tento přístup demonstruje iniciativu a ukazuje, že vám záleží na vašem úspěchu i úspěchu vašeho šéfa.

Jakmile pochopíte svou práci, jste nyní ve fázi „vyznačit své území“. Vaše doména odpovědnosti je definována, i odpovědnosti a závazky, které tam spadají. Je vaší rolí prokázat vedení potřebné k úspěšnému provedení všeho ve vaší doméně. Oblast odpovědnosti projektového manažera zahrnuje výkon všech členů projektového týmu a desítek dalších, které potřebuje pro to, aby zajistili úspěšné provedení a ukončení projektu.

Oblast odpovědnosti je téměř vždy širší, než si většina lidí na první pohled myslí. Podle mých zkušeností si většina „vůdců“, kteří jsou mikrořízeni shora, to způsobili sami, tím že byli mikrořízeni svými vlastními činy – nebo přesněji svou nečinností: nedostatkem důsledné odvahy věci uskutečnit.

Být trvale úspěšný jako vůdce vyžaduje odvahu. Jak ji můžete získat? Není to vždy snadné, ale se správným nastavením mysli můžete se slabým a neefektivním chováním zatočit. Většinou víte, co je správné udělat. Je na vás, abyste se toho chopili! Poslední myšlenka: Mnoho lidí si přeje, aby sebrali odvahu, kterou u ostatních tolik respektují. Pokud se to týká vás, předstírejte to! Jakkoli to může znít neupřímně, předstírejte to! Proč? Protože nikdo nepozná rozdíl. A po chvíli tomu sami uvěříte. Stanete se tím, na co celý den myslíte. Odvaha je vzdálená jen o to pomyšlení.

Důvodem, proč někteří manažeři selhávají, je to, že jsou příliš měkcí. Chybí jim odvaha být tak efektivní, jak by měli a jak potřebují být. Uveďme pár příkladů:

• Přikládejí vyšší hodnotu tomu, co se jim líbí, než tomu, aby byli efektivní.
• Přijímají spíše konsensuální řízení, než aby převzali osobní odpovědnost.
• Dávejí velký pozor, aby byl klid a „nerozhoupali loď“.
• Obětují osobní integritu za snadnost schválení.
• Odvracej těžká rozhodnutí od sebe nebo čekají do posledního možného okamžiku, aby činili pouze bezpečná rozhodnutí.
• Pracují na snadných věcech na úkor těch nejdůležitějších.
• Vyhýbají se nutné a včasné konfrontaci.

Očekáváte-li, že budete jako lídr trvale úspěšní, musíte prokázat odvahu vést sebe a svůj tým k úspěchu. Není to o úsilí nebo vznešených záměrech; jde o výsledky. V té souvislosti si musíme promluvit o:

• Práci
• Oblasti odpovědnosti
• Potřebě vést navzdory tomu, co se kolem vás děje.

Vedení nejprve vyžaduje, abyste porozuměli své práci: svým rolím a povinnostem. Pokud si s tím nejste jisti, definujte je (v obecné úrovni) jako odrážky a předložte je svému šéfovi. Neptejte se jej, jaká je vaše práce; ale řekněte mu, co jako svou práci vnímáte vy a vyhledejte dohodu a podporu. Tento přístup demonstruje iniciativu a ukazuje, že vám záleží na vašem úspěchu i úspěchu vašeho šéfa.

Jakmile pochopíte svou práci, jste nyní ve fázi „vyznačit své území“. Vaše doména odpovědnosti je definována, i odpovědnosti a závazky, které tam spadají. Je vaší rolí prokázat vedení potřebné k úspěšnému provedení všeho ve vaší doméně. Oblast odpovědnosti projektového manažera zahrnuje výkon všech členů projektového týmu a desítek dalších, které potřebuje pro to, aby zajistili úspěšné provedení a ukončení projektu.

Oblast odpovědnosti je téměř vždy širší, než si většina lidí na první pohled myslí. Podle mých zkušeností si většina „vůdců“, kteří jsou mikrořízeni shora, to způsobili sami, tím že byli mikrořízeni svými vlastními činy – nebo přesněji svou nečinností: nedostatkem důsledné odvahy věci uskutečnit.

Být trvale úspěšný jako vůdce vyžaduje odvahu. Jak ji můžete získat? Není to vždy snadné, ale se správným nastavením mysli můžete se slabým a neefektivním chováním zatočit. Většinou víte, co je správné udělat. Je na vás, abyste se toho chopili! Poslední myšlenka: Mnoho lidí si přeje, aby sebrali odvahu, kterou u ostatních tolik respektují. Pokud se to týká vás, předstírejte to! Jakkoli to může znít neupřímně, předstírejte to! Proč? Protože nikdo nepozná rozdíl. A po chvíli tomu sami uvěříte. Stanete se tím, na co celý den myslíte. Odvaha je vzdálená jen o to pomyšlení.

Stálí příznivci již vědí, že už proběhlo několik kol přípravy k certifikaci manažera programu PgMP. Tato certifikace je dalším logickým krokem v kariérním postupu projektového manažera. Tak jak obvykle úspěšní projektoví manažeři řeší stále větší a složitější projekty, nevyhnutelně se posouvají ke správě několika projektů v programu. Certifikace PgMP může projektovým profesionálům nejen pomoci k jejich práci, ale je také krokem k formálnímu uznání jejich dovedností, zkušeností, schopností a důležitosti pro mateřskou organizaci. Zkouška k této certifikaci je výrazně náročnější než zkouška PMP. Ale už fakt, že několik absolventů úspěšně certifikaci získalo a že poznatky využívají ukazuje, že to je zvládnutelné. V nadcházející době, kdy se stále více budou stírat rozdíly mezi tradičním a agilním projektovým řízením, a zároveň i mezi projektovým řízením jako takovým a jinými znalostmi z dalších oborů, to pro profesionála představuje možnost pokračovat a rozvíjet se ve směru, který jej baví. Jak zůstat profesionálem, nepostradatelným pro zaměstnavatele, bez nutnosti pronikat do nejrůznějších aplikačních oblastí.

Manažer programu odpovídá za přímou spolupráci s projektovými týmy, za odstraňování potenciálních překážek, jako jsou problémy se zdroji, rozpočtová omezení, problémy s peněžními toky, nebo konflikty při plánování. Řídí projektové činnosti a nastavuje obecné podmínky pro projekty svého programu. Pro projekty definuje systémy kontroly času a nákladů, schvaluje platby projektům, spravuje změny smluv, a další věci související s vlastnictvím projektů. Pod jeho dohledem probíhá definice potřebných projektů i uvedení výstupů projektu do provozu. Když je čas uzavřít projekt, pak povoluje uzavření projektu.

Správa programu poskytuje komplexní pohled na celý program. Odpovědností programového manažera je vědět o všech projektech a zajistit, aby se různé cíle jednotlivých projektů vzájemně nerušily, ale doplňovaly. Manažer programu dohlíží na aktivity z ptačí perspektivy. Musí být schopen se na ně dívat z pohledu celé organizace a je nezastupitelný při koordinaci rozvojové snahy firmy. Dostává se tak do centra dění při rozvoji, což je nejen náročné, ale i velice zajímavé.

Příprava proběhne ve skupině několika zájemců formou diskuzí podpořených přípravou prezentací k vybraným tématům. Máte zájem se dále rozvíjet? Právě se formuje další studijní skupina. Více najdete na http://www.pmp-test.eu/skoleni-apriprava-2/ready-to-certify-capm/.

A na závěr aktualizace: Další skupina zájemců si právě konkrétně domlouvá další běh přípravy. Budeme se scházet na společné přípravě, a to v průběhu několika sobot, asi v Brně (záleží na společné dohodě), a společně se budeme připravovat k této prestižní certifikaci. Začneme v nejbližší době. Tato forma společné přípravy je jediná funkční cesta k úspěchu u zkoušky – není žádný „běžný“ kurs, který by vás připravil. Další příležitost k vytvoření podobné skupiny zájemců bude ale zase až za několik let, protože zdaleka ne každý si na tuto certifikaci troufne a zdaleka ne každý posbíral dostatek zkušeností.

V tomto roce byla na ČZU obhájena diplomová práce Tomáše Hofmana na toto zajímavé téma. Přinášíme z ní základní informace, přičemž celý text je pochopitelně veřejně dostupný na https://is.czu.cz/zp/.

Pozice projektového manažera se v tomto světě začíná velice rozmáhat a stává se velmi uznávanou a potřebnou pozicí této doby. Dle Marka Phillipse se za posledních 20 let zvýšil počet profesionálních projektových manažerů o 240 % a můžeme očekávat další růst. Projektový manažer může působit v mnoha různorodých odvětvích jako jsou například informační technologie, bankovnictví nebo stavebnictví. Důvodem výběru IT odvětví byla první zkušenost autora práce v této oblasti a další jeho profesní rozvoj tímto směrem. Odvětví bankovnictví bylo vybráno z důvodu profesního zázemí a autorovy rodiny. Zájem popsat a porovnat kompetence byl nasnadě. Kompetence ve vymezené až formalizované formě se užívají v obou odvětvích. Odvětví stavebnictví bylo zvoleno už na základě potřeby dalšího srovnání bez přímé vazby autora. Práce je tím zajímavá, neboť dvě ze zmíněných odvětvích jsou popisovány z pohledu osobní a profesní zkušenosti.

Jedná se o atraktivní téma, neboť behaviorální kompetence dle IPMA ICB verze 3.2 standardu jsou popsány tak, že každý projektový manažer by měl ovládat všechny kompetence, ale už není nikde specifikováno, které jsou například nejdůležitější a využívanější, pro která odvětví. Motivací práce bylo předat čtenářům vhled do oblasti projektového managementu dle standardu IPMA ICB verze 3.2 – behaviorálních elementů způsobilosti a ukázat, které kompetence by pro které oblasti měly dávat větší smysl v seberozvoji nežli kompetence jiné.

Behaviorální kompetence projektových manažerů dle standardu IPMA ukazují, jakými kompetencemi by měl být vybaven projektový manažer, avšak musíme brát v potaz, že se jedná o dovednosti/ schopnosti/znalosti, což znamená, že každý člověk přikládá jinou hodnotu ke každé z nich. Výsledky ukazují, že důležitost se liší napříč odvětvími, a to zejména u šesti kompetencí a těmi jsou: asertivita, kreativita, diskuse, konflikty a krize, porozumění hodnotám a etika. Využívanost se liší u kompetencí: uvolnění/relaxace, vyjednávání, etiky asertivity. Přičemž asertivita je využívána více s rostoucím věkem respondentů.

Doporučením v práci pro čtenáře, jak se zlepšit v kompetencích, je jeho navýšení zájmu o danou problematiku, tj. studium a četba literatury, návštěvy konferencí, zapojování se do diskusních akcí, účast na kurzech.

Důležitost behaviorálních kompetencí projektových manažerů se liší mezi jednotlivými odvětvími. V oblasti informačních technologií hodnotilo 77 % dotázaných využívání behaviorálních kompetencí jako velmi důležité, v oblasti bankovnictví pak 69,7 % a v oblasti stavebnictví jen 55,7 %. Naopak v oblasti stavebnictví hodnotilo 11,5 % dotázaných využívání behaviorálních kompetencí jako spíše nedůležité. V oblastech bankovnictví a informačních technologií zvolilo odpověď spíše nedůležité jen 1,3 %, respektive 2,9 % dotázaných. Asertivita je nejdůležitější v oblasti bankovnictví, kde ji jako velmi důležitou zvolilo 60,5 % dotázaných. V oblasti stavebnictví je pak nejméně důležitá – 21,3 % dotázaných ji hodnotilo jako spíše nedůležitou. Kreativita se zdá být nejdůležitější v oblasti stavebnictví, v oblasti IT je pak nejméně důležitá. Diskuse je nejdůležitější v IT oblasti, nejméně pak v oblasti stavebnictví. Konflikty a krize jsou nejdůležitější v oblasti IT, v oblasti stavebnictví nejméně důležitá. Porozumění hodnotám se zdá být nejdůležitější v oblasti IT, v oblasti stavebnictví je pak nejméně důležitá. Etika se zdá být nejdůležitější v oblasti bankovnictví – spíše jako nedůležitou ji zvolilo jen 2,6 % dotázaných.

Využívanost behaviorálních kompetencí projektovými manažery se liší mezi jednotlivými odvětvími. V oblasti informačních technologií hodnotilo 63,8 % dotázaných využívání behaviorálních kompetencí jako velmi využívané, v oblasti bankovnictví pak 56,6 % a v oblasti stavebnictví jen 39,3 %. Naopak v oblasti stavebnictví hodnotilo 14,8 % dotázaných využívání behaviorálních kompetencí jako spíše nevyužívané. V oblastech bankovnictví a informačních technologií zvolilo odpověď spíše nedůležité jen 2,9 %, respektive 9,2 % dotázaných. Asertivita je nejvyužívanější v oblasti IT, v oblasti stavebnictví nejméně využívaná. Relaxace je nejvyužívanější v oblasti bankovnictví, v oblasti IT nejméně využívaná. Vyjednávání je nejvyužívanější v oblasti bankovnictví, v oblasti stavebnictví nejméně využívaná. Etika je nejvyužívanější v oblasti bankovnictví, v oblasti stavebnictví nejméně využívaná. Kreativita je nejvyužívanější v oblasti stavebnictví, v oblasti IT nejméně využívaná. Orientace na výsledky je nejvyužívanější v oblasti bankovnictví, v oblasti stavebnictví nejméně využívaná.

Existuje vztah mezi důležitostí a využívaností jednotlivých behaviorálních kompetencí. Prokázal se statisticky významný vztah mezi důležitostí a využívaností všech behaviorálních kompetencí. Čím byla behaviorální kompetence hodnocena jako důležitější, tím byla i více využívána

Existuje vztah mezi využívaností jednotlivých behaviorálních kompetencí a věkem. Prokázal se statisticky významný vztah mezi věkem a asertivitou. Asertivita je využívána více, čím je respondent starší – zřejmě s rostoucím počtem profesních zkušeností roste i míra asertivního přístupu respondenta. Toto zjištění se však příchodem mladších generací, jenž jsou hodnotově jinak orientované, může lišit.